El ejército financiero

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Durante las últimas tres décadas, la estrategia de negocios de Citibank en México se enfocó de manera casi exclusiva en la banca corporativa. La prioridad del banco estadounidense era atender las necesidades de financiamiento de las compañías multinacionales y sus subsidiarias que operan en territorio nacional, así como las de los grandes grupos empresariales mexicanos. El mismo plan fue desarrollado con éxito en otros países de América Latina.

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Pero no hace mucho el banco neoyorquino resolvió que era conveniente montarse en los vientos del cambio y comenzó a replantear sus estrategias fuera de Estados Unidos. Y México, que en la presente década empezó a despuntar entre los llamados “mercados emergentes”, se ha convertido en una de las primeras plazas donde Citibank llevará a cabo su nuevo plan de negocios.

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La compra de Banca Confía, en mayo de 1988, obedece a la nueva estrategia de Citibank de expandirse en todos los mercados importantes del mundo, a través de la oferta de servicios que no brindaba tradicionalmente en otras latitudes como banca comercial y banca empresarial. Y la fusión de Citicorp, la firma matriz del banco estadounidense, con la compañía de servicios financieros integrados Travelers Group, efectuada también el año pasado, catapultó a Citibank a una escala global que le permitirá ofrecer servicios de banca de inversión, administración de activos y seguros de vida y daños patrimoniales.

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Toda esa gama de servicios que ofrece Citigroup, la compañía resultante de la fusión, estará disponible en el país a través de Citibank.

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“Somos ahora un supermercado de productos financieros”, explica Julio A. de Quesada, presidente y director general de Citibank México.

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La idea del gigante estadounidense es desarrollar sinergias entre los diferentes segmentos de mercado y productos, y optimizarlas al máximo. “No vamos a abandonar a nuestros clientes y mercados tradicionales, es más, queremos incrementar el número de productos y servicios que les ofrecemos; pero al mismo tiempo, queremos darle también servicio a segmentos que no han sido tradicionales para Citibank”, afirma De Quesada.

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El banco atenderá ahora las necesidades de personas físicas y pequeñas y medianas empresas, y aumentará su participación en transacciones como el manejo de flujos de efectivo, cobranzas y pagos. Asimismo, se propone apoyar a sectores vinculados con el comercio exterior.

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El potencial de negocios es enorme. La infraestructura de Citigroup, por ejemplo, le permitiría a Citibank identificar a grandes compañías que deseen emitir bonos y canalizarlas a su nueva filial de banca de inversión, la correduría Salomon Smith Barney. Si dicha compañía requiere hacer cobros a sus distribuidores o pagos a sus proveedores, Citibank pondría la red y ofrecería el servicio. Asimismo, el banco encontraría en el personal de estas compañías distribuidoras y proveedoras posibles clientes para sus tarjetas de crédito y los seguros de su filial Travelers.

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Citibank invirtió alrededor de $180 millones de dólares en la compra y capitalización de Confía, luego de que la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) intervino la institución en 1997 y absorbió más de $2,000 millones de dólares en pérdidas. El banco neoyorquino adquirió así alrededor de 200 sucursales, localizadas principalmente en las ciudades de México, Guadalajara y Monterrey. Actualmente, cuenta con 248 sucursales y ocupa el séptimo lugar en este rubro.

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Algunos competidores de Citibank lo critican por no haber mostrado una actitud más dinámica y agresiva tras la compra de Confía. El cambio de imagen corporativa fue tardío y la integración de los sistemas de trabajo y de cómputo aún no se alcanza plenamente. De hecho, los cheques de cuentas abiertas en la antiguas oficinas de Confía (llamadas “sucursales verdes”) aún no pueden cobrarse en las oficinas de Citibank (conocidas como “sucursales azules”).

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De Quesada explica que el retraso obedece tanto al proceso natural en la integración de las dos culturas corporativas, como al cambio de sistemas para evitar el problema informático del año 2000. Por lo mismo, adelanta que la integración de los productos más importantes de Confía y Citibank se dará antes del próximo mes de octubre, mientras otra parte se postergará hasta febrero del año entrante.

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“El despegue fuerte en el negocio será en el año 2000. 1999 es un año para limpiar el banco, crear una base sólida, capacitar a la gente e integrar los sistemas de tecnología y las culturas corporativas”, dice el directivo.

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Citibank ha invertido inicialmente $25 millones de dólares en tecnología de punta, pero el banco estadounidense estima que las inversiones relacionadas con la integración de Confía alcanzarán $100 millones de dólares en los próximos dos años.

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Además, De Quesada confirma que Citibank está interesado en adquirir el control de Afore Garante, la administradora de fondos de pensiones cuya mayoría accionaría (51%) se encuentra en manos del emproblemado Serfin. Naturalmente, los fondos de pensiones entrarían a la oferta de productos financieros.

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La nueva estrategia de Citibank es un plan a mediano y largo plazo, por lo que el despliegue total de las capacidades del nuevo “supermercado de productos financieros” no se producirá de forma inmediata. La transformación total podría tomar hasta cinco años, según sus directivos. Pero los primeros cambios en México se observarán a partir del año entrante cuando De Quesada y su equipo se lancen a conquistar nuevos segmentos del mercado.

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