El arte de ponerse de acuerdo

Negociar implica todo un proceso donde la razón debe prevalecer.
Gabriela Ruiz Bonilla

Son muchos lo casos donde una mala negociación enrarece las relaciones personales y profesionales. En el mundo corporativo, así como en el ámbito político, tales historias se cuentan por decenas. Ahí está, para el almanaque y para ejemplo, el encuentro telefónico de Vicente Fox, Presidente de México, con Fidel Castro, cabeza de la República de Cuba, en la que ambos pactaron la visita del comandante a la ciudad de Monterrey. El desaguisado, con seguridad, usted lo recuerda.

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¿Por qué fallan los acuerdos? William Ury, especialista en el tema y administrador de conflictos, responde que “la principal barrera en una negociación ganar-ganar surge cuando se actúa sin pensar”. Durante el proceso del estira y afloja, agrega, los participantes suelen estar bajo presión, tensos, temerosos o enojados, “de ahí que no cubran sus intereses de la mejor manera”. Un pacto exitoso, opina, tiene su piedra angular en la habilidad de contener reacciones primarias que, en el corto, mediano y largo plazos, actúan en contra de cualquier propuesta.

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El entrevistado, con una vasta experiencia que ha sido templada tanto en Medio Oriente como en los acuerdos empresariales más sonados del mundo corporativo, dice que “mucha gente olvida a dónde quiere llegar por estarse defendiendo, solicitando o acumulando puntos”. El también cofundador del Programa de Negociación en la Universidad de Harvard y, por cierto, conferenciante que participará en ExpoManagement, explica que la negociación consiste, en términos generales, en tres escenarios:

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     1. Hacer empatía con la gente y establecer una buena relación. “Hay que ponerse en los zapatos del otro para entender qué quiere y así influir mejor. Antes de hacer que el interlocutor cambie de opinión a nuestro favor, resulta útil saber qué trae en mente, no ignorarlo.”
     2.
Encarar el conflicto. “Se trata de ser blando con las personas y duro con el problema. Lograr un criterio objetivo para alcanzar una solución.”
     3. Barajar propuestas. “La preparación antes de sentarse a negociar es crítica y, una vez concluido el proceso, es muy importante aprender de la experiencia para ser un mejor negociador en la siguiente oportunidad. El riesgo de no racionalizar, antes de entrar a la charla, es caer en un debate que no llevará a nada y que puede convertirse en disputa.”

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Buenas y malas negociaciones
Ury, para ofrecer un ejemplo, recuerda la negociación entre Papalote Museo del Niño y Walt Disney. Aquél estaba interesado en proyectar la versión IMAX del filme Fantasía. Así que ambas organizaciones se sentaron a acordar el precio que la institución mexicana debía pagar. Vale mencionar que ésta no quería cobrar los boletos a precio alto para permitir que niños de diversos niveles socioeconómicos disfrutaran de la película; en otras palabras, tenía un margen financiero limitado. De hecho, una vez que el emporio de entretenimiento informó el precio, los cálculos del museo revelaron que la transacción representaría una pérdida millonaria. Parecía que la negociación había fracasado, pero alguien de Papalote tuvo una idea que cambió el rumbo del de las cosas.

Funcionarios del museo “le preguntaron a Disney si no les importaba revelar el presupuesto que calcularon para mercadotecnia y publicidad de la película en México. La respuesta fue no, y la cifra alcanzó varios millones [de pesos]. Sin embargo, la institución mexicana goza de una muy buena relación con los medios de comunicación locales y puede obtener difusión gratis. Así que propusieron encargarse de la mercadotecnia y publicidad para la multinacional, sin costo. A cambio, claro, recibirían una copia gratis del IMAX. Y como para Disney es muy barato hacer una reproducción extra, ambas partes llegaron a un acuerdo. Aquí lo importante es resaltar que la gente del Museo detectó el interés de Disney en la difusión de la película”, narra Ury.

Pero no todas las historias tienen un final feliz. El experto también recuerda un conflicto entre mineros y administradores, en el que se sentaron los líderes sindicales con directivos para pactar un mejor contrato laboral. “La principal falla del proceso es que no incluimos una mesa de mineros. Es decir, no obstante que ejecutivos y sindicato sí llegaron a un acuerdo, cuando las nuevas condiciones del contrato se sujetaron a voto por parte de los interesados, éstos, de manera casi unánime, lo rechazaron. Hubo que empezar de nuevo, pero, ahora sí, con los mineros.”

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Problemas regionales
Respecto a las pláticas entre el Ejército Zapatista de Liberación Nacional (EZLN) y el gobierno federal mexicano, se preguntó a Ury si realmente las partes involucradas quieren llegar a una solución. El entrevistado, aunque sabe del asunto, ofrece un comentario pero, dice, no de experto en el problema. “Las negociaciones suelen ser procesos largos y llenos de frustración. He trabajado en muchos casos alrededor del mundo, en el Medio Oriente, por ejemplo. Los conflictos son muy complejos y no es fácil aminorarlos. La paz es mucho más difícil que la guerra, requiere más valentía, paciencia, persistencia y talento. Pensar que se va a acabar un conflicto totalmente no es una meta realista. El objetivo, sin duda, es transformarlo de algo violento y destructivo en un proceso más democrático. Cambiar las balas por boletas.”

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Las decisiones unilaterales, agrega, forman parte de un modelo que ya no funciona; “cambió la manera de actuar. Hoy, la gente cada vez está más dispuesta a participar en diversos ámbitos para satisfacer sus necesidades. Por la misma razón nos vemos forzados a negociar frecuentemente.” De hecho, el tema cobra relevancia en un entorno donde predominan las fusiones y adquisiciones. La tendencia es, a decir del académico, considerar como prioritarias las bondades económicas de la transacción e ignorar los conflictos potenciales entre las culturas de las partes involucradas.

En ocasiones, las compras y coaliciones se realizan entre compañías de distintos países, lo que convierte al proceso en algo más sofisticado: “Participé con una empresa japonesa que realizó un joint venture con una firma estadounidense. Y es sabido que la cultura sajona se basa en las acciones y en la rapidez, mientras que la oriental se apoya más en las relaciones personales que llevan bastante tiempo. En este tipo de operación, entonces, es muy importante estudiar cómo se adaptarán ambas costumbres. No se trata de que una predomine sobre la otra, sino de determinar las diferencias y crear alternativas.”

Sin embargo, advierte Ury, no toda la gente participa en una negociación con el objetivo de llegar a un acuerdo (recuerde el affair Fox-Castro). De hecho las pláticas, a veces, se hacen secretamente con el único afán de obtener información, sin el mínimo interés por pactar algo. En otras instancias, por ejemplo, se realizan por pura apariencia, también sin desear la solución del conflicto. Lo anterior deriva, casi siempre, en falta de confianza. Bien recuerda el experto: “A nadie le gusta perder”.
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