El día en que escaseó el presupuesto

Pocas cosas en la vida despertaban tanta pasión en los constructores como los relevos sexenales. Pe
Zacarías Ramírez Tamayo

La experiencia enseña que en México un - derrumbe en la construcción es síntoma de que las cosas andan bastante mal - en el resto de la economía. Y si la economía se recupera, ¿se levantan - también las constructoras? Así ha sido, hasta ahora.

- Sin embargo, y pese a que la máxima se - aplica de tiempo atrás –hace tres años lo hizo con todo rigor–, ha - dejado de ser cierta en un sentido: aún si se fortaleciera la economía - mexicana, para muchas constructoras ya nada será igual.

- La primera reacción de las empresas ante el - sismo económico de 1995 fue descender un escalón en cuanto al rango de los - proyectos que estaban acostumbradas a ejecutar. A las gigantes, que se habían - nutrido por décadas de jugosos contratos gubernamentales para ejecutar - megaproyectos de infraestructura, se les vio de pronto construyendo centros - comerciales o edificios corporativos, obras que solían realizar firmas - clasificadas en una escala menor. Las grandes, en tanto, se refugiaron en - obras urbanas de menor valía, como hospitales y escuelas, mientras que - algunas empresas medianas incursionaron en la edificación de viviendas o - abundaron en la subcontratación. Peor suerte corrieron numerosas micro - constructoras, que al no poder refugiarse en la subcontratación ni en el - mantenimiento, no tuvieron a dónde ir: simplemente desaparecieron.

- Pero la paralización de obras en 1995 fue - apenas la primera manifestación de una doble sacudida que sigue dejando - víctimas a la mitad de lo que se creía sería el camino directo hacia la - consolidación del sector. La quiebra técnica en que se encuentra Grupo - Mexicano de Desarrollo (GMD), quien fuera la tercera constructora del país y - entusiasta participante en el programa carretero del sexenio anterior, es la - mejor muestra de la dimensión del abismo.

- Hace menos de un mes, GMD fue castigada por - sus acreedores internacionales debido al retraso, de casi un año, en el pago - de intereses por los $250 millones de dólares que obtuvo a través de una - emisión de eurobonos. Los ejecutivos de la compañía en México se negaron a - hacer cualquier comentario sobre la situación. Cinco años atrás, GMD - reportaba a sus accionistas ingresos por $1,632 millones de pesos y contratos - de obra por más $4,567 millones –¡a firmar en 1994!–. Hoy el compromiso - con sus acreedores ha impedido la declaración de quiebra. Algunos poseedores - de los bonos, con vencimiento en el año 2001, interpusieron ante la Corte - Federal de Estados Unidos en Nueva York una demanda contra la compañía - mexicana para presionar al pago del principal e intereses.

- ¿Quién iba a imaginarse estos penosos - desenlaces siendo que, por décadas, la diferencia entre ganar un contrato de - obra pública o quedarse con las ganas podía depender de los contactos - personales en las altas esferas del gobierno? Tan sólo había que agregar una - habilidad, que pronto adquirieron todos los constructores: presentar los - presupuestos más bajos. Las compañías han sabido de antemano que, en el - transcurso de la ejecución de la obra, siempre es posible hacer ciertos - ajustes al presupuesto original con el que ganaron el contrato.

- Bajo esa mecánica nacieron y crecieron - numerosas constructoras de distinta vocación y tamaño. La cifra récord de - empresas que constituyen el ahora débil sector formal, agrupado en la Cámara - Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), se registró a la mitad - de la euforia modernizadora del gobierno anterior, en 1992, con 18,049 socios. - Todo hubiese podido continuar así, de no ser por un detalle: comenzó a - escasear el dinero. Fue el presupuesto público el que les había dado vida a - muchas de esas empresas, y también el que se las quitó. Las deudas y la - falta de trabajo provocó una oleada de desapariciones: en sólo cinco años, - la CMIC perdió 22% de sus afiliados.

- - ¿CÓMO SALIR DEL PRESUPUESTO?
-
La obra pública comenzó a cambiar, en - realidad, mucho antes de 1995. El gasto público, que previo a 1982 estaba - orientado a la construcción de infraestructura y obras para la industria - petrolera, sufrió el primer gran golpe debido a la desaceleración económica - registrada entre ese año y 1987, explica Mónica Lourdes de León, analista - de Valores Finamex.

- Como respuesta, algunas constructoras - desarrollaron una inusitada vocación turística y comenzaron a comprar - terrenos y levantar hoteles. Para su fortuna, Carlos Salinas llegó poco - después con la tesis de que, para llegar al sector social, el gasto público - debía pasar por la construcción de infraestructura –autopistas, por - ejemplo–, lo que hizo resurgir la obra pública.

- Y en efecto, las compañías estuvieron muy - activas. Pero este programa de autopistas concesionadas, sobre el que - funcionarios y empresarios habían fincado grandes expectativas, no llegó - lejos. Justo en el momento en que, se suponía, iniciaría el largo periodo de - recuperación –de los $13,000 millones de dólares invertidos en las - carreteras– a través del peaje, los usuarios se fueron “por la libre”. - Las carreteras de lujo se quedaron desiertas y el gran negocio terminó siendo - una trampa. Para los contribuyentes mexicanos este derrape tendrá un gran - costo, pues el gobierno ha comenzado a restituir $2,400 millones de dólares a - las constructoras para que puedan hacer frente a sus deudas y continuar - operando; las autoridades se quedan a cambio con la administración de 23 de - las nuevas autopistas. En cuanto a las compañías, el fracaso carretero las - arroja al mismo escenario al que conduce la pobreza presupuestal del gobierno: - el de la diversificación y la competencia.

- Con el paso de las crisis la austeridad - presupuestal se convirtió en sequía, y continúa agravándose. Los $14,550 - millones de pesos que el gobierno mexicano dejará de invertir este año en lo - que llama obra física, y que no son otra cosa que contratos para las - constructoras, representa casi la mitad del total de los dos recortes - presupuestales hechos por las autoridades a raíz de la caída de los precios - internacionales del petróleo.

- Así que la resignación con que se armaron - las compañías después de la crisis para aceptar contratos de lo que fuera, - en tanto sus técnicos buscaban la manera menos dolorosa de sanear sus estados - financieros, fue para algunas un buen plan de sobrevivencia, pero nada más. - Hoy saben que deben ir más lejos: sin importar cuál sea su tamaño, “están - frente a la necesidad de demoler los pilares sobre los que por años se ha - sustentado su funcionamiento y adoptar principios de calidad y generación de - valor”, dice Francisco Serna, presidente de Franser, una compañía de - consultoría y construcción que factura alrededor de $200 millones de pesos - al año.

- - ¿REMODELACIÓN O NUEVOS CIMIENTOS?
-
La labor que tienen ante sí las - constructoras, además de dejar la arrogancia, es tan relevante como el hecho - de haber salvado el pellejo en 1995: aprender a competir. “El momento de la - revolución de la calidad en la construcción ha llegado”, opina Serna. El - camino será largo y, en muchos casos, doloroso, vaticina.

- Fernando Gutiérrez, vicepresidente de - operación y desarrollo de Triturados Basálticos (Tribasa), firma que en 1997 - facturó $3,353 millones de pesos, dice que un buen inicio de reestructura es - lograr la flexibilidad necesaria para adaptarse al entorno: “Buscamos - rediseñar la manera de hacer negocios”. Gigantes de la construcción como - ICA y Tribasa, alcanzaron ese tamaño después de haber dedicado su vida a - crear una empresa para cada necesidad que les salía al camino. Lo que hoy - están tratando es de organizar el caos: dar independencia a sus divisiones, - de modo que, cada una por su lado, pueda concentrarse en obtener sus propios - contratos.

- Lo que nunca merecía demasiada atención, - como el tiempo de entrega y la calidad de la obra, se tornan ahora condiciones - ineludibles. “En lugar de programas de calidad, antes lo importante era - hacer volumen”, recuerda Serna. Las constructoras mexicanas contaban con - experiencia en diseño, ingeniería y construcción, pero no en operación de - infraestructura, antes reservada al gobierno, opina Lourdes, de Finamex.

- Serna, que tomó de sus clientes industriales - el modelo de transformación para su empresa, explica la reestructura a partir - de un antes y un después. Para determinar el precio de una obra, recuerda, - sólo había que sumar a los costos la utilidad que el constructor deseaba - obtener, en lugar de que el precio estuviese determinado por el mercado y la - competencia.

- Para controlar costos, renglón sobre el que - se reflejan buena parte de las ineficiencias de las constructoras, Franser - formó círculos de calidad y comenzó a monitorear estadísticamente los - costos en todo el proceso –en lugar de sólo proyectarlos–; entre otras - cosas, trabajó en la formación de cadenas a través del desarrollo de - proveedores.

- Pero encima de todo, las constructoras han - tenido que aprender a medir el riesgo financiero, algo que solían hacer sobre - las rodillas. El gobierno mexicano, ese cliente desprendido con el que todo - era posible, ahora es pobre, y eso lo ha vuelto exigente. El esquema - tradicional de contratación de obra pública, en el que los funcionarios - liquidaban la obra conforme era ejecutada, ahora es combinado con el de las - concesiones financiadas, en el que los aspirantes a ejecutar la obra deben - hacerse cargo de obtener el financiamiento.

- Lourdes considera que el hecho de que los - concursos no tengan que ser para la propuesta más barata obliga a las - compañías a conocer a fondo la operación por la que están contendiendo, al - mismo tiempo que los financieros deben tener claro que el proyecto será - rentable y haber negociado el financiamiento.

- Cadereyta, el proyecto de refinería más - importante del país, es un buen ejemplo de cómo funcionan ahora las cosas. - Los recursos de la oferta por $2,460 millones de dólares para modernizar este - complejo serán obtenidos por el consorcio formado por Tribasa, la sudcoreana - Sunkyong y la alemana Siemens. Tribasa facturará $400 millones de dólares - por esta obra, por la que Pemex comenzará a pagar dentro de tres años con - los recursos obtenidos de la propia refinería.

- El capítulo deuda aún no está cerrado para - las constructoras. La estrategia de Bufete Industrial (BI) es clara, dice - Núñez: invertir lo mínimo posible en capital y maximizar su participación - como contratista en servicios integrales de ingeniería. BI tiene adeudos por - $291 millones de dólares, que representan 2.5 veces su capital contable y de - los cuales $159 millones vencen en los próximos meses. Los beneficios que - genere su última adjudicación, el complejo Akal-B en el Golfo de México, - que incluye parte de la construcción de tres plataformas marítimas y tendrá - un costo de $520 millones de dólares, los compartirá con sus socios - extranjeros. Del financiamiento se hará cargo Corporación Mexicana de - Mantenimiento Integral (CMMISA), consorcio formado por Brown & Toot Energy - Services –subsidiaria de Halliburton Company–, Grupo R –conglomerado de - constructoras mexicanas–, y la propia BI, que hará el papel de contratista.

- La ingeniería que tienen que cultivar las - grandes constructoras es, ante todo, financiera, pero dado el costo del dinero - en México –con tasas de entre 30 y 50%–, cualquier tentativa de - inversión con dinero local se convierte en una aventura para intrépidos. Y - no es eso lo que mejor define a los constructores. Han partido del hecho de - que el gobierno puede no ser el cliente ideal, pero sí el más seguro, y - muchos de ellos quisieran conservar esa certeza. “El problema es que la obra - pública se está comportando igual que el sector privado en el sentido de que - también quiere una obra de calidad, al mejor precio y entregada a tiempo”, - dice Serna.

- - EMIGRAR
-
La necesidad de que las gigantes mexicanas - reparen sus cuarteaduras operativas es una cuestión de oportunidad; la ola - privatizadora de los sectores energéticos avanza rápidamente en los países - latinoamericanos, pero las constructoras deben ampliar su capacidad de - apalancamiento si quieren ir por esas obras.

- Latinoamérica, considerada una región - natural para la expansión de las compañías mexicanas, representa un mercado - de $107,000 millones de dólares para las constructoras, según datos de la - Comisión Económica para América Latina (CEPAL). Las constructoras mexicanas - pusieron los pies en estos países desde los años 60, pero fue después del - fracaso carretero que intensificaron su presencia.

- Su tesis es que la diversificación debe ser - sectorial y geográfica. Los analistas coinciden, pero advierten que no - llegarán lejos si no amplían su capacidad de financiamiento. Un puerto - importante en esta incursión ha sido Chile. Y la razón es simple: su alto - nivel de ahorro.

- Para compañías como Franser, la manera de - ir a Latinoamérica es montadas en una alianza con sus socios estadounidenses. - Esto mismo pueden hacer las gigantes, aunque tienen otras alternativas, más o - menos ortodoxas, como buscar el respaldo de bancos extranjeros para obtener - financiamiento o como lo que anunció Tribasa hace unas semanas. Hizo una - colocación de bonos en Chile por el equivalente a $220 millones de dólares - para la construcción de un tramo carretero de 230 kilómetros. La deuda, a - saldar con los flujos de la concesión, tiene el respaldo de Bank of America.

- Vale la pena el riesgo, y así lo entienden - las compañías. ICA, con actividades en el extranjero desde hace más de 30 - años, no quiso comentar sus planes para la región, pero es evidente que su - interés por otros mercados es auténtico. De los $8,587 millones de pesos que - constituyeron sus ventas totales en 1997, una quinta parte provino de sus - operaciones en el extranjero –particularmente Latinoamérica, aunque trabaja - en Europa y Asia–. Sumando sus exportaciones, la proporción se eleva a 26%, - pero la meta de la compañía para los próximos años es elevar ese - porcentaje a 30%.

- En BI dicen ir por un porcentaje mayor, - prácticamente igual a los ingresos que obtiene en México. A través de un - socio argentino, Benito Roggio e Hijos, BI se concentra con mayor fuerza en - proyectos del sector energético en los países del Mercosur. Su subsidiaria - en Chile, de nombre Ovalle, obtiene a su vez contratos dentro y fuera de este - país.

- - ¿NUEVA MEZCLA?
-
ICA obtiene una tercera parte de los ingresos - de la división ICA-Flour Daniel, resultado de la alianza que formó en 1993 - con la número uno de Estados Unidos. Con operaciones en México, - Centroamérica y el Caribe, esta división se ha convertido en competidor - importante para BI, la número uno en México en construcción industrial. A - su vez, la alianza de BI con la también estadounidense MW Kellogg –la cual - posee 21% del capital de la empresa mexicana– es un respaldo a la hora de - salir a los mercados de capital y de construcción internacionales.

- “En los años venideros veremos la - celebración de más alianzas”, dice Lourdes. Para participar en las nuevas - áreas que se abren para la inversión privada, como el transporte - ferroviario, aeropuertos o el codiciado sector de energía, las constructoras - requieren un socio tecnológico. Por ahora, las extranjeras están facilitando - la diversificación geográfica y de actividades con que las constructoras - mexicanas buscan ponerse a salvo de futuros descalabros económicos.

- Pero son también motivo de preocupación: se - han adueñado de casi 6% del mercado mexicano, y es casi seguro que su - participación aumente año con año. A diferencia de su anterior arremetida, - antes de 1995, ahora las compañías foráneas vienen con una actitud más - seria, dice Serna. También han aprendido de aquel año, en que “había - muchas gangas, pero eran peligrosas”.

- Los cambios que estas compañías pueden - producir en la industria mexicana van más allá de los porcentajes. En - principio, les importa más la salud financiera y operativa de la compañía - mexicana con la que quieren asociarse a que sea la más grande. A fin de - cuentas, lo que requieren es adaptarse a la manera de hacer las cosas en - México.

- El aprendizaje que necesitan va desde - presupuestar con dos dígitos de inflación hasta saber las especificaciones - técnicas para prevenir sismos (por ejemplo, dice Serna, México es un - laboratorio de mecánica de suelo del mundo). Aquí, además, la construcción - es intensiva en mano de obra, lo que se traduce en necesidades de - administración, amén de que en la mayoría de las ciudades de medianas y - pequeñas carecen de infraestructura de servicios que permita a una - constructora simplemente llegar y edificar. “Eso se los enseñamos nosotros”, - señala Serna.

- Los niveles de estandarización en la - construcción en Estados Unidos, de donde proviene la mayoría de las - constructoras que llegan a México, permiten hacer manuales con las - especificaciones técnicas y facilitar, entre otras cosas, la proveeduría de - insumos. Los contratistas son altamente confiables y, en materia de costos de - capital, han desarrollado un mercado de arrendamiento de maquinaria que - aligera los gastos.

- Pero la transformación más importante para - la industria mexicana, resultado de la competencia internacional y acentuada - por la contracción de la economía, está en los márgenes. “En el - extranjero una obra tiene márgenes más reducidos –dice Lourdes–, y eso - mismo está ocurriendo en México. En los últimos cuatro años, los márgenes - de las dos más grandes constructoras mexicanas, ICA y Tribasa, cayeron en - promedio 300% .

- Y si los márgenes eran altos, las deudas lo - eran más . Aunque para los mercados financieros eso no era tan importante, - después de la debacle de 1995 lo es, y mucho. Por eso Núñez no se sorprende - del repunte logrado por la acción de BI, que llegó a costar $3 dólares en - junio pasado.

- El mensaje de Lourdes en cuanto a que “no - vamos a volver a ver los márgenes de 1994”, no deja alternativa para las - constructoras: o se acostumbran o se acostumbran.

- - LA BUENA NOTICIA
-
Quien escuche el entusiasmo con que habla - Núñez, no se imagina cuánto han cambiado las cosas en esta década para BI. - Aunque operativamente sus números aguantaron bien la crisis, las pérdidas - financieras tornaron negativos los resultados netos en más de $650 millones - de pesos en 1995. De hecho, es casi seguro que tenga que salir nuevamente al - mercado para refinanciar. Pero en junio apareció una buena noticia: BI y sus - socios extranjeros se adjudicaron Alka-B, proyecto que ingresará $173 - millones de dólares a la caja de la compañía y que representa su más - grande proyecto desde que es empresa pública.

- El panorama para muchas constructoras puede - parecer sombrío, pero no al extremo de la compasión. Además de estar - abiertas las puertas de Latinoamérica, la obra pública en México vuelve a - dar señales de vitalidad. Con una oferta de $2,898 millones de pesos, Tribasa - y sus socios obtuvieron hace unas semanas la concesión para modernizar y - operar durante 50 años el Ferrocarril de Sureste. La ruta troncal, que une a - la ciudad de México con Veracruz –con opción a una ruta adicional a - Mérida, Yucatán–, registra ingresos superiores a $1,000 millones de pesos - anuales. Pero la joya de la corona es Pemex. Tan sólo la división de - refinación gastará $3,000 millones de dólares en la renovación de sus - plantas entre 1998 y el 2000. Se trata de un gran banquete que las - megaconstructoras no se van a perder. También tienen en mente las plantas - recuperadoras de azufre, así como las generadoras de energía que requiere la - Comisión Federal de Electricidad (CFE), con una valor de $2,000 millones de - dólares. Las carreteras requieren trabajos de mantenimiento y remodelación - con valor de $1,800 millones de dólares.

- En total, en obra pública “el gobierno - contempla invertir en ese periodo $10,155 millones de dólares”, explica - Lourdes. Un monto atractivo no sólo para las compañías mexicanas; de hecho, - por pertenecer muchos de estos proyectos a áreas hasta ahora reservadas al - Estado, la experiencia de los nacionales en esos terrenos es escasa. Además, - el gobierno introdujo en algunos de ellos el esquema de concesión financiada - y se ha puesto exigente en cuanto a especificaciones técnicas.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

- Hasta parece que Pemex diseñó los proyectos - a la medida de las compañías extranjeras, han dicho por ahí algunos - constructores mexicanos, según fuentes del sector.

- Los celos de última hora son, al parecer, - inevitables.

Ahora ve
Esto es lo que deja el año 2017 en América Latina
No te pierdas
×