El día en que escaseó el presupuesto

La experiencia enseña que en México un - derrumbe en la construcción es síntoma de que las cosas andan bastante mal - en el resto de la economía. Y si la economía se recupera, ¿se levantan - también las constructoras? Así ha sido, hasta ahora.

- Sin embargo, y pese a que la máxima se - aplica de tiempo atrás –hace tres años lo hizo con todo rigor–, ha - dejado de ser cierta en un sentido: aún si se fortaleciera la economía - mexicana, para muchas constructoras ya nada será igual.

- La primera reacción de las empresas ante el - sismo económico de 1995 fue descender un escalón en cuanto al rango de los - proyectos que estaban acostumbradas a ejecutar. A las gigantes, que se habían - nutrido por décadas de jugosos contratos gubernamentales para ejecutar - megaproyectos de infraestructura, se les vio de pronto construyendo centros - comerciales o edificios corporativos, obras que solían realizar firmas - clasificadas en una escala menor. Las grandes, en tanto, se refugiaron en - obras urbanas de menor valía, como hospitales y escuelas, mientras que - algunas empresas medianas incursionaron en la edificación de viviendas o - abundaron en la subcontratación. Peor suerte corrieron numerosas micro - constructoras, que al no poder refugiarse en la subcontratación ni en el - mantenimiento, no tuvieron a dónde ir: simplemente desaparecieron.

- Pero la paralización de obras en 1995 fue - apenas la primera manifestación de una doble sacudida que sigue dejando - víctimas a la mitad de lo que se creía sería el camino directo hacia la - consolidación del sector. La quiebra técnica en que se encuentra Grupo - Mexicano de Desarrollo (GMD), quien fuera la tercera constructora del país y - entusiasta participante en el programa carretero del sexenio anterior, es la - mejor muestra de la dimensión del abismo.

- Hace menos de un mes, GMD fue castigada por - sus acreedores internacionales debido al retraso, de casi un año, en el pago - de intereses por los $250 millones de dólares que obtuvo a través de una - emisión de eurobonos. Los ejecutivos de la compañía en México se negaron a - hacer cualquier comentario sobre la situación. Cinco años atrás, GMD - reportaba a sus accionistas ingresos por $1,632 millones de pesos y contratos - de obra por más $4,567 millones –¡a firmar en 1994!–. Hoy el compromiso - con sus acreedores ha impedido la declaración de quiebra. Algunos poseedores - de los bonos, con vencimiento en el año 2001, interpusieron ante la Corte - Federal de Estados Unidos en Nueva York una demanda contra la compañía - mexicana para presionar al pago del principal e intereses.

- ¿Quién iba a imaginarse estos penosos - desenlaces siendo que, por décadas, la diferencia entre ganar un contrato de - obra pública o quedarse con las ganas podía depender de los contactos - personales en las altas esferas del gobierno? Tan sólo había que agregar una - habilidad, que pronto adquirieron todos los constructores: presentar los - presupuestos más bajos. Las compañías han sabido de antemano que, en el - transcurso de la ejecución de la obra, siempre es posible hacer ciertos - ajustes al presupuesto original con el que ganaron el contrato.

- Bajo esa mecánica nacieron y crecieron - numerosas constructoras de distinta vocación y tamaño. La cifra récord de - empresas que constituyen el ahora débil sector formal, agrupado en la Cámara - Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), se registró a la mitad - de la euforia modernizadora del gobierno anterior, en 1992, con 18,049 socios. - Todo hubiese podido continuar así, de no ser por un detalle: comenzó a - escasear el dinero. Fue el presupuesto público el que les había dado vida a - muchas de esas empresas, y también el que se las quitó. Las deudas y la - falta de trabajo provocó una oleada de desapariciones: en sólo cinco años, - la CMIC perdió 22% de sus afiliados.

- - ¿CÓMO SALIR DEL PRESUPUESTO?
- La obra pública comenzó a cambiar, en - realidad, mucho antes de 1995. El gasto público, que previo a 1982 estaba - orientado a la construcción de infraestructura y obras para la industria - petrolera, sufrió el primer gran golpe debido a la desaceleración económica - registrada entre ese año y 1987, explica Mónica Lourdes de León, analista - de Valores Finamex.

- Como respuesta, algunas constructoras - desarrollaron una inusitada vocación turística y comenzaron a comprar - terrenos y levantar hoteles. Para su fortuna, Carlos Salinas llegó poco - después con la tesis de que, para llegar al sector social, el gasto público - debía pasar por la construcción de infraestructura –autopistas, por - ejemplo–, lo que hizo resurgir la obra pública.

- Y en efecto, las compañías estuvieron muy - activas. Pero este programa de autopistas concesionadas, sobre el que - funcionarios y empresarios habían fincado grandes expectativas, no llegó - lejos. Justo en el momento en que, se suponía, iniciaría el largo periodo de - recuperación –de los $13,000 millones de dólares invertidos en las - carreteras– a través del peaje, los usuarios se fueron “por la libre”. - Las carreteras de lujo se quedaron desiertas y el gran negocio terminó siendo - una trampa. Para los contribuyentes mexicanos este derrape tendrá un gran - costo, pues el gobierno ha comenzado a restituir $2,400 millones de dólares a - las constructoras para que puedan hacer frente a sus deudas y continuar - operando; las autoridades se quedan a cambio con la administración de 23 de - las nuevas autopistas. En cuanto a las compañías, el fracaso carretero las - arroja al mismo escenario al que conduce la pobreza presupuestal del gobierno: - el de la diversificación y la competencia.

- Con el paso de las crisis la austeridad - presupuestal se convirtió en sequía, y continúa agravándose. Los $14,550 - millones de pesos que el gobierno mexicano dejará de invertir este año en lo - que llama obra física, y que no son otra cosa que contratos para las - constructoras, representa casi la mitad del total de los dos recortes - presupuestales hechos por las autoridades a raíz de la caída de los precios - internacionales del petróleo.

- Así que la resignación con que se armaron - las compañías después de la crisis para aceptar contratos de lo que fuera, - en tanto sus técnicos buscaban la manera menos dolorosa de sanear sus estados - financieros, fue para algunas un buen plan de sobrevivencia, pero nada más. - Hoy saben que deben ir más lejos: sin importar cuál sea su tamaño, “están - frente a la necesidad de demoler los pilares sobre los que por años se ha - sustentado su funcionamiento y adoptar principios de calidad y generación de - valor”, dice Francisco Serna, presidente de Franser, una compañía de - consultoría y construcción que factura alrededor de $200 millones de pesos - al año.

- - ¿REMODELACIÓN O NUEVOS CIMIENTOS?
- La labor que tienen ante sí las - constructoras, además de dejar la arrogancia, es tan relevante como el hecho - de haber salvado el pellejo en 1995: aprender a competir. “El momento de la - revolución de la calidad en la construcción ha llegado”, opina Serna. El - camino será largo y, en muchos casos, doloroso, vaticina.

- Fernando Gutiérrez, vicepresidente de - operación y desarrollo de Triturados Basálticos (Tribasa), firma que en 1997 - facturó $3,353 millones de pesos, dice que un buen inicio de reestructura es - lograr la flexibilidad necesaria para adaptarse al entorno: “Buscamos - rediseñar la manera de hacer negocios”. Gigantes de la construcción como - ICA y Tribasa, alcanzaron ese tamaño después de haber dedicado su vida a - crear una empresa para cada necesidad que les salía al camino. Lo que hoy - están tratando es de organizar el caos: dar independencia a sus divisiones, - de modo que, cada una por su lado, pueda concentrarse en obtener sus propios - contratos.

- Lo que nunca merecía demasiada atención, - como el tiempo de entrega y la calidad de la obra, se tornan ahora condiciones - ineludibles. “En lugar de programas de calidad, antes lo importante era - hacer volumen”, recuerda Serna. Las constructoras mexicanas contaban con - experiencia en diseño, ingeniería y construcción, pero no en operación de - infraestructura, antes reservada al gobierno, opina Lourdes, de Finamex.

- Serna, que tomó de sus clientes industriales - el modelo de transformación para su empresa, explica la reestructura a partir - de un antes y un después. Para determinar el precio de una obra, recuerda, - sólo había que sumar a los costos la utilidad que el constructor deseaba - obtener, en lugar de que el precio estuviese determinado por el mercado y la - competencia.

- Para controlar costos, renglón sobre el que - se reflejan buena parte de las ineficiencias de las constructoras, Franser - formó círculos de calidad y comenzó a monitorear estadísticamente los - costos en todo el proceso –en lugar de sólo proyectarlos–; entre otras - cosas, trabajó en la formación de cadenas a través del desarrollo de - proveedores.

- Pero encima de todo, las constructoras han - tenido que aprender a medir el riesgo financiero, algo que solían hacer sobre - las rodillas. El gobierno mexicano, ese cliente desprendido con el que todo - era posible, ahora es pobre, y eso lo ha vuelto exigente. El esquema - tradicional de contratación de obra pública, en el que los funcionarios - liquidaban la obra conforme era ejecutada, ahora es combinado con el de las - concesiones financiadas, en el que los aspirantes a ejecutar la obra deben - hacerse cargo de obtener el financiamiento.

- Lourdes considera que el hecho de que los - concursos no tengan que ser para la propuesta más barata obliga a las - compañías a conocer a fondo la operación por la que están contendiendo, al - mismo tiempo que los financieros deben tener claro que el proyecto será - rentable y haber negociado el financiamiento.

- Cadereyta, el proyecto de refinería más - importante del país, es un buen ejemplo de cómo funcionan ahora las cosas. - Los recursos de la oferta por $2,460 millones de dólares para modernizar este - complejo serán obtenidos por el consorcio formado por Tribasa, la sudcoreana - Sunkyong y la alemana Siemens. Tribasa facturará $400 millones de dólares - por esta obra, por la que Pemex comenzará a pagar dentro de tres años con - los recursos obtenidos de la propia refinería.

- El capítulo deuda aún no está cerrado para - las constructoras. La estrategia de Bufete Industrial (BI) es clara, dice - Núñez: invertir lo mínimo posible en capital y maximizar su participación - como contratista en servicios integrales de ingeniería. BI tiene adeudos por - $291 millones de dólares, que representan 2.5 veces su capital contable y de - los cuales $159 millones vencen en los próximos meses. Los beneficios que - genere su última adjudicación, el complejo Akal-B en el Golfo de México, - que incluye parte de la construcción de tres plataformas marítimas y tendrá - un costo de $520 millones de dólares, los compartirá con sus socios - extranjeros. Del financiamiento se hará cargo Corporación Mexicana de - Mantenimiento Integral (CMMISA), consorcio formado por Brown & Toot Energy - Services –subsidiaria de Halliburton Company–, Grupo R –conglomerado de - constructoras mexicanas–, y la propia BI, que hará el papel de contratista.

- La ingeniería que tienen que cultivar las - grandes constructoras es, ante todo, financiera, pero dado el costo del dinero - en México –con tasas de entre 30 y 50%–, cualquier tentativa de - inversión con dinero local se convierte en una aventura para intrépidos. Y - no es eso lo que mejor define a los constructores. Han partido del hecho de - que el gobierno puede no ser el cliente ideal, pero sí el más seguro, y - muchos de ellos quisieran conservar esa certeza. “El problema es que la obra - pública se está comportando igual que el sector privado en el sentido de que - también quiere una obra de calidad, al mejor precio y entregada a tiempo”, - dice Serna.

- - EMIGRAR
- La necesidad de que las gigantes mexicanas - reparen sus cuarteaduras operativas es una cuestión de oportunidad; la ola - privatizadora de los sectores energéticos avanza rápidamente en los países - latinoamericanos, pero las constructoras deben ampliar su capacidad de - apalancamiento si quieren ir por esas obras.

- Latinoamérica, considerada una región - natural para la expansión de las compañías mexicanas, representa un mercado - de $107,000 millones de dólares para las constructoras, según datos de la - Comisión Económica para América Latina (CEPAL). Las constructoras mexicanas - pusieron los pies en estos países desde los años 60, pero fue después del - fracaso carretero que intensificaron su presencia.

- Su tesis es que la diversificación debe ser - sectorial y geográfica. Los analistas coinciden, pero advierten que no - llegarán lejos si no amplían su capacidad de financiamiento. Un puerto - importante en esta incursión ha sido Chile. Y la razón es simple: su alto - nivel de ahorro.

- Para compañías como Franser, la manera de - ir a Latinoamérica es montadas en una alianza con sus socios estadounidenses. - Esto mismo pueden hacer las gigantes, aunque tienen otras alternativas, más o - menos ortodoxas, como buscar el respaldo de bancos extranjeros para obtener - financiamiento o como lo que anunció Tribasa hace unas semanas. Hizo una - colocación de bonos en Chile por el equivalente a $220 millones de dólares - para la construcción de un tramo carretero de 230 kilómetros. La deuda, a - saldar con los flujos de la concesión, tiene el respaldo de Bank of America.

- Vale la pena el riesgo, y así lo entienden - las compañías. ICA, con actividades en el extranjero desde hace más de 30 - años, no quiso comentar sus planes para la región, pero es evidente que su - interés por otros mercados es auténtico. De los $8,587 millones de pesos que - constituyeron sus ventas totales en 1997, una quinta parte provino de sus - operaciones en el extranjero –particularmente Latinoamérica, aunque trabaja - en Europa y Asia–. Sumando sus exportaciones, la proporción se eleva a 26%, - pero la meta de la compañía para los próximos años es elevar ese - porcentaje a 30%.

- En BI dicen ir por un porcentaje mayor, - prácticamente igual a los ingresos que obtiene en México. A través de un - socio argentino, Benito Roggio e Hijos, BI se concentra con mayor fuerza en - proyectos del sector energético en los países del Mercosur. Su subsidiaria - en Chile, de nombre Ovalle, obtiene a su vez contratos dentro y fuera de este - país.

- - ¿NUEVA MEZCLA?
- ICA obtiene una tercera parte de los ingresos - de la división ICA-Flour Daniel, resultado de la alianza que formó en 1993 - con la número uno de Estados Unidos. Con operaciones en México, - Centroamérica y el Caribe, esta división se ha convertido en competidor - importante para BI, la número uno en México en construcción industrial. A - su vez, la alianza de BI con la también estadounidense MW Kellogg –la cual - posee 21% del capital de la empresa mexicana– es un respaldo a la hora de - salir a los mercados de capital y de construcción internacionales.

- “En los años venideros veremos la - celebración de más alianzas”, dice Lourdes. Para participar en las nuevas - áreas que se abren para la inversión privada, como el transporte - ferroviario, aeropuertos o el codiciado sector de energía, las constructoras - requieren un socio tecnológico. Por ahora, las extranjeras están facilitando - la diversificación geográfica y de actividades con que las constructoras - mexicanas buscan ponerse a salvo de futuros descalabros económicos.

- Pero son también motivo de preocupación: se - han adueñado de casi 6% del mercado mexicano, y es casi seguro que su - participación aumente año con año. A diferencia de su anterior arremetida, - antes de 1995, ahora las compañías foráneas vienen con una actitud más - seria, dice Serna. También han aprendido de aquel año, en que “había - muchas gangas, pero eran peligrosas”.

- Los cambios que estas compañías pueden - producir en la industria mexicana van más allá de los porcentajes. En - principio, les importa más la salud financiera y operativa de la compañía - mexicana con la que quieren asociarse a que sea la más grande. A fin de - cuentas, lo que requieren es adaptarse a la manera de hacer las cosas en - México.

- El aprendizaje que necesitan va desde - presupuestar con dos dígitos de inflación hasta saber las especificaciones - técnicas para prevenir sismos (por ejemplo, dice Serna, México es un - laboratorio de mecánica de suelo del mundo). Aquí, además, la construcción - es intensiva en mano de obra, lo que se traduce en necesidades de - administración, amén de que en la mayoría de las ciudades de medianas y - pequeñas carecen de infraestructura de servicios que permita a una - constructora simplemente llegar y edificar. “Eso se los enseñamos nosotros”, - señala Serna.

- Los niveles de estandarización en la - construcción en Estados Unidos, de donde proviene la mayoría de las - constructoras que llegan a México, permiten hacer manuales con las - especificaciones técnicas y facilitar, entre otras cosas, la proveeduría de - insumos. Los contratistas son altamente confiables y, en materia de costos de - capital, han desarrollado un mercado de arrendamiento de maquinaria que - aligera los gastos.

- Pero la transformación más importante para - la industria mexicana, resultado de la competencia internacional y acentuada - por la contracción de la economía, está en los márgenes. “En el - extranjero una obra tiene márgenes más reducidos –dice Lourdes–, y eso - mismo está ocurriendo en México. En los últimos cuatro años, los márgenes - de las dos más grandes constructoras mexicanas, ICA y Tribasa, cayeron en - promedio 300% .

- Y si los márgenes eran altos, las deudas lo - eran más . Aunque para los mercados financieros eso no era tan importante, - después de la debacle de 1995 lo es, y mucho. Por eso Núñez no se sorprende - del repunte logrado por la acción de BI, que llegó a costar $3 dólares en - junio pasado.

- El mensaje de Lourdes en cuanto a que “no - vamos a volver a ver los márgenes de 1994”, no deja alternativa para las - constructoras: o se acostumbran o se acostumbran.

- - LA BUENA NOTICIA
- Quien escuche el entusiasmo con que habla - Núñez, no se imagina cuánto han cambiado las cosas en esta década para BI. - Aunque operativamente sus números aguantaron bien la crisis, las pérdidas - financieras tornaron negativos los resultados netos en más de $650 millones - de pesos en 1995. De hecho, es casi seguro que tenga que salir nuevamente al - mercado para refinanciar. Pero en junio apareció una buena noticia: BI y sus - socios extranjeros se adjudicaron Alka-B, proyecto que ingresará $173 - millones de dólares a la caja de la compañía y que representa su más - grande proyecto desde que es empresa pública.

- El panorama para muchas constructoras puede - parecer sombrío, pero no al extremo de la compasión. Además de estar - abiertas las puertas de Latinoamérica, la obra pública en México vuelve a - dar señales de vitalidad. Con una oferta de $2,898 millones de pesos, Tribasa - y sus socios obtuvieron hace unas semanas la concesión para modernizar y - operar durante 50 años el Ferrocarril de Sureste. La ruta troncal, que une a - la ciudad de México con Veracruz –con opción a una ruta adicional a - Mérida, Yucatán–, registra ingresos superiores a $1,000 millones de pesos - anuales. Pero la joya de la corona es Pemex. Tan sólo la división de - refinación gastará $3,000 millones de dólares en la renovación de sus - plantas entre 1998 y el 2000. Se trata de un gran banquete que las - megaconstructoras no se van a perder. También tienen en mente las plantas - recuperadoras de azufre, así como las generadoras de energía que requiere la - Comisión Federal de Electricidad (CFE), con una valor de $2,000 millones de - dólares. Las carreteras requieren trabajos de mantenimiento y remodelación - con valor de $1,800 millones de dólares.

- En total, en obra pública “el gobierno - contempla invertir en ese periodo $10,155 millones de dólares”, explica - Lourdes. Un monto atractivo no sólo para las compañías mexicanas; de hecho, - por pertenecer muchos de estos proyectos a áreas hasta ahora reservadas al - Estado, la experiencia de los nacionales en esos terrenos es escasa. Además, - el gobierno introdujo en algunos de ellos el esquema de concesión financiada - y se ha puesto exigente en cuanto a especificaciones técnicas.

- Hasta parece que Pemex diseñó los proyectos - a la medida de las compañías extranjeras, han dicho por ahí algunos - constructores mexicanos, según fuentes del sector.

- Los celos de última hora son, al parecer, - inevitables.