El beneficio de hacerlo en grande
La investigación y desarrollo (IYD), sobre todo cuando se hace a escala mundial, facilita el acceso a uno de los recursos más buscados y escasos hoy día: personas con la preparación, talentos y perspectivas propias para la creación del futuro de la organización.
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Aunque no existe un modelo “correcto” para el triunfo, compañías como General Motors y Microsoft, que abarcan desde industrias tradicionales hasta las vanguardistas, demuestran que es posible obtener los beneficios de la globalización mediante una variedad de estructuras, procesos y métodos para la coordinación de recursos.
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Tales empresas enfrentan el desafío de maneras distintas. Las recién establecidas y pequeñas no tienen que preocuparse ni de cambios culturales ni de la reorganización –como sucede con sus contrapartes más grandes–, pero sí considerar dónde, cuándo y con quién asociarse para utilizar sus limitados recursos internos con el fin de hacer IYD auténticamente global.
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Esta actividad no es, ciertamente, la primera en la que se siente la atracción de la globalización. La mayoría de las organizaciones comenzaron a enfrentar la necesidad de operar en varios países y terrenos en sus funciones de ventas y mercadotecnia, lo que las llevó a establecer sucursales en el extranjero para atender mejor a los clientes de los mercados locales.
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Al poco tiempo, las empresas manufactureras siguieron la tendencia con el fin reducir los gastos y racionalizar la logística de la cadena de abastecimientos. Ahora que casi todas las organizaciones obtienen hasta la última gota de los ahorros posibilitados por la reingeniería y el rediseño de procesos, el desafío consiste en mejorar la rentabilidad por medio del desarrollo de productos nuevos. Igual que en los procesos de manufactura, que puedan conquistar un sitio en el mercado global y/o competir en el campo nacional con los participantes globales.
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Al principio, muchas organizaciones se plantearon la IYD global estableciendo centros en varias partes del mundo, con el propósito de adaptar sus productos a los estándares locales y proporcionar asistencia técnica. En algunos casos, tales espacios se convirtieron en laboratorios relativamente autónomos. Sin embargo, unas cuantas compañías lograron transformar esos recursos en redes fuertes y coordinadas capaces de impulsar la innovación y el crecimiento.
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¿Cuáles son los beneficios de la IYD global?
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1. Cercanía con los clientes. Permite a los investigadores comprender, de manera directa y sin filtros, las necesidades de los clientes, que a su vez, los capacita para responder mejor a ellas. Tomemos el ejemplo de General Motors (GM).
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GM admite que vender en mercados internacionales no le basta para mantener su posición; tiene que llevar al mercado, con mayor rapidez y a menor costo que la competencia, productos valiosos para los clientes. Determinó que, integrando las tareas de diseño e ingeniería en Estados Unidos y Europa, podía crear un bastidor común para los vehículos que serviría a diversos mercados y clientes.
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2. Cercanía con los proveedores. Nissan es una demostración evidente del punto. El fabricante japonés hizo una importante inversión en Estados Unidos y Europa en el establecimiento de instalaciones para el desarrollo de productos, las cuales incluyen lo último en diversas áreas, comprendidas las de navegación, control de la tracción y manejo del motor. La compañía invita a los proveedores a participar en una de las etapas iniciales del proceso, conocida como design in.
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3. Capacidad para trabajar las 24 horas. La posibilidad de hacer investigaciones durante todo el día es uno de los beneficios clave de la globalización de la IYD. DuPont, el gigante de las ciencias biológicas, construye una organización de investigación virtual que generará y compartirá conocimientos 24 horas al día, 365 días al año, entre laboratorios de distintos husos horarios.
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La ampliación de la capacidad de DuPont acortará el ciclo del tiempo que se lleva que los adelantos científicos del laboratorio lleguen al cliente. Incluso una compañía pequeña, como Roland Corporation, ubicada en Osaka, Japón, que produce tecnología para desentrañar nuevas maneras de crear sonido, aprovecha las posibilidades de trabajar las 24 horas que le brinda su red de IYD para crear nuevas tecnologías y productos avanzados. Roland se vale de sus centros en Australia, Italia, Inglaterra y Estados Unidos –todos cunas de lo último en tendencias musicales– para atrapar diversos tipos de datos sonoros.
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4. Cercanía a fuentes de conocimientos y talentos. La IYD global ofrece a las compañías cercanía física a personas que son parte de redes de conocimientos clave, como las universidades, centros de investigación, proveedores y competidores. La coinversión de GM y Universal Motors Israel, por ejemplo, fue pensada para aprovechar las notables investigaciones sobre cuestiones automotrices realizadas por ese país.
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IBM tenía un motivo similar cuando hizo una coinversión en Israel –cuya comunidad científica como porcentaje de la población es el doble que la de Estados Unidos–, a pesar de que el mercado local para sus productos es relativamente pequeño. De manera parecida, Sharp Electronics buscó el acceso al talento de la localidad cuando estableció programas de investigaciones globales en Japón, Inglaterra y Estados Unidos.
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5. Capacidad para influir en la investigación. Cuando son parte de las redes de conocimientos y vigilan de cerca los proyectos de investigación públicos o universitarios, así como los casos en que suministran financiamiento, las compañías pueden influir en los programas de investigación. Microsoft puso en práctica esta estrategia al establecer un grupo de investigaciones en Cambridge, Inglaterra, para tener acceso al renombrado conjunto de científicos de la ciudad, a la vez que llevar a cabo programas de investigación en colaboración con sus laboratorios universitarios.
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Del mismo modo ABB, la empresa sueco-suiza de tecnología e ingeniería, está comprometida a colaborar con universidades e instituciones de investigación de los ocho países en los que tiene centros de investigaciones, y participar directamente en el desarrollo del conocimiento y sus aplicaciones.
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6. Estímulo a la innovación. La mezcla de costumbres, sistemas educativos y entornos de mercado diferentes, resultantes de la reunión de científicos e ingenieros internacionales en programas globales de IYD, generará innovaciones. Pero incluso si el efecto neto es, simplemente, que se vuelva a inventar la rueda, las compañías estarán bien servidas. DuPont afirma que su red global de investigadores mejora sus ingresos al fomentar el pensamiento innovador y, simultáneamente, reduce los gastos al prevenir la redundancia.
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En busca de los mismos resultados, British Telecom estableció un laboratorio en California y reclutó a personas de diversas nacionalidades y experiencias con el fin de estimular la innovación.
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¿Cómo cosechar los beneficios?
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La base del éxito de casi todos los esfuerzos globales de IYD es una sólida tecnología que proporciona las herramientas y los mecanismos que hacen posible la colaboración. SmithKline Beecham usa un sistema llamado Market Aligned Planning (MAP, o Planeación de alineación del mercado) para rastrear información comercial y administrar sus actividades de investigación en todo el mundo.
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MAP es un programa detallado de lo que se hace con un producto desde sus etapas experimentales hasta la de comercialización. Durante la creación del producto, el sistema asigna a ciertas personas la realización de labores específicas en fechas determinadas. Se han establecido líneas de comunicación entre los seis sitios de IYD ubicados alrededor del mundo, y la información sobre los aspectos clave del producto se transfiere por el sistema a unos 350 empleados.
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GM se apoya en el diseño y la ingeniería basados en matemáticas para coordinar sus actividades globales. En vez de armar y probar prototipos de los vehículos, lo que tradicionalmente fue el paso fundamental del proceso de desarrollo del producto, utiliza representaciones matemáticas digitales de vehículos, incluidas simulaciones en tercera dimensión, para hacer los modelos de las estructuras, probar la resistencia a los choques y las características de seguridad, así como determinar qué equipo se necesita en la manufactura.
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Globalización exitosa
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Una compañía decidida a crear una organización global de IYD exitosa tiene que comenzar por una visión y estrategia claras. Determinar la razón por la que debe adoptar la globalización y comunicar ese razonamiento a todos; desde la junta ejecutiva hasta los científicos y los encargados del desarrollo, así como a la amplia red externa de la empresa. Sólo entonces podrán los directivos trasformarla en un modelo global orientada hacia el logro de iniciativas estratégicas.
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Los líderes de Matsushita se apegaron a ese modelo cuando idearon una estrategia global de IYD. La empresa japonesa de la electrónica identificó tres pilares para su estrategia:
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El énfasis creciente en las investigaciones impulsadas por el interés comercial, combinado con la reducción de los presupuestos para investigación, fuerza a las organizaciones de IYD a concentrar sus recursos en el logro de las metas fijadas por la corporación. La tensión entre la necesidad de centralización y el imperativo estratégico de flexibilidad presenta un desafío peculiar a cada compañía, y origina el “espacio de trabajo” en el que ésta puede determinar su estrategia global.
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Hoechst, empresa de ciencias biológicas con sede en Alemania, utilizó su espacio de trabajo para organizar un grupo interno que supervisa el proceso de globalización. Lo usual es que los Consejos de IYD Global funcionen como un recurso para el director técnico o el CEO (Chief Executive Officer) designado, y que tengan la responsabilidad de proponer y ejecutar los cambios necesarios.
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Existen tantos modelos para la investigación y desarrollo global como compañías dedicadas a crear tecnologías y productos diversos. Y es que cada empresa tiene estrategias, culturas, recursos y procesos internos distintivos, que determinan una estructura organizacional exclusiva.
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Pero, en general, los centros orientados de manera tecnológica –o centros de excelencia– tienen a su cargo el desarrollo de una o conjunto de tecnologías para su uso en todo el mundo. Estos centros tienden a estar ubicados cerca de las grandes fuentes de conocimientos e innovaciones en áreas técnicas vinculadas.
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Cada una de las instalaciones de IYD de Hoffman-LaRoche, por ejemplo, es un lugar que se concentra en un área particular de la tecnología. Sus instalaciones en Estados Unidos estudian la oncología, las enfermedades metabólicas y las inflamaciones; las de Inglaterra se enfocan en la virología y las enfermedades infecciosas, y el centro de Suiza se especializa en los trastornos del sistema nervioso central y las enfermedades cardiovasculares.
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Digamos que existen cinco modelos genéricos de centros para la IYD:
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Central. La mayoría de las compañías comienzan a satisfacer las necesidades globales de la empresa con un único centro que evoluciona con el tiempo. Hoy día, la viabilidad de este modelo pierde vigencia conforme las compañías optan por la presencia y las operaciones globales.
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Regionales, pero apoyados por centros de excelencia. El resultado de este “híbrido” es una red que responde a las necesidades locales, a la vez que permite el desarrollo de tecnologías clave en los centros de excelencia. 3M lo usa.
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De excelencia. Permite la difusión del conocimiento entre varios centros orientados de manera tecnológica. Sin embargo, compartir tantos conocimientos puede causar ambigüedad y dispersión de la autoridad. Philips, por ejemplo, tiene un gran centro de excelencia en los Países Bajos, en donde residen distintas áreas de tecnología, y cinco centros más pequeños en Francia, Alemania, Inglaterra y Estados Unidos.
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Autónomos. Tienen un alto grado de respuesta a las demandas locales, como lo muestra la experiencia de Unilever (la firma atiende a mercados muy diferentes de todo el mundo, cuya preferencia por productos como jabones es variada). Entre los riesgos de esta categoría se cuentan la diferenciación innecesaria del producto y la dificultad para proteger las propiedades esenciales y lograr una masa crítica.
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De excelencia autónomos. Se logran economías de escala mediante el apoyo a varias regiones. Compañías como IBM y Hewlett-Packard lo han usado con buenos resultados, pero es posible que surjan dificultades para coordinar programas de tecnología y difundir los conocimientos. También existe el peligro de que los centros se conviertan en “torres de marfil” desconectadas de los clientes.
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Para que una compañía pueda realizar con éxito sus operaciones a escala global tiene que considerar los procesos de IYD en función de dos perspectivas: la ubicación y la administración. La primera se refiere al lugar en que, de hecho, se desempeñan las tareas de valor agregado: ¿se hacen de manera concentrada en un sitio, o se distribuyen entre regiones diferentes? La segunda se preocupa por la manera como se administran esas tareas: ¿son los grupos regionales, las unidades de negocios o la corporación en su conjunto los que toman las decisiones? Es esencial que los dos aspectos se analicen por separado, y se atiendan cada uno con eficacia.
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Alineación de recursos
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Todos los medios que se utilizan en un programa global de IYD –humanos, materiales y experiencia– se deben alinear con el objetivo estratégico general del negocio, sus procesos y su modelo organizacional. Y necesita responder a tres preguntas específicas:
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En otras palabras, ya no es hora de considerar a la globalización de la IYD como un medio para mejorar las oportunidades de crecimiento. Es, en realidad, hora de actuar. Cuando se hace debidamente, la investigación y desarrollo a escala global genera crecimiento porque coloca a la compañía cerca de las personas más capaces y de las mejores fuentes de tecnología; aumenta su capacidad de respuesta a las necesidades de mercados distintos; reduce el intervalo entre la idea y el cliente, y permite trabajar en los procesos de manera ininterrumpida.
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Toda clase de compañías, desde las recién fundadas hasta las firmemente establecidas, demuestran a diario que es posible superar los desafíos para realizar una actividad coordinada alrededor del mundo.
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Los autores del presente artículo son directivos de alto nivel de Arthur D. Little de las oficinas de Rotterdam y Cambridge. La traducción es de Julio Galindo U.