El diluvio

Los acreedores quieren que Cydsa lo venda todo. Sus dueños esperan a que aclare la tormenta. ¿Fall
Alba Leal

El 18 de noviembre de 1999, cuando ya la crisis asiática de 1997 había trastocado el mercado mundial, Tomás González Sada, presidente de Cydsa, vivió su gran momento. Ese día el presidente Ernesto Zedillo no le escatimó elogios al inaugurar el Centro de Tecnología Textil San Marcos, en Aguascalientes.

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La productora de químicos y fibras sintéticas fundaba, con apoyo del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), un centro puntero, con una inversión de $100 millones de pesos. “Esto, sin duda, es un ejemplo que habrá de repetirse en muchas otras partes del país”, dijo el mandatario.

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Hoy, lejos de osar reiterar la experiencia, la regiomontana vive el peor momento de su historia: sueña con salirse del negocio textil, es incapaz de cumplir con sus adeudos y es acosada por voraces acreedores dispuestos a quedarse con todo. Desde hace tres años vende divisiones, plantas, negocios enteros y ha recortado 40% de su nómina hasta quedarse con 6,400 empleados. Pero no sale de pérdidas.

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Cuando tomó el mando en 1992, Tomás González Sada parecía tener todo a su favor. Adoptó el mantra del momento: la creación de valor para los accionistas. Según el informe anual de 1994, Cydsa, fundada en 1945, iba a “implantar la excelencia” y convertirse en una “empresa de clase mundial”.

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Con sus divisiones medioambiental, química, de empaque y textil –la de mayor potencial para el mercado que se abría con el TLCAN–, todo parecía sensato. “Teníamos juntas con Bancomext y la gente de la Secretaría de Comercio (hoy Economía), y todos nos animaban a meternos en textil”, recuerda Cesáreo Frías, director general de la empresa.

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Algo falló. La firma alcanzó a finales de julio un precio de mercado de $295 millones de pesos, 8% de su valor en libros (arrancó ese mes valiendo la mitad). La acción, que en libros vale $35 pesos, tenía un precio en Bolsa de $2.60 pesos. Dando por hecho que los contadores de la firma son personas de vida recta y fieles a los principios del cargo y el abono, la conclusión es que el mercado perdió fe en la compañía.

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El colapso
No es la primera crisis financiera que afronta Cydsa, pero nunca vio tantos nubarrones juntos: suspendidas las líneas de crédito bancario, está en riesgo de entrar en proceso de concurso mercantil por incumplimiento con sus acreedores. Los accionistas no reciben dividendos desde abril de 2000. Y por si fuera poco, los prestamistas critican que pese a las estrecheces, la austeridad no roza a González Sada, quien se traslada en helicóptero y jet privados.

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“Hace unos años era tiempo de obtener recursos en los mercados financieros europeos; ahora, desafortunadamente, es tiempo de reestructurar las deudas”, lamenta Frías. En la sesión de fotografía con Expansión acepta sin pena mostrar un paraguas, tal vez insuficiente para aguantar el chaparrón. “Hubiera estado mejor que me tomaran con un bate para parar las adversidades”, bromea.

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El revuelo lo levantaron los tenedores de bonos de deuda. La reestructuración de pasivos que siguió Cydsa en abril de 2002 implicó una ardua negociación y fue inútil. La empresa no pudo pagar en diciembre $7.5 millones de dólares correspondientes a intereses de un bono de $159 millones de dólares que vence en 2009.

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El fondo de capital de riesgo Fintech, que ya intentó arrebatar a Ricardo Salinas Pliego la compra de Iusacell, reclama el pago inmediato de esta deuda no garantizada con activos. La corporación, que cerró 2002 con ingresos por $607 millones de dólares, una caída de 8.7% con respecto a 2001 y de casi 20% con relación a 2000, se ha encomendado para su reestructura a las manos de PricewaterhouseCoopers y Rothschild.

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Retorno al centro
Cydsa no está sola. Participó con otros consorcios nacionales, hoy también en problemas de deuda –Corporación Durango, Grupo México, SanLuis Corporación–, del mismo principio: la entrada al TLCAN retribuiría con creces todo aumento de la capacidad de producción.

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No contaban con dos contratiempos en su esquema de competitividad: el peso débil dejaría de serlo desde 1998 para estabilizarse más que la inflación; ésta devoraría los márgenes al crecer un promedio anual de 10% frente a una depreciación de la moneda de 3.3%; y Asia demostraría que la mano de obra barata es su especialidad. El estancamiento mundial que comenzó en 2000 hizo el resto.

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Quienes no se centraron en la eficiencia y en negocios de alto valor agregado, tienen una fila de acreedores vociferantes en la puerta. “Las empresas que hoy ven caer sus márgenes es porque no invirtieron en productividad sino en capacidad”, dice Manuel Güereña, director de Calificación Corporativa en Standard & Poor’s.

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Cydsa, según las demandas de sus acreedores, puede prescindir del paraguas y del bate mientras se concentre en el uso de la tijera. Por eso sigue depurando el portafolios de sus áreas de negocio: “Tomamos medidas drásticas. Yo diría que muy rápido”, opina Frías. Entre 2000 y 2003 la firma vendió cinco negocios, las lujosas oficinas corporativas construidas en 1980 y algunas propiedades inmobiliarias improductivas. Además, cerró las operaciones de ocho negocios textiles y de empaque.

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Con los recursos generados, redujo su deuda a $402 millones de dólares al final del pasado junio, un recorte de 33% respecto a diciembre de 2000. De ésta, $192 millones están en manos de Banamex Citigroup, BBVA-Bancomer y Comerica Bank, y tienen como garantía los activos de las divisiones del grupo.

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Los analistas piensan que estas situaciones entran en la lógica de una economía de $630,000 millones de dólares: algunas estrategias tienen éxito, otras no. Victor Villarreal, director de Deuda Corporativa en Fitch Ratings, con sede en Monterrey, limita el problema al menor crecimiento de Estados Unidos y el escaso vigor de la demanda interna. “Y cuando te aprieta el zapato, ¿para qué son los negocios, si los puedes vender con el fin de bajar deuda?”, pregunta.

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Una empresa no es un inversionista
Otros piensan que el problema mayor para muchos corporativos mexicanos nace de una excesiva diversificación, que además es histórica. “Hay que ser Johnson & Johnson para hacerlo con éxito, y no todos son Johnson & Johnson”, dice Óscar Carbonell, profesor del área de Dirección Financiera en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

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Las teorías de portafolios de los 60 –varios huevos en distintas canastas– impulsó a las empresas mexicanas a combinar la crianza del cerdo y la producción de tuercas con la fabricación de autopartes. Pensaban que así  podían minimizar el riesgo total. “Esto es cierto desde el punto de vista del inversionista, que no gestiona nada –dice el académico–, pero sólo les va bien a quienes se concentran en lo que hacen bien, como Cemex.”

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Otros buscan economías de enfoque. Vitro, por ejemplo, vendió en 2001 la filial de línea blanca de electrodomésticos que compartía con Whirlpool. Hoy su negocio principal es la fabricación de vidrio y vende a la industria farmacéutica algunas sales aprovechables en el proceso.

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¿Y Carlos Slim? Grupo Carso se las ha arreglado –según el docente– para obtener sinergias en donde no parecía haberlas. Sanborns es un centro de distribución de sus empresas telefónicas, Inbursa funciona como tesorería del grupo y la rehabilitación del centro histórico del Distrito Federal puede ser una vía para posicionar sus marcas en un núcleo turístico.

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La dispersión fue y es uno de los defectos de Cydsa, según Jim Harper, analista de BCP Securities, firma especializada en deuda en problemas para América Latina. Admite que es elogiable que se haya deshecho de algunos bienes, pero entiende las quejas de los tenedores de bonos porque no ven un esfuerzo por vender más plantas. Eso –agrega– pese a que “es una compañía muy disgregada”, no sólo en cuanto a negocios, sino también desde el punto de vista geográfico, lo cual dificulta aún más el control.

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La situación no cambió cuando el negocio empezó a ir mal. “Repetían errores y seguían invirtiendo igual”, dice un ex directivo que pidió no ser identificado. Mientras otras empresas decidieron cerrar ante la crisis de los textiles, la administración siguió empecinada con este negocio.

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En lugar de corregir el rumbo, tomó la decisión de vender las empresas de la división de Mejoramiento Ambiental, pioneras en el tratamiento de aguas en México, para pagar deudas. Un negocio rentable a futuro se iba por la puerta de atrás.

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 Frías justifica la decisión anunciada por la administración el 1 de junio de 2001. “Sin duda, el potencial de este negocio está apenas por venir.” En su momento, también se argumentó la falta de sinergia con el resto del portafolios, aunque este factor pareció no importar durante los 11 años que la división estuvo operando.

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Todos a reestructurar
El ranking de los corporativos mexicanos más endeudados pinta el cuadro de la expansión no justificada por razones financieras –algo que, a veces, sólo se averigua a posteriori–. Transportación Marítima Mexicana (TMM) vendió sus concesiones portuarias en marzo, pero dos meses después ni siquiera pudo pagar $176 millones de dólares. Ahora aguarda la autorización de la Comisión Nacional de Inversión Extranjera para vender la joya de su corona, Transportación Ferroviaria Mexicana (TFM), a la estadounidense Kansas City Southern. En 1996 la organización pagó al gobierno por TFM $1,400 millones de dólares; ahora la vende por 14% de ese valor, más una participación accionaria de 22% en el grupo Nafta Rail. TMM vuelve a sus raíces como empresa de logística, algo que siempre supo hacer.

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La cruda de las compras pasadas también golpea inesperadamente a la minera Grupo México. El corporativo vive acosado a causa de las demandas por daño ambiental que sufre su división estadounidense Asarco –entre $100 y $700 millones de dólares–. Por ésta pagó unos –según los analistas– excesivos $2,260 millones de dólares, y hoy le quema las manos. Recientemente le asestó un golpe de gracia, al pasar su unidad más rentable, Southern Perú, a manos del holding mexicano.

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En tanto, la papelera Corporación Durango padece las consecuencias de la compra de la firma estadounidense Gilman Paper. La operación no fue comprendida en buenos términos por el mercado y fue origen de su dispersión, debido a lo cual cayó en mora.

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En un caso aparte, las telefónicas Alestra, Maxcom y Iusacell afrontan su reestructura tras haber sobreinvertido en un sector debilitado por el estancamiento económico y el reinado intocable de Telmex y Telcel. Satmex ya obtuvo los subsidios de los gobiernos estadounidense y francés que esperaba. Sólo falta que el satélite Satmex vi encuentre su órbita.

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Dieta rigurosa
En este escenario, Cydsa no hace más que seguir el camino del adelgazamiento clínico. A ello la está empujando el agresivo fondo de gestión de deuda castigada Fintech Advisory. Con $200 millones de dólares en bonos, se ha convertido en el bravo representante de los tenedores. En un comunicado destinado a estos últimos ya anuncia su objetivo: “Definir las operaciones centrales de largo plazo y finalizar la estrategia de los negocios no químicos.” En definitiva, volver a su origen.

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Esto implica desembarazarse del negocio textil. La división de empaques sí es autofinanciable y rentable. Pero para aquél rubro buscarán alianzas que les permitan reducir los costos o “se desinvertirá totalmente”, dice Frías.

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Los acreedores le exigen liquidar las empresas de flujo negativo y todas las plantas de empaque y fibras textiles, además de eliminar el exceso de personal. Martínez, de Fintech, da por perdida la guerra del director de Cydsa contra la insolvencia, y concluye que la compañía no tiene capital. “Por lo tanto, pertenece a los acreedores”, asevera determinante.

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La compra de la deuda de la organización fue una oportunidad para participar de una reestructura exitosa y obtener ganancias de unos bonos obtenidos a un valor muy inferior al nominal. Con esa filosofía, Fintech hoy tiene posiciones en Alestra, Hylsa, Iusacell, Corporación SanLuis y otras empresas en mercados emergentes como Indonesia, Rusia y algunos países sudamericanos.

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Frías, que trabaja en Cydsa desde hace 27 años, no admite errores administrativos, sino fatalidad del destino. La crisis asiática reventó los precios, el atentado contra las Torres Gemelas del 11 de septiembre disparó la recesión y la caída de los precios de los productos químicos –un movimiento cíclico– restó fortaleza a su negocio más pujante. También culpa al precio de los energéticos, a la paridad peso-dólar combinada con la inflación y al deterioro de los mercados latinoamericanos. “Todo eso afecta la rentabilidad de la empresa.”

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Salidas posibles
 “La petroquímica es el único negocio rentable de Cydsa. En textiles no tienen economía de escala para competir contra Asia, por eso sus resultados han sido tan negativos”, expresa Harper, de BCP Securities. Pero le cuesta más pagar indemnizaciones de acuerdo con las leyes laborales de México que mantener las plantas en operación, aunque sea con pérdidas.

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Ni siquiera en petroquímica puede la firma presumir de sus resultados. Sus márgenes están muy por debajo de los que tienen sus principales competidores, lo cual indica el sobrepeso del gasto administrativo en relación a los ingresos del negocio. Su margen de EBITDA en 2002, un aproximado al flujo operativo, fue 4%, frente a 10-11% promedio de la industria (encabezada por grandes rivales como Eastman Chemical y Dow Chemical).

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Cydsa no ha revelado en cuánto vendió sus emblemáticas oficinas en San Pedro Garza García a la cementera multinacional Cemex, pero los acreedores estiman que cobró $100 millones de dólares. Esos recursos –a decir de Martínez– fueron utilizados para comprar con descuento alrededor de $110 millones de dólares de deuda que la compañía tenía en Santander Serfin.

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En un austero edificio compartido con otras compañías, Frías dice que confía en que el proceso va por buen camino. No se queja de la presión. “La realidad es que hemos contado con el apoyo de nuestros acreedores”, dice.

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Pero eso es relativo. El directivo de Fintech ha optado por la paciencia a falta de una fecha límite para llegar a una negociación consensual. Pero no parece ser un respaldo muy firme para González Sada (que no quiso participar en este artículo) y Frías. “Si hubiera alguien racional dirigiendo Cydsa, esto tomaría un mes”, declara.

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Su reclamo: en Estados Unidos ya se hubiera declarado la bancarrota y los accionistas hubieran perdido 100%, la empresa ya no cotizaría en Bolsa, su presidente ya no estaría y tanto los bancos acreedores como los tenedores de bonos serían parte del consejo de administración. “La incertidumbre jurídica de México ha propiciado una inercia absoluta en la compañía”, acusa.

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Mientras Cydsa y sus acreedores se ponen de acuerdo, los accionistas minoritarios esperan. Alejandro Treviño Salinas, ex empleado de la firma que preside González Sada, se hizo de algunos títulos en 1999, pagando $13 pesos por cada uno. Hoy, cuando su inversión vale una sexta parte de lo que invirtió, se siente traicionado. Su voz cuestionó al presidente del Consejo en la asamblea de abril la falta de rentabilidad del grupo y la escasez de información.

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Frías dice que no hay posibilidades de que los acreedores tomen el control; Harper, de BCP, teme una guerra entre éstos y González Sada. En tanto, Martínez, de Fintech, quiere llegar a un acuerdo consensual; si no, tomará la vía del concurso mercantil. “Ahí todos perdemos”, afirma el director general.

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Treviño espera que sus títulos lleguen a $5 pesos para vender y olvidarse de esta historia. “Los accionistas minoritarios cargamos con el error administrativo.” Ellos creyeron que la sola presencia de Zedillo invocaría a las ganancias. Hasta que llegó la tormenta.

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–Con la colaboración de Alberto Bello

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