El capitán de las 300 (marcas)

El CEO Bob McDonald comparte su decálogo para hacer 30% más grande P&G en 2015.
Orquídea Soto

Bob McDonald, CEO de Procter & Gamble, se para frente a la caja número 5 del Chedraui ubicado en el centro comercial Interlomas, en Huixquilucan, Estado de México. Observa con detenimiento uno de sus productos: las pilas Duracell, una de las marcas que sufre los estragos del alza en las materias primas. El empaque tiene una especie de listón de plástico blanco que oculta la marca. Pregunta la razón de esa decisión y uno de los empleados le explica que es un sensor que emite un sonido de alerta al atravesar la puerta de salida, para evitar que se las roben, algo común en los autoservicios de México.

- McDonald no muestra la determinación que forjó cuando fue soldado en tiempos de la Guerra Fría, en su voz discreta, pausada y con un tono cálido. Lo hace evidente en la rapidez para actuar. “Veamos qué es necesario hacer para que no ocurra”, instruye. El proceso de construcción de marca es una de sus fortalezas. Al año gastan 8,000 millones de dólares (MDD) en publicidad, 10% de sus ventas. Y no deben desperdiciar estos recursos ocultándolas detrás de las cintas de plástico.

- El CEO de P&G llegó la noche del 22 de marzo al Distrito Federal, en su avión privado, para reunirse al día siguiente con el equipo de la filial mexicana, y, lo más importante, para ver de primera mano la presentación de sus productos en los anaqueles de los autoservicios. Le gusta el campo de batalla.  “Venimos a garantizar que lo que nosotros llamamos el ‘primer momento de la verdad’, la exhibición, la caracterización de nuestros productos en las tiendas, cumpla con nuestras metas. Es decir, que estén bien exhibidos para que el consumidor los encuentre fácilmente”.

- En la trinchera
Bob McDonald estuvo en el ejército de Estados Unidos cinco años, con el grado de capitán. Fue allí donde forjó su carácter como líder. No había oportunidad para excusas o equivocaciones. El precio era muy alto: la vida. Solía despertar a sus soldados por la mañana y mandarlos a dormir por la noche, controlaba sus paracaídas antes de que saltaran, hablaba con los acreedores para encontrar una solución a las deudas de los soldados y estaba en contacto con sus familias. Todo ello requería una disciplina que aún conserva.

- Este año le tocó visitar la trinchera de México, país estratégico dentro de los mercados emergentes, que contribuyen cada vez más al crecimiento de P&G. En dos años han aumentado dos puntos porcentuales su aportación a las ventas globales de la compañía. De acuerdo con el último reporte financiero, los mercados emergentes representaron ventas de 34% para P&G, esto es, 26,800 MDD, que significan un crecimiento de 20% en relación con lo que ocurría hace 10 años.

- “Queremos que el crecimiento en México sea más rápido que el promedio en el resto del mundo, donde hablamos de un alza de ingresos de entre 4 y 6%, por lo tanto, esperaría un crecimiento en México de entre 8 y 11%”, dice McDonald.  Sobre todo piensan lograrlo introduciendo nuevos productos en áreas no exploradas, como limpieza de pisos. Y es un buen momento. “El consumo de bienes nacionales e importados revirtieron la tendencia en 2010 al aumentar 16% con respecto a 2009, con niveles cercanos a los que se tenían antes de la crisis”, dice Gabriela Siller Pagaza, directora de Análisis Económico-Financiero de BASE.

- Desde que tomó las riendas de P&G en 2010, McDonald ha tratado de renovar la empresa. Por ejemplo, aumentando el escrutinio de las marcas (tienen 300), para detectar las que puedan ser una distracción para el enfoque de la compañía que opera en 180 países: belleza, salud y artículos para el hogar. La prueba más reciente de que está dispuesto a dejar las marcas que no sean rentables es la venta por 1,500 millones de dólares del alicaído negocio de Pringles, a Diamond Foods, anunciada a principios de abril. En los últimos años se había quedado a la zaga de sus competidores, como Lays, Doritos y Cheetos, de PepsiCo, que tiene 28% del mercado de botanas saladas, mientras que P&G ocupa el segundo lugar con tan sólo 2.4%. La compañía tiene 23 marcas que venden al año más de 1,000 MDD cada una. Juntas aportan 69% de las ventas totales de P&G.

- El decálogo
Cuando recién ocupó el puesto de director general, McDonald recibía felicitaciones y su respuesta era la misma: “No me feliciten. Aún no he hecho nada. Esperen 10 o 15 años, entonces miraremos hacia atrás y diremos ¿el mundo está mejor?, ¿llegamos a todas las personas del mundo?, ¿innovamos de la manera que debíamos hacerlo? Entonces sí voy a aceptar las felicitaciones, pero no ahora”.  Su trabajo para dar resultados que signifiquen un reconocimiento se rige por un decálogo, elaborado a partir de su experiencia en el Ejército y en el mundo corporativo, que guía su comportamiento diario:

- 1. El carácter. En el Ejército descubrió que el carácter es el rasgo más importante de un líder. Para McDonald, el CEO siempre debe asumir la responsabilidad por los resultados de su organización, no hay pero que valga. La mayor sorpresa cuando se convirtió en CEO, dice, fue sentir que la responsabilidad es inmensa. “Creo que perdí dos pies de altura sólo por la presión”.

- 2. El propósito. El suyo es mejorar vidas, en lo personal y a través de P&G, dice. Ese objetivo se inscribe en la ambiciosa estrategia que tiene para los próximos cinco años de incrementar los consumidores de productos P&G. Al año destinan 400 MDD para conocer al consumidor. La compañía elevó el número de segmentos en que pretende estar para 2015, de 38 a 45 categorías. “Será una empresa de 100,000 MDD en ventas (hoy está en 80,000 MDD) que llegará a 5,000 millones de personas que comprarán sus productos (ahora alcanzan 4,500 millones)”, proyecta McDonald.

- 3. El éxito. Quiere tenerlo porque cree que es contagioso. Ya lo vivió en Estados Unidos, pero lo busca en los mercados emergentes donde, reconoce, desembarcaron tarde. “No llegamos a China y Rusia sino hasta 1988, cuando cayó el Muro de Berlín y se abrió China. Hemos sido más lentos que nuestros competidores europeos, pero está bien. Avanzamos desde atrás”, dice el ejecutivo.

- Si la compañía logra equiparar el consumo per cápita de India y China a lo que ocurre en México (20 dólares), P&G podría obtener ventas de 40,000 MDD, equivalente a 50% de sus ingresos totales de 80,000 MDD. El viraje es necesario, su principal mercado, EU, está llegando a su tope y se rezaga.

- Al hacer un análisis de las marcas del segmento que pretende fortalecer, lavandería y limpieza en el hogar, Young & Rubicam encontró que en EU el portafolio presenta un desgaste en su fortaleza de marca, a diferencia de México. McDonald ve una oportunidad real en este país por la cercanía con EU y los tratados de libre comercio, incluso, por encima de naciones asiáticas. “China es la segunda economía mundial, pero sigue siendo cuatro veces más chica que la economía estadounidense”.

- 4. La depuración. Habrá algunas personas de la organización que no harán todo el viaje de crecimiento de la corporación, según este principio. “La integridad es un valor fundamental en nuestra empresa. No mentimos, no engañamos, no robamos y no toleramos a la gente que hace esas cosas. Por lo tanto, si alguien hace algo así, tiene que dejar la empresa inmediatamente”, dice McDonald. La depuración también aplica para el negocio. P&G ha salido de varias categorías en los últimos años con el fin de centrarse en los negocios principales, hogar, belleza y cuidado de la salud. El análisis de otras desinversiones continúa. Uno de los blancos puede ser Duracell, justo el producto que encontró con una presentación deslucida a causa de la banda de seguridad en México. La marca adquirida en 2005 cuando compró Gillette, ha sido vista por analistas como un complemento vulnerable para el abanico de marcas de P&G debido a su exposición al segmento de pilas genéricas más baratas y a la fluctuación de los costos de las materias primas.

- 5. La reinvención. Las organizaciones deben renovarse. “Tenemos muchas oportunidades de crecimiento y estamos enfocados en ello. Cada categoría en la que estamos asciende a casi 1 billón de dólares en el mundo, y nuestras acciones en esa cantidad representan 25%”, señala McDonald.

- La renovación de la compañía está en tres pilares, China, India y México. El consumidor promedio de P&G gasta 12 dólares al año y quiere que en 2015 sea de 14. En México es de 20 dólares; en China, 3 dólares y en India no llega a uno. En EU, donde se han centrado, es de 100 dólares. Entre los retos para mantener ganancias positivas durante los próximos cinco años, Procter deberá enfrentar el incremento de la competencia, tanto de otras empresas globales como de los rivales locales, explica Loran Braverman, analista de la calificadora Standard & Poor’s. “Cuando hablan de expansión no se refieren a nuevos países, porque están prácticamente en todos lados, más bien se refieren a vender más producto y a oferta de precio. Han cambiado para tratar de entender dónde está el mercado”.

- A diferencia de una estrategia de reducción de precios, ahora la apuesta es por vender el mismo producto al mismo precio, pero en tamaños más pequeños. Particularmente en mercados como India, una familia no podría comprar un paquete de pañales de 40 piezas, pero sí puede adquirir la presentación individual de Pampers para una ocasión especial.

- La especialista de S&P dice que los países con economías emergentes representan retos distintos. Mientras en China la copia de productos Procter & Gamble es uno de sus desafíos, en India deben desarrollar sistemas propios de distribución ante la falta de grandes almacenes y otras carencias en infraestructura. Así, crearon un rastrillo Gillette Guardia con un mecanismo para que enjuagarse en un vaso con agua, ante la carencia de agua potable.

- 6. La diversidad. Es una necesidad en P&G, según McDonald, para impactar en los consumidores a los que llegan y para impulsar la innovación. Anthony Scout, director ejecutivo de Innosight Ventures, quien escribe un blog para Harvard Business Review, detalla las claves del éxito de la estrategia de innovación de P&G: “Invierte mucho tiempo y dinero para conseguir la comprensión del consumidor, en la investigación interna y en el programa para aprovechar los creadores externos”. La inversión en innovación es de 4,000 MDD anuales.

- En segundo lugar, tiene una manera sistemática para convertir esas “materias primas” en el crecimiento de las empresas innovadoras. “No se trata de la innovación como una actividad accidental, sino como una disciplina, con las estructuras adecuadas y sistemas para apoyarlo”, explica.

- 7. Los sistemas. Éstos deben funcionar perfectamente siempre. P&G tiene una red global de asociaciones con externos como parte de un programa llamado Connect+ Develop, para crear nuevos productos. En México, el impulso a la creatividad ya ha rendido frutos. Por ejemplo, el suavizante Downy Libre Enjuague, que permite ahorrar hasta 300 litros de agua por botella, fue creado en México. Otro caso de éxito es la marca de cuidado femenino Naturella, hoy se vende en más de 30 países. Zest Natura y Carmín también fueron ideas mexicanas.

- 8. El reclutamiento. Poner a los empleados en los mejores puestos es una de sus ocupaciones. “Somos una empresa en la que sólo ascendemos a la gente interna, rara vez contratamos a alguien de afuera. Pasamos mucho tiempo capacitando y desarrollando a nuestros recursos humanos, porque es una de nuestras ventajas competitivas”, explica el CEO de P&G. Sin embargo, Jorge Llaguno Sañud, profesor de Factor Humano del IPADE, dice que esa estrategia puede provocar lo que se llama ‘Ceguera de taller’, que consiste en que a las personas adentro del sistema les cuesta más trabajo ver las áreas de oportunidad. De allí la necesidad de traer talento de fuera que ayude a sacudir a las personas.

- El 95% de las contrataciones de P&G es gente sin experiencia (becarios). Cada empleado tiene un plan de desarrollo para definir cuál es su siguiente puesto ideal. Gracias a ese programa, más de 100 mexicanos trabajan en P&G en el extranjero, muchos de ellos ocupando puestos estratégicos en las oficinas globales en Cincinnati y de Latinoamérica en Panamá. Bob McDonald vivió en Canadá, Filipinas, Japón y Bélgica, para forjarse en mayores responsabilidades.

- 9. La gente. Poner al personal en los puestos correctos es uno de los trabajos más importantes. Es uno de los activos que más le gusta y cuida McDonald. Durante su visita a México, uno de los empleados le explicó que Downy, el enjuague para ropa de manufactura nacional, registraba ventas estables, tras registrar periodos de mucho crecimiento. Al ver el rostro sonrojado, tomó el hombro de su colaborador y le dijo: “Tranquilo, no me des explicaciones”.

- En 1939, el entonces CEO de P&G, Richard R. Deupree, afirmaba que si desaparecieran todas las marcas, edificios y recursos de la empresa, podrían reconstruirla en una década. “Hoy llevaría más tiempo hacerlo, pero seguimos pensando que lo que cuenta son las personas”, dice McDonald.

- Hay algo que no recomienda. “Cuando una persona joven se integra a una empresa pensando en ser el CEO, no tiene la posibilidad de lograrlo. Es una meta demasiado pequeña, demasiado miope. Si usted está preocupado por esto va a distraer su atención para hacer muchas otras cosas que son las que realmente hacen la diferencia”, afirma el ejecutivo.

- 10. La sucesión. La relevancia de este tema reside en que un buen líder es el que logra que la corporación tenga la capacidad de seguir siendo exitosa después de su partida. P&G tiene un programa mediante el cual se le da seguimiento al desempeño de cada director de una manera muy detallada. Así, se asegura de que estén listos para el siguiente nivel. La sucesión es un tema que el CEO de P&G mantiene en su mente. “He hablado con la junta de directores y les he dicho que cuando haya alguien listo para remplazarme voy a dar un paso atrás. No me voy a aferrar a este trabajo para siempre”. Más de la mitad del equipo de liderazgo de P&G está compuesto por no estadounidenses, por lo que abre la puerta a un sucesor de otra nacionalidad: “Algún día un mexicano podría tener mi puesto”.

- La disciplina que aprendió en el Ejército también permea su vida personal. Hace ejercicio religiosamente. Se levanta a las 4:30 am para ir al gimnasio donde se ejercita por dos horas. Y sabe aprovechar el tiempo. Acaba de terminar el libro The Clockwise Universe, sobre la historia de la Royal Society, de la que es miembro. “Me apasiona leer. Me la paso en aviones, tengo mucho espacio para ello”. Su vida, dice, no la define su actual cargo. “Trato de tomarme a mí mismo muy en serio”.

- Con información de Delia Angélica Ortiz.

- -

-

-

- -
- EL TRIUNFO McDONALD
- P&G tiene objetivos ambiciosos para los próximos cinco años.
-
- 5,000
- millones de clientes a escala mundial.
-
- 45
- categorías de productos en 180 países.
-
- 100,000
-
millones de dólares en ventas.

- -

-

-

- -
LA MÁQUINA DE MARCAS
-
- P&G tiene cinco pilares que sostienen su estrategia y que le ha - permitido permanecer por más de 173 años en diferentes mercados:
-
- El consumidor
- La empresa da seguimiento permanente a las necesidades de sus clientes, - reacciona rápido. Para 2015 planean llegar a 5,000 millones de personas - en el mundo.
-
- Los mercados
- El 42% de sus ingresos proviene de Norteamérica. De allí la importancia - de enfocarse en mercados como India y China. El reto implica desarrollar - productos a precios accesibles y acordes con las limitaciones de esos - países. Por ejemplo, en India venden un champú de limpieza profunda - porque la falta de agua impide que la gente se bañe a diario.
-
- La innovación
- P&G también tiene una serie de ‘espacios seguros’ que fomentan la - creatividad. Son espacios físicos que se ven y se sienten diferentes de - la configuración normal de oficina, donde la gente puede asumir riesgos - y probar cosas nuevas. Gracias al enfoque en la innovación tiene 28,000 - patentes registradas a escala mundial.
-
- Las economías de escala
- El 25% del tiempo que tiene de vida la empresa no ha operado por - recesiones, depresiones y guerras mundiales. En P&G saben vivir con el - riesgo. Hoy uno de los retos en ese tema es el alto costo de las - materias primas. Para enfrentarlo, está buscando reformular sus - productos con sustitutos químicos, como enzimas en los detergentes.
-
- Construcción de marca
- La compañía invierte 10% de sus ventas en publicidad que va ligada a su - mensaje de “cambiar vidas”. Su más reciente jugada fue firmar un acuerdo - con el Comité Olímpico Internacional para patrocinar las cinco próximas - olimpiadas. Piensan aprovecharlas también para difundir la labor social - que hacen en el tema de salud.
Ahora ve
Hallan gigantesca área de contaminación oceánica del tamaño de México
No te pierdas
×