El dilema del sucesor

Un CEO de gran reputación se aproxima a la edad de su jubilación. Sabe que lo debido es nombrar un sucesor y, de hecho, el consejo de administración está totalmente de acuerdo con él. Así que estudian a los directivos de la propia empresa que podrían ser candidatos al puesto, pero deciden que ninguno tiene las habilidades necesarias para llevarla adelante. Poco después traen de otra firma a un brillante ejecutivo con la promesa de que ascenderá al puesto principal, en dos o tres años, si tiene un buen desempeño.

- Al principio, la actuación del sucesor es deslumbrante. Pone en marcha iniciativas estratégicas impresionantes, algunas de las cuales logran resultados con gran rapidez, y despliega procedimientos administrativos que permiten realizar el trabajo de manera más efectiva que nunca. El CEO y el consejo de administración se felicitan por su inteligente elección.

- Sin embargo, lenta pero inexorablemente, la brillantez del ejecutivo comienza a disminuir. Sus métodos enérgicos y directos empiezan a distanciarlo del CEO. Al poco tiempo, encuentra resistencia a sus iniciativas, algunas –de hecho– son obstruidas en su totalidad.

- El sucesor designado se siente cada vez más contrariado, más enojado. En su interior, se da cuenta de la situación: al CEO se le está haciendo difícil dejar su puesto. No está listo para ceder el control de la compañía que construyó con su trabajo de años. Con todo, el consejo de administración espera que el sucesor designado logre resultados impresionantes, y él mismo sabe que tiene que modificar la organización y las estrategias con objeto de preparar a la compañía para la época en que sea el nuevo CEO.

- ¿Pero cómo puede asumir el control sin el apoyo del CEO actual y su grupo? Si presiona demasiado, se enemista con el CEO; si no lo hace, su desempeño no justificará la promoción al puesto principal. Está atado de manos. Aquí, el dilema del sucesor presenta un par de opciones perdedoras:

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• Si el CEO se resiste a entregar la antorcha, su presunto sucesor puede hacer una guerra abierta para conquistar el puesto principal –lo cual puede resultar peligroso y no funciona casi nunca–.

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• El sucesor puede renunciar –una “solución” que puede ser bastante perjudicial para su reputación y su economía–. Podría salir relativamente ileso, pero tal vez un fracaso muy sonado le dificultaría encontrar una segunda oportunidad.

- En otras palabras, el sucesor es quien tiene la responsabilidad de manejar el dilema, puesto que él es quien perdería más de no solucionarse positivamente.

El campo minado
Las transiciones de liderazgo se manejan torpemente con una frecuencia que alarma. John Walter fue instalado como presidente de AT&T en octubre de 1996 –y desapareció antes de que pasaran nueve meses–. Michael Ovitz asumió la presidencia de Disney en agosto de 1995; dejó la compañía a fines del año siguiente cuando se agriaron sus relaciones con Michael Eisner, presidente de la junta directiva. - El heredero aparente de Citigroup, Jamie Dimon, se ausentó en 1998. Y apenas el verano pasado, Herb M. Allison, presidente y director de operaciones de Merrill Lynch, renunció antes de tomar posesión del puesto principal de liderazgo que muchos daban por suyo.

- Sin embargo, las pruebas son algo más que anecdóticas. Examinando los registros de 1992 de miles de compañías que cotizan en la bolsa de valores descubrimos que 94 empresas habían nombrado, ese año, a un nuevo director de operaciones. Del total, 35 venían de fuera de la organización.

- Cinco años después, 22 de esos ejecutivos habían dejado la compañía antes de ser ascendidos y cuatro seguían en su posición inicial –contrario a lo esperado, 75% no habían llegado a la cumbre–. (El presente artículo trata, principalmente, sobre las transiciones de sucesores contratados fuera de la compañía).

- El sucesor debe aprender a manejarse en una cultura corporativa con la que no está familiarizado. A decir verdad, tiene que lograr que el nuevo sistema político funcione en su beneficio. Eso significa que necesita establecer su credibilidad con sus nuevos subordinados –varios de los cuales esperaban que les dieran el puesto que ahora tiene–.

- Además de estar inmerso en ese intenso periodo de aprendizaje, el sucesor debe intentar establecer una relación con la persona a quien espera sustituir; lo cual es un proceso lleno de peligros latentes. Como viene de fuera de la compañía –además apenas conoce al CEO – inicia la relación de manera muy cuidadosa (por lo general evita desafiarlo, aun cuando no está de acuerdo con él). Su reticencia es comprensible, pero puede ser el origen de dificultades posteriores.

El parecer del CEO
Es posible que el sucesor afronte desafíos, pero lo mismo le sucede al CEO. A decir verdad, nuestra experiencia e investigaciones nos indican que la generalidad de los directores generales pasan por tres fases bien definidas una vez que se designa al sucesor. En la primera, se sienten complacidos con el hecho de haber “cumplido su deber” mediante la instalación de un reemplazo. Tal satisfacción puede durar varias semanas o varios meses, dependiendo de qué tan rápidamente se disponga a hacer cambios el futuro CEO. - Sin embargo, cuando el recién llegado comienza a “trabajar”, el CEO pasa a la segunda fase: la de incomodidad creciente y resistencia gradual. Aunque tal vez esté contento por haber hallado a un sucesor a quien confiarle la compañía, no tarda en descubrir que lograr una transición fluida le significa ceder el control. Tiene que enfrentarse a la realidad de dejar las decisiones importantes a alguien que, sin duda, puede manejar bien la organización pero tiene un estilo distinto y prioridades diferentes.

- Conforme el CEO lucha por retener algún control, descubre también que tener un sucesor lo obliga a compartir el escenario en sus relaciones con el consejo de administración, los analistas del mercado de valores y la prensa. El aceptar esa modificación exige un grado de humildad no muy característico de la mayoría de los directores generales.

- También en la segunda fase, los ejecutivos en jefe comienzan a enfrentar la cuestión de qué hacer una vez que se jubilen. Para las personas que durante muchos años han dedicado al trabajo todos sus pensamientos y toda su energía –y que se deleitan con su identidad de CEO –, puede constituir una consideración difícil, incluso aterrorizadora.

- Varias investigaciones acerca de CEOS en proceso de jubilarse, después de haber manejado con éxito sus compañías, muestran que son ungidos como héroes por los empleados o inversionistas agradecidos. La consecuencia es que se convencen no solamente de que merecen tales alabanzas, sino también que ellos son indispensables para el éxito permanente de la empresa. Cuando contemplan la posibilidad de dejarla, el concepto de héroes que tienen de sí mismos se rebela. Les es imposible vivir sin la compañía que los define y creen que ésta no puede caminar sin su presencia.

- En estas circunstancias, muchos CEOS comienzan a reflexionar sobre el sentido y la extensión de su legado. Se preguntan por qué serán recordados; y muchos se dan cuenta de que su evocación podría ser eclipsada –o quizá disminuida– por lo que el nuevo líder intente hacer. Perder un legado es algo profundamente doloroso, y las emociones suelen imponerse.

- A medida que el CEO siente que su poder se eclipsa, el sucesor tiene el impulso de forzar cambios más numerosos y profundos. Cuando se ha anotado el éxito con varias de sus iniciativas, promueve más abiertamente la renovación y la reinvención; igualmente, expresa ante grupos más numerosos su visión de compañía. Todo ello no logra sino exacerbar en el CEO su ya amenazado sentido de identidad y control, por lo que se empecina. Los dos “lados” entran en un conflicto más abierto, y la comunicación entre ellos se reduce a pasos agigantados. En esos momentos inicia la fase tres: la resistencia activa.

- El CEO solicita el apoyo de sus tropas, la mayoría, integrantes de su equipo de alta dirección. Muchos son cómplices bien dispuestos; se sienten arrollados por los cambios instituidos por el sucesor, además de que tienen fuertes nexos personales con el CEO. En cuanto éste externa algún desacuerdo con el estilo o la dirección del sucesor –aunque sea sutilmente–, el equipo se siente en libertad de manejarse sin considerar al sucesor designado, incluso, como si no existiera. Así, por ejemplo, llevan directamente sus ideas o sus planes al CEO.

- A partir de ese momento, la dinámica provoca el desplome. El sucesor piensa que no tiene alternativa alguna. En la mayoría de tales casos, después de un periodo de penosa o dolorosa agitación y discusiones por ambas partes, el heredero frustrado acaba por irse.

Cómo afrontar el desafío
Las transiciones de liderazgo son situaciones en que se juegan asuntos de gran importancia, pero el hecho es que la mayoría de las personas están impreparadas para hacerles frente. Lo cual no es de sorprender, pues son pocos los ejecutivos que participan en algún cambio de liderazgo de alto nivel durante su vida. - El primer paso para obtener la preparación necesaria consiste en comprender la dinámica que apuntala un cambio de mando. En realidad, el simple hecho de saber que la transición es un drama psicológico tiene mucha utilidad; pero no es suficiente. Como ya anotamos, el sucesor es quien tiene la responsabilidad de actuar. Prácticamente todos los ejecutivos en la segunda posición a los que estudiamos, y con quienes trabajamos, afirman lo mismo: “No puede esperarse que alguna persona, incluido el CEO, solucione el problema por uno”.

- Existen cuatro formas de mitigar, e incluso prevenir, el dilema del sucesor:
Aprender lo más posible acerca del carácter profesional y personal del CEO antes de firmar el contrato. El sucesor puede ayudarse a sí mismo si hace su tarea antes de aceptar el empleo. Conforme aprenda sobre la compañía, debe hacerse el propósito de conocer, también, acerca de la carrera y la personalidad del CEO, al igual que saber la manera como podría hacer frente a la realidad de su jubilación.

- Un sucesor puede discutir el proceso de transición con el mismo CEO, con el cuidado del caso, para que no parezca un ansioso. En ese diálogo, el candidato a sucesor puede formarse un juicio respecto a lo que el CEO piensa acerca de las transiciones de liderazgo, si le pregunta acerca de cómo realizó su cambio de poder:

- ¿Fue tranquilo? ¿Participó un asesor? ¿Todavía se cuenta con esa persona? ¿Qué papel desempeñó el consejo de administración? Puede ocurrir que la información revelada por ese proceso de diagnóstico no impida que el sucesor se encuentre después en una situación difícil pero, por lo menos, estará mejor preparado para los desafíos que encontrará en el camino.

- Mantener comunicaciones regulares con el CEO. Aunque suene muy simple, las pláticas son un poderoso antídoto contra el dilema del sucesor. Si un heredero encuentra la manera de asegurarse de que él y el CEO tengan conversaciones casi constantes, habrá avanzado mucho en la tarea de prevenir los malos entendidos y las señales inadvertidas en la frágil dinámica de un liderazgo en transición.

- Por desgracia, es fácil que el sucesor y el CEO no platiquen. Los dos son personas ocupadas, por lo general tienen actividades distintas, y ambos viajan. Asimismo, ambos ejecutivos tienen sus propios colegas y amigos dentro y fuera de la organización, por lo que las conversaciones imprevistas son menos frecuentes.

- Para vencer esos obstáculos, el sucesor debe aprovechar todas las oportunidades de reunirse con el CEO.

- Puede –y debería– viajar con él en visitas de negocios a las plantas o los clientes. Debería asumir la iniciativa y programar juntas regulares con el CEO para revisar las actividades de la compañía; convendría que llegara a esas sesiones con más preguntas que afirmaciones. Las juntas son más útiles cuando sirven para dialogar, no para presentar reportes.

- Igualmente, el sucesor podría hacerse el propósito de hablar con el CEO antes de difundir una decisión muy importante, tal como una alianza o un cambio en la organización. De hecho, los sucesores más astutos se valen de esas reuniones para probar sus ideas y solicitar la aportación del superior; una táctica buena para el negocio y provechosa para la relación.

- Establecer una red personal de asesoría equilibrada y consultarla con frecuencia. La utilidad de una red de asesores quedó manifiesta en el caso de un sucesor que descubrió que la cultura de la compañía en la que había ingresado era un firme obstáculo para sus planes. Por ejemplo, el servicio al cliente era malo y, en ese rubro, el futuro CEO pronto determinó la razón:

- “Las entregas a nuestros clientes nunca se hacían con puntualidad porque el programa de producción se basaba en relaciones, no en procedimientos. Cuando un gerente de producto estaba por lanzar un nuevo producto, y necesitaba que el gerente de la planta modificara el programa, lo negociaban el viernes por la noche, durante la partida de dominó, o mientras bebían una cerveza en algún bar o casa. Nunca se hacía en una junta de producción. De manera que las personas que ignoraban cómo era el juego tenían una gran desventaja“. El sucesor sabía que no podía pedir ayuda al CEO porque “él había contribuido a establecer esa cultura”.

- El sucesor buscó el consejo de dos personas. La primera era un consultor que tiempo atrás había trabajado con la compañía en el mejoramiento de sus operaciones y su cultura. Todos los gerentes lo respetaban, al igual que el CEO. La segunda persona era su ex jefe y mentor, ya jubilado, que conocía los problemas del abastecimiento para la producción y los solucionaba con gran creatividad. Además, igualmente importante, se interesaba sobremanera en la carrera del sucesor.

- Mantener la concentración en el final. Es posible que, dada su intensidad y espíritu competitivo, muchos sucesores consideren que un desacuerdo con el CEO es una competencia que hay que ganar. Temporalmente, en ese paso, pierden de vista su meta última, o sea, llegar a la cumbre y llevar adelante a la compañía.

- Un sucesor que no logró superar la transición al puesto principal se lamentaba después: “Desde el principio, antes que cualquiera de mis amigos, había decidido lo que deseaba, la clase de empleo y el tipo de compañía en que deseaba trabajar. Cuando obtuve el puesto de sucesor, fue como si hubiera llegado al cielo. Todo iría bien allí”.

- Entonces, recordó, “me vi envuelto en una batalla en la que nunca tuve intención de luchar. Dejé que mis sentimientos y mi orgullo me distrajeran, y desvié la vista de la verdadera meta”. Ese líder no supo controlar sus emociones, permitió que el dilema del sucesor lo venciera. Luchando vigorosamente por llegar a la meta, no supo cuándo retirarse ni cómo hacerlo con elegancia. Los líderes deben ser capaces de hacer ambas cosas. El sucesor puede controlar sus emociones practicando la empatía y centrándose en lo que está experimentando el CEO, antes que perderse en sus propias sensaciones. A fin de cuentas, el éxito o el fracaso de cualquier transición de liderazgo es enteramente suyo; y siempre lo será.