El difícil arte de implantar

El pasado mes de mayo, en torreón, Coahuila, un evento marcó para siempre el destino de las relaciones entre el sector privado y el medio ambiente del país. La empresa Met Mex Peñoles, subsidiaria de Industrias Peñoles, anunció la renovación de un fideicomiso por $18 millones de pesos (renovables anualmente por cuanto tiempo sea necesario), destinados a sanar los casos de exceso de plomo en la sangre de niños, un problema del que se había responsabilizado a la firma en la región durante los últimos cinco años.

- El evento enmarcó la finalización de otro fideicomiso, originado en 1999, por $60 millones de pesos, que fue destinado a abordar el tema durante la peor crisis de contaminación por plomo de la que se tenga memoria en México. Cinco años bastaron para que Peñoles resolviera un problema que en otras naciones no fue abordado con prontitud ni con la profundidad requerida.

- Pero, ¿qué fue lo que ocurrió?, ¿cómo logró Peñoles sumar al gobierno federal, al estatal y al local en la solución de un problema de salud pública en la región de La Laguna? La respuesta está en una palabra clave: implantación.

- Existe entre los empresarios mexicanos un grave problema: la falta de capacidad para convertir las ideas en hechos, los planes en acciones concretas. “Del dicho al hecho hay mucho trecho”, o como sería en el argot empresarial “ de la formulación de la estrategia a la implantación hay mucho, mucho camino que no siempre se recorre”.

- Cuando se habla de estrategia empresarial muchos individuos confunden su significado. Se minimiza su importancia, se le confunde con una táctica, con un par de objetivos o con una meta puntual.

- No. Estrategia es mucho más que eso. Se trata de un camino a seguir por parte de toda una organización.

- Quedarse en las ideas
Las estrategias se alimentan de dos componentes: la formulación y la implantación. La primera se deriva del análisis de la industria y de las fortalezas y debilidades de la organización.

- Pero es la segunda, la implantación, la que pone a prueba el talento y la capacidad instrumental de los individuos, la que implica una estructura organizacional que permita materializar la estrategia formulada.

- Aunque aquí es donde se presenta el cuello de botella.

- Los ejecutivos son muy pragmáticos y concretos a la hora de sentarse a planear, a volcar ideas sobre un plan de negocios o una presentación de Power Point, acerca de cuales serían las estrategias a seguir, los productos que lanzar o las gestiones a modificar.

- Pero cuando llega el momento de la verdad, de poner a caminar y concretar la historia, todo se desvanece.

- Convertir una idea en acción, es el reto que la mayoría no sabe cómo afrontar.

- Existen varias razones que justifican esta inmovilidad a la hora de la ejecución. Una de las más importantes es la falta de liderazgo e incentivos.

- No todos los empresarios, por más se- sudas que puedan ser sus ponencias, cuentan con el perfil necesario para llevar adelante y coordinar un equipo de personas. Muchas veces esta falta de liderazgo se debe a una poco clara definición de roles y funciones dentro de la organización.

- Además, para conseguir que alguien porte la bandera del cambio, y se haga responsable de una implantación es necesario responder a este desafío con estímulos, como por ejemplo una retribución económica especial. Situación que no siempre existe.

- Pero sin duda, una de las principales trabas es el miedo.

- La mayoría de los cambios o implantaciones deben poder medirse y los ejecutivos mexicanos no siempre quieren ser los máximos responsables de la medición de los resultados, ni siquiera de hacerse cargo de las consecuencias que puede acarrear lanzar un nuevo proyecto.

- Sin duda, a estos empresarios les resulta más seguro refugiarse en la presentación final en formato a-4 que en la vorágine de la acción misma.

- Manos a la obra
Lo que sucedió en Torreón es una historia de implantación.

- Nunca se vio en México, como allí, un escrutinio público tan álgido sobre una empresa en materia de medio ambiente. Y nunca habíamos atestiguado una solución que implicara tantos recursos.

- La historia del problema está ampliamente documentada. Desde antes de 1999 se sabía de numerosos casos de niños con altos niveles de plomo (un promedio de 25 microgramos por decilitro de sangre, cuando el límite de lo normal es de 10 microgramos).

- México no contaba con una normatividad al respecto y los estándares eran inexistentes al igual que la exigencia de la autoridad medioambiental, cuya fortaleza era nula en casos como este.

- La crisis no tardó en explotar y por vez primera la responsabilidad de un problema de contaminación tenía nombre y apellido: Industrias Peñoles, la mayor productora de plata del mundo.

- Como en México no había un movimiento estructurado para remediar eventos de este tipo, la crisis se dirimió en los medios de comunicación, lo que obligó al gobierno, dada la presión pública, a limitar hasta en 70% la capacidad operativa de la planta de Torreón hasta que la firma tuviese un plan específico para solucionar el problema.

- La pregunta crítica en esta situación era determinar cuál debía ser el plan para poner fin al embargo de producción, y por encima de ello, qué tan rápido podía solucionarse el problema sanitario que representaba.

- Unos meses bastaron para delinear las principales líneas de acción:

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• Reubicación expedita de las familias afectadas (a través de la compra de cientos de casas a precios hasta tres veces por encima del valor catastral).

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• Establecimiento de un plan médico para disminuir los niveles de plomo en la sangre de la población afectada.

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• Determinación de estándares nuevos para operar la planta, evitando la volatilidad de las partículas de plomo.

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• Puesta en marcha de un sistema de monitoreo computarizado para dar seguimiento a las emisiones, y, por encima de todo, cambiar la cultura interior de la firma para convertirla en una empresa comprometida con su entorno, con el medio ambiente y con la gente.

- No era un plan sencillo de instrumentar. Pero se logró. En tiempo récord y con resultados ampliamente favorables.

- Un parto difícil
En realidad, ninguna estrategia que se formule tiene un canal de salida sencillo para los gerentes que la instrumentan.

- El gran problema de las organizaciones mexicanas reside en buena medida en la implantación. La ejecución sigue siendo el lastre por el que muchas empresas del país no pueden sobreponerse a competidores extranjeros.

- Sucede, sin embargo, que la implantación es todavía más complicada cuando se está bajo la lupa de la prensa y bajo la presión de la comunidad en que se opera. Por eso el caso de Peñoles resultó tan notorio en mayo pasado.

- En sólo cinco años, la empresa reubicó a tres colonias cuya afectación era directa por la dirección de los vientos. Asimismo, un ejército de individuos dedicados a la limpieza se volcó a las casas para retirar los residuos de plomo depositados en cuartos, patios y áreas comunes. La planta fue modernizada con regaderas que literalmente enjuagan cada camión antes y después de salir del complejo metalúrgico y se lograron las certificaciones de calidad ambiental ISO 4000, la norma internacional más reconocida y difundida para medir el cumplimiento y el compromiso de las empresas en esa materia.

- Los niveles de plomo en la sangre disminuyeron notablemente. Las normas internacionales permiten 10 microgramos por decilitro de sangre y en Torreón ese umbral se ha superado. Hoy la población tiene menos de ocho microgramos, y acaso un porcentaje pequeño supera la norma, para lo cual la firma estableció ese nuevo fideicomiso firmado en marzo pasado.

- Es evidente que la implantación de estrategias va más allá del compromiso con una variable como el medio ambiente.

- Las empresas buscan utilidades e incrementar el valor del capital para sus accionistas. En ello, Peñoles tiene que trabajar todavía.

- Lo mismo ocurre con el resto de las empresas mexicanas, que deberían implementar mecanismos para que el trecho del dicho al hecho cada vez sea más pequeño… y veloz.