El arte de la multiplicación

Hace 15 años Alberto Torrado repartía pizzas para sacar adelante su primer establecimiento. Hoy su
Gabriela Ruiz

Un proverbio japonés dice que es mejor que 100 personas den un paso adelante, que un hombre camine 100 pasos. Visión que Alberto Torrado, presidente de la empresa pública Alsea, comparte. “Oye, no me gusta el protagonismo”, adelanta tras el usual “mucho gusto, ¿cómo estás?” Sencillo y casual, se sienta para empezar la entrevista rodeado de un entorno minimalista, en la colonia Condesa. A sus 40 años prefiere no hablar de él mismo. Es de quienes defienden que los logros de la empresa son la suma del esfuerzo de miles, pero nadie duda que su batuta es clave en la concepción y el desempeño de la compañía.

- Con ventas por $2,730 millones de pesos en 2003 y una utilidad neta consolidada de $118 millones, Alsea aglutina a la franquicia maestra de Domino’s Pizza y 60% de los establecimientos de Burger King en México. ¿Demasiada grasa y carbohidratos? ¿Por qué no empujarlos con una tasa de café Starbucks? Su administradora de cadena de abasto, DIA, se encarga de entregar todos los insumos en condiciones óptimas a los puntos de venta.

- Alsea ya capta uno de cada $10 pesos que se venden de comida rápida en México, un mercado de $2,500 millones de dólares, según la consultora Omnibus. Mantiene su tamaño mediano, y aun así se atrevió a dar el salto a Brasil. Torrado ve nuevas posibilidades de franquicias. De los grandes sectores que componen el negocio ya tiene dos, pizzas y hamburguesas. Los analistas esperan que pronto brinque al segmento del pollo, que supone 24% del mercado.

- El secreto de un negocio enfocado al servicio –él introdujo el concepto de que si la entrega no se hacía en 30 minutos, la pizza es gratis– ha sido una política de recursos humanos destinada a evitar la fuerte rotación de personal. Cuando visita las tiendas los empleados le llaman Alberto, ni licenciado, ni don, ni señor Torrado. “Estamos muy emocionados de que venga a vernos”, dice Irais Verdin, gerente de Domino’s Pizza Bosques, antes de empezar la sesión fotográfica, en medio del bullicio de llamadas telefónicas y el ir y venir de repartidores.

- La gerente de 27 años empezó como telefonista hace cuatro años, un semestre después empezó a preparar pizzas durante ocho meses. Hoy, a la espera de un bebé que sale del horno en marzo, dice que le toca motivar a sus subordinados. Quiere que preparen pizzas de primera y le den buen servicio al cliente.

- “Nos dan cursos y tenemos que bajar la información a todos nuestros compañeros”, explica. Durante 2003 la empresa invirtió $8.4 millones de pesos en capacitación. Sin darse cuenta del vientre abultado, Torrado le pregunta si disfrutó la convención de empleados recién efectuada. Irais se lleva las manos a la panza y le dice que no puede viajar. “¿Es niño? Se ve que viene grande, ¿todo bien?”, se excusa Alberto. Y se dirige a saludar a todos los trabajadores atareados en la cocina.

- Durante la susodicha convención, el empleado del año se ganó una casa, otros obtuvieron automóviles para que al bajarse de la moto al finalizar su turno puedan regresar a casa. Las 6,822 personas que componen la nómina de Alsea gozan hoy de los frutos de una idea e inspiración de dos hermanos de veintitantos años a finales de los 80.

- El inicio
Durante su estancia en Estados Unidos como estudiantes, Alberto y su hermano Cosme comían con frecuencia Domino’s Pizza. Tras concluir sus estudios idearon traer la franquicia a México por su potencial. ¡Sorpresa! La primera tienda ya estaba abierta en Tecamachalco desde finales de los 80. Tres tiendas después lograron abrir la propia en San Ángel. Entre los olores del queso fundido y la masa crujiente se enteraron de que Domino’s International estaba dispuesta a vender una franquicia maestra en el país.

- Sin tener los recursos, pero con la experiencia de operar su tienda, se lanzaron como candidatos. Su plan estratégico les colocó los laureles del triunfo. Con ellos en las sienes rompieron su cochinito, visitaron a inversionistas, socios, bancos, familiares y comenzó la carrera. “Nos dedicamos a subfranquiciar, porque no teníamos recursos para abrir las tiendas”, relata Torrado.

- Este año espera cerrar con 500 pizzerías en la república. En el presente, Alsea opera 70% de los establecimientos y el resto los tienen subfranquiciarios. Esto se debe a que durante la crisis de mediados de los 90 muchos operadores no pudieron sacar sus locales adelante y decidieron vender. A decir de Ferenz Feher, presidente de la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), uno de los principales retos de la industria es combatir el desconocimiento sobre la operación de franquicias en el país.

- La diferencia entre un buen franquiciario y uno malo –según Torrado– es que el primero se enfoca en la operación y el servicio. El segundo se queda en la oficina. A finales de enero Domino’s contaba con 471 tiendas en 117 ciudades de México –303 propias– y 32 puntos de venta en seis ciudades brasileñas. Para el año en curso el empresario planea abrir entre 30 y 40 más en territorio nacional.

- Alsea es operadora de la totalidad de los puntos de venta en Brasil. Por el momento, Torrado no planea incursionar en otros mercados latinoamericanos. “Hasta que no nos probemos exitosos en Brasil con esta marca, no vamos a salir a ningún otro país. En México hay mucho que hacer y es lo que conocemos.” De los 27 franquiciarios de Domino’s el que más gestiona tiene 22 establecimientos. El que menos, uno.

- La competencia está a la orden del día. Por lo mismo la firma cuenta con estrategias nacionales, regionales y locales para todas sus unidades de negocios. Si bien Domino’s participa en casi todos los segmentos del mercado mexicano, sus otras marcas tienen bien definidos sus mercados clave y cuentan con un departamento dentro del grupo dedicado a detectar los mejores locales para garantizar el éxito de una nueva tienda.

- Antes de abrir cualquier punto de venta, la ubicación tiene que cumplir con ciertas características relacionadas con cada perfil de cliente. La compañía ya tiene mapeados los puntos en donde cada marca va a abrir los próximos dos años, cómo va ser la apertura, cuáles son los mercados objetivos y porqué, de acuerdo con niveles de tráfico, entre otros elementos.

- Es la visión estratégica más importante del crecimiento, según Torrado. “Hoy te equivocas con una ubicación y tienes un problema serio. Tenemos un área de desarrollo inmobiliario que analiza el mercado, selecciona los locales, los negocia en condiciones apropiadas y se asegura que existan las licencias correspondientes para abrirlos.”

- Combos para crecer
A diferencia de Domino’s, Alsea no es el único franquiciario de Burger King, pero sí el más grande. A mediados de 2002 adquirió 28.5% de Operadora West, el mayor controlador de la marca en México. A inicios del año en curso, Alsea incrementó su participación en la compañía a 63.6%. El paso fue una espuela para el precio de sus acciones, ya que desde mediados de 1999 cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).

- Si a finales de 2003 la firma era dueña de 37 tiendas de hamburguesas a la parrilla, Torrado y su equipo proyectan abrir en varias ciudades de la república 100 tiendas para 2008. Cualquiera se preguntaría quién quiere otro establecimiento de hamburguesas si McDonald’s está tachonando México con puntos de venta y promociones que hacen salivar a niños y adul-tos por igual. La respuesta es que existe suficiente segmentación de mercado para que Burger King le pellizque a la líder una buena porción.

- La marca tenía, a mediados de 2003, 35% del mercado de las hamburguesas y amenazaba con destronar el reinado de McDonald’s, según Infosel. Si bien la última invierte más en publicidad, Burger King se ha concentrado en abrir más establecimientos.

- “No trajimos a Burger King, pero cuando definimos que queríamos manejar más marcas no tuvimos duda de que era la correcta, por lo que había logrado en México.” Cuestionado sobre si está dispuesto a absorber las tiendas que no pertenecen a Alsea, Alberto sonríe, la mirada le brilla y no contesta.

- Lo que sí le entusiasma es Starbucks, su unidad de negocios fuera de la comida rápida, pero dentro del sector en el que el consumidor paga antes de comer o beber su adquisición. En febrero de 2002, la subsidiaria Café Sirena firmó un joint venture con Starbucks Coffee International para desarrollar el sello en México y operar las tiendas. En este caso no se venden franquicias porque su fundador, Howard Schultz, prefiere mantener el control.

- A finales de 2003, Alsea ya había abierto 23 locales. La meta para este año es doblar el número de cafeterías. Es además una oportunidad laboral que había desaparecido. Muchos de los meseros y cafeteros cuentan con un nivel educacional superior al del personal de las otras marcas. “El 80% de los empleados de Starbucks tienen o están cursando una licenciatura. Logramos que no vieran el trabajo como un puesto menor, sino como una oportunidad de desarrollo, para brincar a otra.”

- Multiplicando chambas
Para garantizar la mejor administración de la cadena de abasto, Alsea cuenta con Distribución Internacional de Alimentos (DIA) que se dedica a establecer la relación con proveedores de las tres marcas y permitir que sus directivos se concentren en las distintas estrategias de cada unidad. Con los volúmenes de insumos, la firma se encarga de comprar “donde mejor nos convenga, dependiendo de ciclos, precios de commodities, tipos de cambio, etcétera”. Todos los abastecedores tienen que cumplir con las garantías y características necesarias para cada uno de los sellos a escala internacional.

- Esto no quiere decir que se compre todo en el extranjero, 75% de los insumos para las franquicias son nacionales, según la AMF. En Alsea, DIA se enfoca en preparar la masa para las bases de las pizzas con la fórmula de Domino’s. Las salsas y verduras se compran con proveedores locales así como la carne para las hamburguesas. “Es importante la cantidad de recursos que nuestra empresa genera a través de abastecedores mexicanos. La mezcla de productos que compramos es nacional.”

- Starbucks lleva 10 años adquiriendo café en Chiapas. Según Torrado, no compra más, porque esa es la producción de excelencia. El grano llega vía Seattle, ya que la matriz aporta la tecnología para producir el tostado ideal y asegurarse de que el café que se vende en la colonia Juárez tiene la misma calidad que el que se bebe en Boston.

- A fin de aminorar los ánimos globalifóbicos, Starbucks International ha invertido $200,000 dólares en El Triunfo, Chiapas, durante los últimos dos años, para promover el desarrollo sostenible del cultivo. Los cafetaleros recibieron 87% del precio premium por encima del local. Sus exportaciones se incrementaron 110% durante 2002.

- Actualmente DIA atiende a clientes externos a Alsea, tendencia que la compañía piensa revertir. Para hacer sus procesos más expeditos y eficientes, Torrado quiere que se convierta en abastecedora única de sus tres marcas. En vista de que pretende aumentar los puntos de venta y que acaricia la idea de traer algún otro sello de comida rápida de pollo, tiene sentido. “Queremos que DIA se convierta en la columna vertebral del grupo.”

- Los retos
Nada puede avanzar indefinidamente sin llegar a un tope. A Alberto no le preocupa este hecho, porque ya tiene en mente nuevas formas de crecer. “Las conversaciones con él transcurren en dos tiempos, el hoy y el mañana; ha sabido sintetizar visión con acción –explica Salvador Cerón, presidente del Comité de Planeación y Finanzas y miembro del Consejo de Administración de la firma–, al tiempo que se ocupa de ir consolidando su empresa, mantiene una actividad con la que va construyendo el futuro.”

- Los hechos hablan más que las palabras. Torrado demostró su destreza estratégica en momentos difíciles que dieron al traste con muchos negocios. Cuando se desplomó el peso, a finales de 1994, sus deudas se duplicaron de la noche a la mañana. Por ser Domino’s una compañía de origen estadounidense, sus compromisos eran en dólares. Habían importado productos de abasto para las tiendas, equipos, hornos y tecnología. El adeudo se duplicó y no tenían para pagar, ni generaban flujo porque el mercado se contrajo.

- “No cabe duda de que todo son oportunidades, el sistema salió fortalecido de la crisis. Fue la oportunidad de comprar franquiciarios que no pudieron salir adelante. Tuvimos apoyo de Domino’s Pizza International. Así logramos salir librados y fortalecidos”, recuerda Torrado. Ahí no se acabaron los problemas. El 31 de diciembre de 2002 se decidió gravar con un impuesto de 15% la entrega a domicilio. Cuauhtémoc Valadez, de Auditoría y Asesoría de Negocios en PricewaterhouseCoopers asegura que no le anticiparon tal decisión a los afectados.

- Para aquel entonces estaban listos los presupuestos de 2003. Las promociones estaban en volantines y televisión, por mencionar algunos medios. Torrado se vio en la necesidad de reestructurar todas sus operaciones. “Nos pidieron el apoyo adicional porque siguieron la estrategia de no aumentar sus precios. Se tragaron el costo de 15%. Sin embargo, siguen teniendo utilidades y creciendo”, relata Valadez. Alsea estima que sin el impuesto pudo haber vendido $50 millones de pesos adicionales durante 2003. Hubo que cortar aquí y allá para poder salvar el año, pero la firma logró reportar que de enero de 2003 al mismo mes de 2004 su acción creció 56%.

- Para el 4 de enero su título fue de los cuatro que más subieron (4.71% al cerrar el mercado de valores, ligeramente arriba de $9.50 pesos por acción. Para el 4 de febrero, la emisión llegó a $12 pesos). A principios de 2003, la acción cotizaba en $7 pesos. Ahí se refleja la habilidad para obtener información rápido, tomar decisiones e instrumentarlas en el momento clave, que tantos admiran en Alberto Torrado.

- El directivo no se sienta en sus laureles. Al terminar la entrevista y la sesión de fotos regresa a su casa a leer material para el seminario de presidentes que va a tomar en Cambridge, Massachusetts, la primera semana de febrero. Quiere seguir multiplicando las pizzas, las hamburguesas y, en un futuro, los pollos.

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