Si bien en los últimos decenios de este siglo el capital monetario ha ido cediendo peso al capital intelectual y al capital social, en los primeros del siguiente tendrá mayor relieve aún lo que puede denominarse el capital caracterológico. He de referirme, pues, al carácter; pero no al carácter de los negocios que se emprenden, sino al de los que emprenden los negocios.
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La creciente atención al ser del hombre se manifiesta en la literatura de la dirección gerencial sobre todo por la importancia relevante otorgada a la ética. El estudio de la ética en la empresa está adquiriendo un relieve antes insospechado cada vez mayor. Aparecen así libros completos que subrayan el valor del compañerismo1, la -sencillez2, la importancia del hombre sobre el sistema y la técnica3, la profundidad, el tacto y la sensibilidad -humanas4, la austeridad5, la comprensión de las -diferencias6, la superación del individualismo7, la lealtad8, la -confianza9, la superación de la paradoja o espíritu de -conciliación10, obras a las que podríamos añadir muchas más.
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Atender a la ética es atender al hombre, esto es, volver la mirada a su modo de ser, a esa estructura de sus cualidades o capacidades que llamamos carácter. La dirección, en efecto, se concibe aquí no como una técnica o como un procedimiento sino como una actividad que parte y florece del fondo del individuo, de su más radical perfil caracterológico: mejorar a la empresa se identifica, así, con la mejora del carácter de quienes la dirigen.
Los valores propiamente caracterológicos
En la consideración acerca de cuáles son los valores que configuran el carácter no hay una especial disputa entre las grandes culturas. Es cierto que existe gran diferencia entre las distintas culturas, pero no todas ellas merecen el adjetivo de grandes. Más arduo es lograr el avenimiento acerca de cuáles son los sectores sociales que tendrían una mayor eficacia en la configuración del carácter de los ciudadanos. No se trata aquí de la familia ni de la escuela –pues todos coincidimos que son instituciones insustituibles en este menester– sino de los sectores sociales más genéricamente considerados. En este sentido, podríamos decir que se dan cuatro o cinco grandes posturas: -
a) Los partidarios de señalar a las comunidades naturales como las principales responsables de la formación del carácter. Se denominan comunidades naturales aquellas que no son el resultado de un pacto convenido (como lo puede ser el Estado, considerado en cuanto entidad política), sino comunidades nativas en las que el hombre se inserta con el nacimiento: las comunidades de idioma, de raza, de religión, de oficio, de lazos de sangre... El representante más señalado de esta postura es Alasdair Macintyre, quien sostiene, al parecer con fundamento, que no se puede adquirir un valor, como tampoco un craft u oficio, si no es por medio de la tradición que pervive en las comunidades de signo nativamente vital. Lo que debe hacer el Estado es dar vida y espacio a estas comunidades, aplicando el principio de acción subsidiaria: no sustituyéndolas, sino propiciándolas en su propio carácter natural y autónomo.
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b) Los partidarios de las sociedades que nacen del voluntariado (clubes, entidades de beneficencia, instituciones de apoyo asistencial) que Fineman denomina gráficamente scouts. Igual que los anteriores o comunitaristas, ponen sus esperanzas en el adelgazamiento del Estado para que las instituciones de asociación voluntaria puedan hacer su trabajo.
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c) En un polo opuesto se encuentran los que son denominados por Fineman seguidores de McGaffer, a quienes llama civic crusaders, cruzados cívicos. Según esta corriente, el proyecto de la restauración del carácter debe depositarse en una acción educativa intensa del Estado a través de escuelas públicas.
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d) Finalmente hay una poderosa tendencia que pone en manos de la religión la tarea predominantemente ética de la formación del carácter, si es que la formación del carácter no es la ética misma. Fineman denomina a quienes sustentan esta idea, the Preachers. Para éstos, no sin razón, el carácter sin culto a Dios no tiene valor alguno. Hay para ellos una clara identidad entre el carácter que queremos y la moral cristiana.
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De nuestra parte, somos partidarios de incluir a la empresa dentro de los ámbitos principales en los que se desarrolla el carácter del hombre. Y, esto, por varios motivos. No es el menos importante el hecho de que la empresa ha adquirido en el mundo contemporáneo una legitimidad e importancia decisivas: la incorporación al capitalismo por parte de los países del Este de Europa ha puesto en manos de la empresa privada responsabilidades nuevas que debe encarar: una de ellas es la de la educación laboral de los ciudadanos, que incluye sin duda la formación de las personas.
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Por otro lado, la empresa es el lugar en el que se hallan la mayoría de los hombres durante la mayor parte de su existencia. Sería paradójico que quedara la empresa al margen de la tarea de formación del carácter.
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Finalmente, el trabajo de toda organización tiene en el carácter de sus hombres la cifra de su eficacia y perdurabilidad. Mal haría la empresa que desatendiera el modo de ser sus hombres, ya que sería tanto como desentenderse de su propia manera de ser.
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Evidentemente, ambas cuestiones (cuáles son los valores que han de configurar hoy el carácter deseable y cuáles son los sectores sociales más responsables de forjarlo) se encuentran interrelacionadas, ya que el modo de educar el carácter y los valores que lo constituyen se condicionan y retroalimentan entre sí. Sin embargo, en una tarea de tal magnitud, no debemos apuntar a una sola fuerza: las comunidades naturales, las sociedades voluntarias, el Estado y sus escuelas públicas, las iglesias, así como las empresas mercantiles, pueden y deben concurrir en una misma finalidad; pueden y deben coincidir en ella.
El carácter del director
Por otra parte, el tema de los valores que son propios para la eficacia de la acción directiva, reviste particular relieve. La dirección es de suyo forjadora del carácter. Sólo es posible dirigir personas, y a éstas, en su calidad de tales (las cosas se transforman, los animales se domestican...). Si ello se admite así, la más valiosa dimensión directiva es precisamente la de formar en el dirigido un carácter que haga posible obtener los resultados que de él se requieren, sin necesidad ya de ser dirigido hacia ellos. Si, por otro lado, asumimos que la dirección es un dominio –intelectual y persuasivo– sobre la conducta de otro, para que él obtenga finalidades determinadas, su posición suprema y máxima no será la de dominar cada vez más esa conducta, sino la de obtener cada vez con más facilidad y prontitud esas finalidades. Dicho de otra manera: si se desea respetar la persona de aquél a quien se dirige, la dirección irá remitiendo paulatinamente sus acciones, a fin de que el dominio sobre el otro empiece no ya a ceder el paso sino a suscitar el autodominio. La dirección verdaderamente eficaz será así justamente aquélla que al cabo del tiempo se convierta, al menos en ese punto, en innecesaria. Es de esta manera, y no de otra, como debe entenderse el principio de subsidiariedad que rige las relaciones jerárquicas entre gobernantes y gobernados, directores y subalternos, jefes y súbditos: el dominio sobre otro es una etapa provisional y subsidiaria hasta tanto el otro adquiera la capacidad de autodominarse, y –ya lo dijimos– la capacidad de autodominio se conmensura o identifica con el carácter. La dirección seguirá siendo necesaria, pero no por razón del dominio sino de la coordinación. -
La caracterología del directivo se convierte así en una pieza central de la formación del carácter, no sólo por el motivo que acaba de expresarse –la dirección bien entendida es la formación del carácter del dirigido– sino también por otra nota constitutiva del proceso de formación caracterológica: el carácter se desarrolla primordialmente por ejemplaridad, transmisión existencial o contagio. Para formar el carácter de otro se requiere tener carácter: esta condición no puede suplirse con enseñanzas ni textos. Es requerida esa relación personal en la que el carácter que quiere forjarse se vea encarnado y vivido profunda y continuamente en el forjador. Quien carece de trazos caracterológicos firmes, lo más que podría enseñar –paupérrima enseñanza ésa– serían los artilugios, fórmulas, habilidades y mañas que se requieren para hacer algo aparentemente valioso en la vida, careciendo de carácter: esto es, cómo llegar a hacer algo de la vida, careciendo de dominio sobre ella, y siendo presa de las tendencias internas y de las externas circunstancias. De ahí la capital necesidad de referirnos al carácter que debe poseer quien ha de forjar el carácter de los demás, al que llamaremos carácter en segunda potencia, por ser, de cierta manera, el carácter originante del carácter.
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Si –por un lado– acertar a determinar las cualidades, potencialidades o valores capitales del carácter, o seleccionar aquellos que en el momento actual puedan o deban considerarse como propiamente caracterológicos (asunto al que acabamos de referirnos) ha sido una tarea ardua, que ha quedado, en cierto modo, inconclusa, señalar –por otro lado– determinadamente los trazos que deben delinear el perfil del director en cuanto asume la responsabilidad del carácter del dirigido, no es un labor menos difícil.
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Existe una manera de determinar las cualidades más necesarias que han de ser incluidas en el diseño del carácter del director: no proceder de modo inductivo mediante una encuesta –como las que suelen practicarse en esta materia– sino haciéndolo deductivamente, a partir de la esencia del acto de dirigir. ¿Cuáles son los rasgos más necesarios para el cumplimiento y el desarrollo de esa esencia?
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Para facilitar el desarrollo del asunto, diremos que son tres las actividades esenciales de la dirección, las cuales se definen, como todas las acciones humanas, por su objeto, y a las que corresponden otros tantos hábitos o valores que potencian su eficacia y alcance.
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Las actividades directivas son tres: diagnóstico, decisión y mando, que corresponden a los tres objetos a los que polarmente se orientan (la situación, la meta y los hombres que han de alcanzarla). Al diagnóstico le conciernen, como virtudes potenciadoras y características, la objetividad y la humildad. A la decisión pertenecen dos virtudes potenciadoras de esta acción: la magnanimidad (con su correspondiente afán de logro) y la audacia (con su correlativa capacidad de riesgo). Finalmente, el mando se ve potenciado por cinco cualidades: el autodominio, la constancia en el esfuerzo, la fortaleza ante las dificultades, la confianza en los demás y la voluntad.
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El suscinto análisis de los valores que son necesarios para el ejercicio de la dirección, no nos ha impedido ver que las actividades a ella referidas se cruzan con la dimensión objetiva y subjetiva, exterior o interior del tema, objeto o asunto con el que se relacionan. De este modo podemos decir que la objetividad del diagnóstico (referido a oportunidades y amenazas externas), la magnanimidad de la decisión (relacionadas con metas altas que no poseo, aunque apunten a mi persona) y la confianza en los demás que debo tener en mi ejecución, poseen una dimensión preferentemente objetiva, esto es, aluden a realidades que se encuentran fuera de mí.
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En cambio, la humildad (aunque objetivice mis cualidades personales), la audacia (que se refiere a la capacidad con que ahora cuento), y la constancia y fortaleza (relacionadas con dos sentimientos que pueden aparecer en mi proceso de ejecución) implican una vertiente más bien subjetiva.
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De ahí que entre los directores encontremos personas diversamente dotadas. Algunos cuentan con la aptitud privilegiada para las distintas actividades que componen el dirigir: unos para el diagnóstico, otros para la decisión y otros para el mando. Pero al mismo tiempo, se dan bajo una diversa perspectiva, directores que desarrollan o poseen de modo innato aquellas específicas virtudes que se refieren a las realidades más externas, y, así, son objetivos, magnánimos, confiados y leales; mientras que al propio tiempo carecen de aquellos atributos que atañen a realidades más personales o internas, y no son humildes, ni constantes, ni confiados o fuertes; o viceversa.
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Ya se ve, con este somero avance, que el perfeccionamiento integral del director es tan necesario como complejo.
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Carlos Llano
es cofundador del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)
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