El auténtico centauro del norte

La armonía volvio a la familia Martín, gracias a la visión de Ricardo. Insuperable en la región
Zacarías Ramírez Tamayo / Monterrey

 
-RICARDO MARTÍN BRINGAS, DE SORIANA

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Aun interesado en establecer en dónde existen mejores condiciones para los negocios: en una empresa familiar u otra que no lo es, le convendría conocer a Ricardo Martín Bringas.

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A sus 38 años de edad y en un país donde el poder de compra lleva décadas deteriorándose, Martín ha convertido a Soriana en la cadena de tiendas de autoservicio más rentable de su sector.

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Pragmático y muy norteño, Martín no es ningún especialista en el tema del patrimonialismo empresarial. Pero aunque no tiene la respuesta del dilema, por sí misma su trayectoria al frente de Soriana, fundada por dos hermanos, uno de ellos su propio padre, ilustra los inconvenientes más comunes que enfrentan las empresas familiares.

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Él es parte de la primera generación nacida en México de la familia Martín Borque. Los hermanos Francisco y Armando, de origen español y padre y tío de Ricardo, respectivamente, abrieron la primera tienda Soriana en Torreón, Coahuila, en 1968. Más de dos décadas después, en 1993, cuando aquel primer establecimiento que adoptó el nombre de una ciudad española, Soria, se había multiplicado dentro y fuera de Torreón, y de Coahuila, Ricardo fue llamado por su padre para hacerse cargo de la dirección general de la compañía.

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Era un buen momento –si se considera que Soriana experimentaba cambios modestos pero significativos–, pero no el mejor, pues las relación entre los fundadores se había roto. En 1986 se habían producido diferencias irreconciliables que abrieron una grieta que partió en dos a la familia, y al negocio. Como quien rompe para siempre, el reparto fue riguroso. Don Armando se quedó con ocho tiendas, a las que nombró Sorimex, en tanto que don Francisco conservó el nombre original para sus correspondientes ocho establecimientos.

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¿VOCACIÓN? NO, DISCIPLINA
Martín había entrado en contacto con los negocios familiares mucho antes del incidente, siendo niño todavía, llevado por el rigor de la disciplina paterna. Era usual, recuerda, que las vacaciones escolares del verano las pasara haciendo retazos de tela en las fábricas de ropa de la familia. Y aunque a futuro se veía como ranchero y, en todo caso, como agricultor –nunca como comerciante–, se le podía encontrar trabajando en las tiendas. Para sus hermanos las cosas no eran distintas. Con excepción de las dos hermanas, los cinco varones combinaban escuela y trabajo, y los cinco hicieron, de algún modo, carreras relacionadas con los negocios. Ricardo obtuvo la licenciatura en sistemas computacionales en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).

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Apenas concluida la carrera, en 1982 recibió su primer cargo formal en la compañía. Ocurrida la división de las familias, cuatro años después se convirtió en el tesorero de la empequeñecida Soriana. La mano de su padre, “don Paco”, más que ninguna otra, fue definitiva en esos momentos de desasosiego. La posición de debilidad de la empresa era comprensible, pues la fractura, que debió afectar relaciones comerciales con terceros, coincidió con cambios en el país que vislumbraban el inicio de una etapa de feroz competencia en el sector de autoservicio.

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Antes que intimidarse, el debilitamiento provocado por la división y la anunciada globalización económica llevaron a don Paco a decidir que Soriana debía crecer rápidamente, pero bajo ciertas condiciones. En adelante, familia y negocio tenían que ser como el aceite y el agua; más claramente, los integrantes de la familia tenían que sacar las manos de la empresa. Había que hacer de la mala una buena experiencia. Para llevar la institucionalización aún más lejos, y también para financiar la expansión, Soriana comenzó a cotizar sus acciones en la bolsa de valores en 1987.

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Daba inicio una nueva etapa en la vida de la empresa, y en la de Martín, como se vería poco tiempo después.

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Con un director general que no llevaba el apellido Martín, se separó a Soriana de las fábricas de ropa, empresas de transporte, tiendas departamentales y restaurantes propiedad de la familia. En otras palabras, se le definió el destino: el autoservicio.

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Así que el resultado del conflicto entre los hermanos cada vez más se parecía a un replanteamiento definitivo de lo que Soriana había sido hasta entonces. En 1989 el apellido Martín regresó a la dirección general con Francisco Martín Bringas, hermano mayor de Ricardo.

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Los horizontes para la compañía debían ampliarse, y qué mejor decisión para demostrarlo que cambiar las oficinas centrales a Monterrey, una ciudad mucho más agitada que Torreón. Al interior, la compañía parecía llegar a un reconfortante remanso.

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En realidad, había tormenta. Ejecutivos de poderosas cadenas de autoservicio extranjeras iban y venían en busca de oportunidades de inversión; hablaban con empresarios de las cadenas mexicanas, tanteaban la posibilidad de hacer alianzas y, en fin, se veían dispuestas a quedarse en el país como fuera. Frente a Soriana, con apenas poco más de una docena de tiendas, sin presencia nacional, financieramente débil, estos forasteros aparecían gigantescos y amenazantes. Los Martín se sentían vulnerables, y lo eran.

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Lo peor de todo es que, al parecer, su vulnerabilidad era notoria. No tardaron en llegar ante sus puertas negociadores de distintas firmas en los febriles años de 1991 y 1992. Decían que querían aliarse con ellos, pero en el fondo algunos pretendían la mayoría accionaria y, por tanto, el control de la compañía; con otros las discrepancias respecto al concepto de negocio que les proponían sólo transmitía desconfianza a los Martín. “No vimos a alguien que nos hiciera sentir seguros de que (la alianza) iba a perdurar”, dice Ricardo. Resultado: para bien o para mal, la fiesta de alianzas había concluido y Soriana seguía sola.

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Con ese escenario de fondo ocurrió un relevo más en la dirección de la compañía. Más cercano que su hermano Francisco al estilo riguroso de su progenitor, Ricardo –hasta ese momento director de Restaurantes Martin’s, uno de los negocios satélites de la familia– fue llamado por éste a ocuparse de la dirección general de Soriana. Las ideas con las que llegó al cargo, todas ambiciosas, se coronaban con el propósito de hacerla una compañía rentable a toda costa.

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Tenía algunas cosas pensadas para eso, como hacer ciertos cambios en puestos clave, consolidar el formato único para las tiendas, integrar un equipo directivo compacto y pequeño, adquirir tecnología, dejar de depender de los créditos para financiar el crecimiento. En realidad, eran medidas que había que implantar de manera permanente, pero que no cambiaban el fondo de la realidad inmediata de la empresa. Aunque sumaban más de 20 tiendas debidamente orientadas al negocio detallista, Soriana no había alcanzado la talla para colocarse en el sitio donde los Martín querían verla: compitiendo de tú a tú con las grandes cadenas –ellas sí, con flamantes socios–.

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¿Cómo ir más rápido? Martín sólo veía una forma. ¿Por qué no acudir con el competidor más directo que tenían –y que, por cierto, nunca se acercó a ellos en busca de una alianza– y proponerle unir sus fuerzas? Aunque no se trataba de ningún gigante, cuando menos tenían muchas, demasiadas cosas en común. Martín estaba pensando en Sorimex. No sería una operación para las ocho columnas de los diarios, en efecto, pero era el camino más corto para fortalecerse mutuamente. Sorimex era dirigida por su primo Alberto Martín Soberón. ¿Por qué no llamarlo? Don Paco aceptó la propuesta y, sin pensarlo más, hizo una cita con su primo en la que le propuso volver a fusionar las dos empresas.

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La fusión no sería traumática; más que afines, las dos empresas eran prácticamente una misma, con formatos similares, ubicadas en las mismas plazas. Es más, hasta las acechaban los mismos peligros. Separadas como estaban, temía Martín, era relativamente sencillo para la competencia borrarlas del mercado.

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¿Iban a permitir que viejas rencillas que ellos ni siquiera vivieron personalmente se pusieran por encima de la sobrevivencia de sus empresas? La reunificación se acordó el mismo año en que Martín llegó a la dirección de Soriana y se concretó al año siguiente, en 1994. Establecieron que él sería el único en mantenerse en la operación directa, como director general de la redimensionada compañía, en tanto que su primo se incorporaría al consejo de administración. “Vimos la conveniencia de la fusión desde un punto de vista profesional, no personal o de familias”, dice. Y así se hizo.

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MÁS VALE SOLO...
Lo que le gusta a Martín del tenis es que no necesita de un grupo de gente para poder jugarlo. Su estilo podría parecer ermitaño hasta cierto punto, sobre todo si se le compara con el prototipo que muchos hombres de negocios ejecutivos de su edad y posición se esfuerzan por seguir, el del ejecutivo cosmopolita y de una vida social intensa. Martín prefiere desayunar con sus cuatro hijos que en algún club, comer en casa que en y llevar a sus hijos a la cama en lugar de tomarse una copa en un bar. Pero ante todo, Martín está entregado al trabajo. Le dedica sobre 14 horas diarias y parte del sábado.

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Es partidario de las organizaciones pequeñas, precisamente porque permiten tener el control de las distintas áreas operativas, como él lo tiene. Por este motivo es que prefiere que sea el crecimiento en el número de tiendas lo que fuerce a una ampliación de la estructura administrativa, y no al revés.

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La fusión con Sorimex le tenía preparadas algunas tareas en ese sentido. Las dos compañías no eran tan iguales. Sorimex no se había focalizado al autoservicio como lo había hecho Soriana, ni había crecido al mismo ritmo. Sorimex llegó a la fusión con 15 tiendas, contra 26 de sus socios.

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Nada que no se pudiera resolver. Con la fusión, la nueva Soriana había ganado en solidez. Martín solventó los problemas económicos y compró tecnología. Metió lo que había sido Sorimex al esquema de negocio que ya le venía funcionando. Estandarizó las tiendas a un tamaño medio de 9,000 metros cuadrados de piso de ventas, de manera que pudieran competir contra tiendas más grandes y más pequeñas que las suyas. Automatizó las transacciones de entrada y salida de productos, tal como marcaban las tendencias en el sector, adoptó conceptos modernos de administración del negocio detallista e inició un ambicioso plan de expansión hacia el sur del país.

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También aficionado a la cacería, Martín ha procurado ser certero en el cumplimiento de sus metas. Como lo anunció, redujo en 30% el tiempo de construcción de las tiendas e invirtió $1,100 millones de pesos en el año. En estos días abre sus puertas en Ciudad Victoria, Tamaulipas, la tienda número 11, de las 12 previstas para 1998; la restante abrirá en las primeras semanas de 1999. Y así como en sus aficiones para el tiempo libre le gusta bastarse por sí mismo, Martín ha colocado a Soriana entre esas peculiares empresas que no se endeudan. “No nos gusta trabajar para los bancos.” En fin que, con la mirada siempre presente de su padre, que ahora ya rebasa los 80 años de edad, Martín suelta “saques as” y sus mejores “reveses”: reduce gastos de operación, busca cómo salvar unos pesos de ese barril sin fondo que son las vías de comunicación, le hace la guerra en su propio territorio a cadenas regionales, como Chedraui en la zona del Golfo de México, le entra al detalle en la medición de las ventas por categoría de producto, entre otras tácticas.

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El manejo de Soriana es extraordinario, dice Francisco Chevez, analista de Salomon Smith Barney. Un ejemplo de sus avances son los inventarios; su promedio es de 39 días, contra 43 días de sus competidores en promedio. Esa es una de las razones de que tengan un buen rendimiento sobre capital, y sin recurrir al endeudamiento.

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La armonía ha vuelto a la familia. Cuarto sitio en volumen de ventas, Soriana cerrará este año con 76 tiendas, y esperan llegar a 100 en el año 2000. Más significativo aún es que tienen el margen operativo más alto del sector, señala Chevez; en el tercer trimestre fue de 7.1%, cuando el promedio en el sector fue de 3.5%. Su plantilla laboral, de unos 24,000 trabajadores, aumenta a un ritmo de 4,000 anuales. Martín se permite hacer alarde en este punto: dice que lo único que limita el crecimiento de la cadena es la dificultad para preparar personal tan rápidamente. Lo cierto es que, agrega Chevez, tienen una gran habilidad para convertir sus ventas en utilidades. “Es una empresa fácil de promover, es hasta placentero hablar de Soriana (con los inversionistas): es una de las mejores empresas del sector y del país.”

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Los Martín Bringas y los Martín Soberón poseen en conjunto más de 80% de las acciones de la compañía, y el resto se cotiza en el mercado. El episodio de 1986 dejó una lección. Soriana no debe ser tan institucional que la familia sienta que la está perdiendo, ni tan familiar que la asfixien los lazos afectivos. Se puede decir que una de las mayores virtudes de Martín ha sido entender eso.

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