El día que papá se fue
Largo debieron bregar los ejecutivos de Panamerican Beverages Inc. (Panamco), pero al fin lograron ubicar a esta compañía en el lugar que hoy mantiene entre los inversionistas: ser la segunda mejor opción de compra, después de Coca-Cola. Con la recién adquirida Coca-Cola Hit de Venezuela, esta empresa holding de cinco grupos de -embotelladores confirma la dirección de su plan original: duplicar sus territorios en un lapso de 5 años. Y a la cabeza de estos esfuerzos se ubica el mexicano Francisco Sánchez-Loaeza, Presidente del Consejo y Chief Executive Officer (CEO) de Panamco, quien ha coordinado los esfuerzos de expansión y consolidación de la refresquera.
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Si bien la historia se inició hace más de 50 años, ha sido en la última década y media que Panamco ha experimentado su más acelerado desarrollo, pasando de un esquema familiar tradicional a la consolidación de un esquema público. La cereza de este pastel es que, el pasado año, Panamco fue designada por la publicación especializada Industry Week como una de las 100 compañías mejor administradas en el mundo. La otra mexicana incluida en ese listado es Cemex, que preside Lorenzo Zambrano.
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GUERRA Y COCA-COLA
-Panamco nació como una empresa familiar y su cuna fue Grupo Azteca, fundado en 1941 por el estadounidense Albert Staton. Como se sabe, la década de los 40 fueron años propicios para el crecimiento de este sector. Para aprovechar el auge capitalista de los años de la Segunda Guerra Mundial y del periodo inmediato de la posguerra, Coca-Cola abrió de par en par sus puertas a personas interesadas en embotellar sus productos en otros países. Con la idea de venir a México y asociarse con mexicanos para formar una compañía embotelladora, el empresario –que tenía conocidos en The Coca-Cola Company– se juntó con otros inversionistas de ese país. Aquella primer franquicia la abrió en León, Guanajuato.
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En 1943, Staton se fue a Colombia con el mismo grupo de socios, agrupándose con empresarios locales para fundar Industrial de Gaseosas (hoy Grupo Idesa); en 1945 repitió el mismo esquema en Brasil, donde creó Grupo Spal. Eventualmente, las tres embotelladoras se agruparon alrededor de una holding con sede en Panamá (llamada entonces Panamerican Investment), pero cada operación se mantuvo absolutamente independiente del resto. Cada uno de los Consejos de Administración era presidido por Staton y, como sucede en toda empresa familiar, su fundador conservó el control de la compañía hasta su muerte (ocurrida a finales de los años 70).
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Sin embargo, tras el fallecimiento de Staton el destino de Panamco comenzó a delinearse. Los herederos debieron aguardar a que venciera un fideicomiso (establecido por el estadounidense), cuya existencia les impedía tomar control sobre las acciones y la compañía. Como el empresario se había casado tres veces, los malos entendidos entre sus herederos amenazaban con afectar la operación. Todos estos hechos comenzaron a hacer cada vez más difícil que la empresa funcionara de manera tradicional.
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Súbitamente, la propiedad de Panamco se diluyó en varias manos. Tras una serie de acuerdos familiares, y para facilitar la compra de la participación de una de las ramas familiares, a principios de los años 90 se decidió volverla una compañía pública.
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La oferta pública inicial (IPO, por sus siglas en inglés) se llevó a cabo en septiembre de 1993. Desde entonces, se han realizado dos ofertas más. El impresionante crecimiento experimentado por Panamco tiene su mejor reflejo en un análisis del precio que han registrado sus acciones. “Hace tres años y medio hicimos un split de acciones de dos por uno –dice Sánchez-Loaeza–; hoy estamos al mismo precio que entonces teníamos en el mercado.” En pocas palabras: para efectos de su cotización, el valor de Panamco se ha duplicado en dólares, a pesar de que la crisis mexicana tuvo un terrible efecto en la región donde operan.
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Desde el inicio, la tendencia fue manejar cada una de las -embotelladoras con directores y ejecutivos locales, mientras que por muchos años los directores generales fueron extranjeros. “Nos tocó a nosotros, ya como representantes de la administración profesional, hacernos cargo de la compañía a partir de 1985 ó 1986, cuando terminó el fideicomiso.” Fue el cuerpo profesional de estos ejecutivos, que conocían al detalle la mecánica interna de Panamco, el que veló por su operación diaria durante los años en que las familias se disputaron el control.
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Puede decirse que la actual vida institucional de Panamco se explica por el desempeño de estos directivos. A tal grado que, tras la IPO, el Consejo acuerda que en adelante la responsabilidad de la administración ya no recaería en los herederos. “Actualmente, ningún miembro de alguna de las familias trabaja en Panamco”, destaca Sánchez-Loaeza. Como accionistas, unos cuantos están en el Consejo de Administración, pero la tendencia es que con los años su participación vaya perdiendo fuerza.
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“Lo que va a seguir pasando a futuro es que, a medida que hagamos más emisiones de capital, más se irá diluyendo esta propiedad. Es el caso de muchas empresas en Estados Unidos, donde nadie controla realmente la compañía. Nosotros ya estamos allá.” Tras la compra de Hit, Panamco no planea realizar en el corto plazo más emisiones.
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Tomó dos generaciones crear este cuerpo de administradores profesionales. Y no porque antes no lo hubiera, sino que los primeros administradores se concentraban en tareas locales y la toma de decisiones recaía en los dueños de la empresa. Sánchez-Loaeza es el mejor ejemplo de ello: reemplazó a Davis Rianhard, estadounidense que antes se había desempeñado como director de Grupo Azteca en México y el primer directivo salido de las filas ejecutivas de Panamco. Sánchez-Loaeza es el primer CEO de Panamco que no es de nacionalidad estadounidense.
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Todos los ejecutivos que laboran en el corporativo provienen de los grupos embotelladores locales o del mismo sistema de Coca-Cola (algunos, sí, se los han pirateado de la competencia, admite Sánchez-Loaeza). “Hemos tratado de enriquecer la calidad de esta administración, porque estamos creciendo aceleradamente. Uno de los grandes retos es tener los administradores adecuados.” Actualmente, todos los directores de cada una de las subsidiarias (México, Colombia, Brasil, Costa Rica y Venezuela) cuentan con experiencia en la industria. El grueso del corporativo (24 empleados que ocupan un espacio de piso y medio) se concentra en las oficinas de la ciudad de México, mientras que en la pequeña oficina de Panamá laboran sólo dos empleados.
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La administración además se beneficia con la presencia de varias nacionalidades, que no sólo se circunscriben a los mercados en donde opera Panamco; en todo caso, para esta firma latinoamericana es muy importante que los puntos de vista de ningún país dominen por encima de otros.
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CRISIS FAMILIAR, ¿CRISIS DE EMPRESA?
-El presidente del Consejo acepta que la administración a través de un fideicomiso ciertamente facilitó el camino hacia la institucionalización. Sin embargo, de no haber surgido problemas familiares cree que, a pesar de la globalización, Panamco hubiese continuado siendo operada hasta hoy bajo el tradicional esquema. En cualquier caso, aclara, no es el tipo de propiedad y de administración lo que determina el éxito o fracaso de una empresa, sino la calidad de la operación. “A Panamco le pasó lo mismo que a miles de compañías en Estados Unidos, muchos años antes: comenzaron como empresas familiares y eventualmente se volvieron públicas. Hoy, ya hay empresas que nacen públicas.”
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Quizá por ello, Sánchez-Loaeza rechaza que el concepto de empresa familiar sea obsoleto. “Individualmente, una empresa entra en crisis por problemas familiares, pero otra no.” Si muchas empresas tradicionales, como Coca-Cola FEMSA o Televisa, salen al mercado, lo regular es que sólo ofertan una parte de su capital para allegarse de recursos, mientras contratan a administradores profesionales; pero la familia propietaria jamás pierde el control sobre la compañía.
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Panamco es uno de esos rarísimos casos en Latinoamérica de una firma que tiende a ser mayoritariamente pública. Hoy tiene poco más de 50% de sus acciones en el mercado de Nueva York. “Lo que está pasando en Panamco, muy al estilo estadounidense, es que la propiedad original se ha ido diluyendo.”
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El carácter público de Panamco no hizo de esta compañía un modelo de democracia ni un blanco fácil para inversionistas (cazadores de oportunidades, a los que poco les importaría el futuro de la operación). Cinco son las familias que dominan la mayoría accionaria de Panamco, a la cabeza de las cuales aún se ubica la familia Staton. Pero a ese grupo hay que añadir los recién llegados Oswaldo y Gustavo Cisneros, cuya embotelladora Coca-Cola Hit se mantuvo casi durante un año bajo un esquema de propiedad de 50-50% con The Coca-Cola Company. Actualmente, Panamco es el segundo embotellador más importante de Coca-Cola, y sólo se encuentra abajo de Coca-Cola Enterprises, que opera en varios territorios de Estados Unidos.
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A petición expresa de Coca-Cola, las acciones que circulan en el mercado carecen por el momento de voto; así, se buscó asegurar el control de la operación durante el delicado paso de la etapa privada a la pública. Los votos de esas acciones quedaron a cargo de un fideicomiso establecido en Miami, Florida, cuya duración original es de 20 años (y de los cuales ya pasaron cuatro).
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Tras la operación con Cisneros, las familias originales agrupadas en el Consejo de Administración ostentan alrededor de 15% de las acciones, mientras que la multinacional controla alrededor de 23% y el restante queda dividido entre el mercado (50%) y empleados y otros miembros de las familias (2%). De esta manera se cumplen los planes originales de la actual administración: Coca-Cola deberá tener en sus manos no más del 25% de Panamco. Por otra parte, la matriz solucionó así (y casi de un plumazo) su compromiso de aportar recursos adicionales para que la holding adquiriese más franquicias en la región. A Panamco le interesan todos los mercados del subcontinente, excepto los de Argentina, Uruguay y Chile (territorios donde los embotelladores más activos son Coca-Cola FEMSA y Andina); guarda la misma opinión respecto del Caribe.
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Panamco y su subsidiaria mexicana no transitan enteramente solos por este camino. En México, confirma Sánchez-Loaeza, la tendencia es que se vayan dando fusiones o ventas entre los 20 grupos de embotelladores que actualmente existen, lo que eventualmente reducirá su número, pero los irá fortaleciendo. La misma situación se vive en Brasil, donde 25 grupos embotelladores se reparten el territorio.
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En este planteamiento no faltan las ironías pues, si bien pocos ponen en duda su liderazgo mundial, Coca-Cola sigue una tendencia de negocio impuesta años antes... por Pepsi-Cola.
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Si bien, la compra de Hit suena lógica dentro del esquema de crecimiento de Panamco, en opinión de algunos analistas la holding sobre-pagó por la embotelladora venezolana entre 10 y 15% el valor que, estiman, era el más coherente con las proyecciones del negocio. La transacción sumó en total $1,100 millones de dólares.
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LAS FALLAS DEL SISTEMA
-Egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México, donde se licenció en Administración de Empresas –cuenta además con una maestría en Administración por el ITESM–, este mexicano de 51 años comenzó su experiencia profesional en 1969, una compañía dedicada a la fabricación de instrumental médico; 11 años después, en 1980 se mudó a Grupo Azteca, para ocupar la vicepresidencia de Finanzas. Cuando se creó el corporativo, Sánchez-Loaeza pasó a hacerse cargo de la vicepresidencia de Finanzas de Panamco. Entonces trabajaban ahí sólo dos ejecutivos: Rianhard (que también era presidente de Grupo Azteca) y Sánchez-Loaeza. Con modestia y humor, el actual CEO recuerda que la primera oferta pública de acciones coincidió con la jubilación de Rianhard. “Por default, me designaron presidente de la compañía y al año siguiente me nombraron Presidente del Consejo.”
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Actualmente, en los cuarteles generales trabajan 12 ejecutivos, más personal de apoyo. “Hemos logrado mantener un corporativo muy pequeño porque nuestras operaciones a escala local son bastante grandes.”
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Panamco se divide en tres áreas. Una dedicada a atender asuntos vinculados con el hecho de ser empresa pública. La segunda se enfoca hacia aspectos relacionados con economías de escala (desde la compra de equipo para las embotelladoras, hasta negociaciones de fusiones y alianzas estratégicas). Finalmente, el ejecutivo destaca un área ocupada en el desarrollo del personal directivo y en aumentar el valor del capital humano. Ahí se decide la transferencia de ejecutivos locales al corporativo, para que conozcan su operación y se desarrollen durante periodos que van de seis meses a dos años. La meta es tener directivos experimentados, que puedan ocupar rápidamente puestos vacantes o recién creados por la expansión a un nuevo territorio.
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El acuerdo obligado entre el corporativo y las subsidiarias es que la empresa financia 50% de todos los costos derivados de la licenciatura o la maestría. “En el caso de Azteca, casi por obligación todos los directores y vicepresidentes han pasado por el IPADE, ya sea por el curso corto o por la maestría.”
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Sánchez-Loaeza argumenta la función estratégica de esta área: “Si deseamos crecer en Latinoamérica al ritmo que queremos hacerlo, y si aceptamos el hecho, aunque no nos guste, de que en la región hay un enorme déficit de ejecutivos de alto nivel, debemos reclutar a los mejores y capacitarlos lo mejor que podamos.”
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Hasta antes de la compra de Coca-Cola Hit, Panamco sumaba unos 32,000 trabajadores. De 80 a 120 empleados se ubican entre el nivel de gerencia media y la alta dirección. En cinco años más, la nómina de Panamco deberá llegar a 45,000 ó 50,000 personas, mientras que el núcleo de directivos sumaría de 150 a 180. En un ambiente de competitividad creciente, reflexiona Sánchez-Loaeza, “tenemos una obligación y una necesidad real tanto de capacitar a nuestra gente como de reclutar talento, gastando el tiempo y dinero necesarios.”
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El ejecutivo agrega que, aunque hay talento en muchos de los recién egresados, les falta exposición a la realidad; por ello Panamco debe completar su formación. Existen varias razones, pero subraya que entre los estudiantes hay una falta crónica de información sobre casos de actualidad. Por otra parte, en la mayoría de los casos la insuficiencia deriva de la falta de apertura de muchas empresas, que no comparten públicamente información sobre su operación. No deja de ser paradójico que quienes pagan la falta son, precisamente, las mismas empresas.
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Otra característica entre los egresados es el excesivo localismo, que por sí mismo es negativo; sin embargo, es precisamente por este hecho que “cualquier multinacional ve difícil la capacitación de ejecutivos locales”. No falta el talento, insiste el directivo, sino que muchas veces los horizontes son estrechos. De acuerdo con la experiencia de Sánchez-Loaeza, este problema es aún más grave en varias regiones del interior de México. Otro grave elemento es la intensidad de la educación, pues los estudiantes salen apenas con una barnizada de conocimientos.
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La falta de flexibilidad para trasladarse a otros países y zonas, aunque no es un fenómeno exclusivamente mexicano, sí es más frecuente entre empleados de esta nacionalidad. Para comprobarlo, Sánchez-Loaeza recuerda que durante años, dependiendo de las condiciones económicas de otros países, a México llegaban oleadas de ejecutivos brasileños o chilenos. Pero “cuando vino la crisis mexicana, el mismo fenómeno no se dio a la inversa”. Optimista, cree que, gracias a la internacionalización de las empresas mexicanas, esta tendencia ya se empieza a romper.
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Finalmente, destaca que las empresas que operan en América Latina han entrado sin complejos a las grandes ligas. “Cuando vamos a Nueva York, para convencer a los inversionistas de que pongan su dinero en Panamco, peleamos contra otras empresas estadounidenses que tratan de hacer lo mismo. A ese nivel, poco importan las nacionalidades. Competimos al tú por tú... y creo que lo estamos haciendo bien.”