El encanto de vender a crédito

Parecida a Elektra, por mercados y estrategias, Famsa busca diferenciarse: va a EU y prueba con depa
Zacarías Ramírez Tamayo

Fue conocida la tenacidad con la que la población de menores recursos defendió su sueño de ver terminada su vivienda y así impidió que las gráficas de consumo de cemento se fueran a pique en el catastrófico 1995, el año de la crisis bautizada como tequilazo. Las cementeras no fueron las únicas en celebrarlo. Para las mueblerías fue todo un hallazgo descubrir que la tarea siguiente, acondicionar las viviendas, fue enfrentada por estos consumidores con la misma actitud: con tal de no cerrarse las puertas al crédito, cumplieron mejor de lo esperado con las mensualidades del refrigerador, el colchón o el juego de sala.

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Gracias a eso las cadenas de muebles y electrodomésticos salvaron la vida. Al constatar que la crisis de pagos de aquel año no la había lastimado como a los bancos u otros negocios que viven del financiamiento, la regiomontana Famsa retomó la senda del crecimiento con un ambicioso plan, al que dio inicio en 1997, con el que llegó a otras regiones del país, perfeccionó sus operaciones y robusteció su perfil financiero.

-Ante todo, descubrió las bondades del mercado hispano en Estados Unidos. Con el propósito de atraer a la población de origen mexicano, abrió su primera tienda en enero de 2001 en Los Ángeles, California –hoy suman seis, y al finalizar este año serán ocho locales en suelo de la unión americana–.

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Bendito crédito
En el otro extremo de la franja fronteriza, en céntrica calle de Monterrey, Nuevo León, se localiza el más singular de los establecimientos de la firma. Lo inauguró en 1970 Humberto Garza González –padre del actual director general ejecutivo, Humberto Garza Valdez–, alberga las oficinas corporativas y constituye la versión más acabada de la diversificación que lleva a cabo la organización, con venta de ropa y calzado.
 

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La compañía misma se transforma. Después de esta primera tienda, y de posteriores aperturas en Monclova, Saltillo y Monterrey; de descentralizar sus compras y crear una entidad para ventas a mayoreo a finales de los años 70, en 1982 creó Promobien, la filial para ventas a crédito. Hoy Famsa no se concibe sin el financiamiento; el año pasado aportó más de 65% de las ventas. La agrupación se compromete a que en 72 horas resuelve las solicitudes de sus acreditados –a quienes sólo pide credencial de elector, comprobante de ingresos y el más reciente recibo predial– y les entrega la mercancía.

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Tener la capacidad financiera para dar crédito en condiciones comparativamente mejores constituye una ventaja crucial para Elektra y Famsa, empresas eficientes con un mejor manejo de cartera, señala Joaquín López Dóriga, analista en Deutsche Bank Securities. Según la corporación neoleonesa, sus cuentas incobrables rondan 1%.

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El crédito ayuda también a construir lealtad; seis de cada 10 clientes que hacen uso de él son consumidores recurrentes, de acuerdo con datos de la cadena, de ahí la importancia de llevar registros puntuales de su base de datos, que suma 2.5 millones de personas. Una línea privada enlaza todos los puntos de la compañía a escala nacional, de modo que todas las ventas se registran en el sistema con nombre y dirección del cliente, lo que a su vez permite diseñar campañas publicitarias acordes con el comportamiento de compras. El resultado es que, a decir de la firma, a la vuelta de un año todos reinciden al menos una vez.

-Pese a que las tasas de interés han caído notablemente, sus créditos no son precisamente baratos. Por un equipo modular Sony, con precio de contado de $5,750 pesos, se termina pagando $9,300, repartidos en un enganche de 10% y un plazo a elegir por el comprador, que podría ser de 13 meses. El cliente prototipo de Famsa no es usuario de los bancos, y en ello radica parte del éxito… y algo de la debilidad. En temporadas altas la cadena líder de autoservicio, Wal-Mart, en colaboración con las instituciones bancarias más importantes, ofrece crédito sin intereses en electrodomésticos, electrónicos e incluso computadoras y teléfonos celulares. El mismo equipo de sonido cuesta $5,690 pesos, y se puede pagar en 12 o 13 mensualidades sin intereses; la única diferencia es que el cliente debe contar con tarjeta de crédito de alguno de los bancos participantes.

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Ampliando la casa
Prácticamente todas las áreas fueron alcanzadas por el plan de 1997; compras, distribución y algunos procedimientos operativos fueron replanteados para abatir costos y dar abasto a un mayor y más disperso número de establecimientos. El avance hacia el centro del país inició en los primeros años de la década de los 90, lo mismo que la inclusión en su catálogo de ropa, calzado y cosméticos.

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El arribo a la ciudad de México fue clave. “Fue como dar un gran salto –dice Garza–. Comenzamos con cinco tiendas, y ahora tenemos 57.”

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Hay una fórmula Famsa. En cada nuevo lugar establece un local ancla –o varios de ellos según el tamaño de la plaza y la infraestructura que ha desarrollado en el sitio– de mayor tamaño y con autoridad sobre las tiendas satélites que se instalen alrededor; cada punto de venta cuenta con un almacén o bodega para artículos de alta rotación.

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Las naves se adquieren en arrendamiento, con excepción de las ubicadas en espacios comercialmente valiosos –adicionalmente, en 1997 la cadena llegó a un acuerdo con Soriana mediante el cual esta cadena de autoservicio le da preferencia para que ocupe un local en sus centros comerciales y por el que le paga según se comporten las ventas–. Siguiendo el modelo, la mueblería abrió 40 tiendas en cada uno de los siguientes tres años, hasta lograr cobertura en 21 estados y 56 ciudades de la república, y contar con 10,000 trabajadores. Los ingresos hicieron eco de esta multiplicación de sucursales, al pasar de $175 millones de dólares un año antes de iniciar el plan, a $707 millones en 2001, un crecimiento compuesto de alrededor de 23%. Esta evolución la colocó como una seria competidora de Elektra, la empresa de Grupo Salinas que en 2001 obtuvo ingresos por $1,702 millones de dólares con sus 953 tiendas (algunas pertenecían a la desaparecida The One).

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Un dilema de Famsa está asociado precisamente con este rápido desarrollo; el año pasado, en el que sus ventas pasaron de $588 a $707 millones, el equipo directivo decidió bajar el ritmo de la apertura de tiendas. “Se veía un poco incierto el panorama [en el segundo semestre del año], así que quisimos aprovechar esa pausa para dedicarnos a mejorar la eficiencia y el servicio al cliente”, comenta Garza. En efecto, las utilidades retrocedieron levemente en la primera mitad del año debido a gastos en personal y capacitación, a pesar de un ligero aumento en ventas.

-Los números tenderán a equilibrarse conforme las nuevas sucursales, que por ahora sólo generan gastos, comiencen a aportar su cuota de ingresos, dice Víctor Villarreal, de la calificadora Fitch. El crecimiento se ha financiado con deuda; sus compromisos, por poco más de $2,233 millones de pesos, son la suma de créditos sindicados bancarios, deuda bursátil y la colocación de papel comercial en Estados Unidos –con el respaldo de las tiendas de la compañía en ese país–.

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Mueble electrónico
Los gastos y esfuerzos culminan en un objetivo simple: que en el momento en que un cliente compre un refrigerador en una de sus tiendas (en Tampico, por ejemplo), el centro de distribución que abastece la zona (en Monterrey) sea notificado en línea de la operación para que separe el aparato elegido y se embarque con rumbo al lugar donde fue adquirido; que la mercancía viaje de noche para que, a la mañana siguiente, el camión que la transporta sea recibido en la bodega de transferencia, desde donde se cambia a otro vehículo más pequeño para llevarla al domicilio del cliente. El hecho de que el artículo no permanezca en esas bodegas y los inventarios vayan a la baja tiene contento al director general. “Tenemos sistemas de comunicación y cómputo de punta –afirma–: todas las tiendas están conectadas en tiempo real, incluyendo las de Los Ángeles.”

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Los ocho centros de distribución son clave: son los únicos que alojan mercaderías, están automatizados y son fuente de información para llevar el pulso de la compañía; concentran datos que permiten saber lo que se negoció cada día, cómo se vendió, a quién y con qué margen.

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El monitoreo en tiempo real de cada transacción, desde que se genera la venta hasta la entrega del bien en el domicilio del consumidor, es posible gracias a Storis. No es el apellido de un ejecutivo extranjero, sino el nombre amable de Strategic Retail Information System, un sistema ERP que desde 2000 da servicio cada día a alrededor de 2,500 empleados de tiendas, bodegas y centros de distribución. Con ello Famsa redujo el tiempo de entrega y mejoró el control de inventarios, simplificó el trabajo en los centros de reparto y redujo el tiempo de respuesta en cada pedido. Al vendedor a crédito le provee información del cliente y notifica al departamento correspondiente la venta en proceso.

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Storis no está solo. Calypso apoya las ventas de ropa al controlar y dar seguimiento desde un monitor a todas las cajas en los puntos de venta, e interactúa con otro software para la autorización de crédito y el cargo a clientes. Orion, una red de información diseñada para cadenas comerciales, hace algo similar en mercaderías.

-Otras maneras como la firma busca aliviar sus costos de inventario son las transacciones centralizadas, de mayoreo y menudeo, y entenderse con los productores sin intermediarios. “Debido a su importancia, el departamento de Compras es directamente supervisado por la Dirección General –señala Garza en alusión a sí mismo–. El negocio nace en la compra.” Storis permite consultar el nivel de inventarios antes de decidir nuevas adquisiciones, elaborar facturas y notificar a las áreas involucradas. Los proveedores suman alrededor de 350, entre los que destacan Grupo Mabe, con quien se hacen 11.4% de las operaciones comerciales; Panasonic de México, con 10.9%; Vitromatic Comercial, con 9.2%; y Sony Electronic, con 7.7%. El pago a abastecedores, en plazos de 30, 60 o 90 días, es tan sagrado como la nómina, asegura el directivo. “Dicen que somos muy duros para negociar, pero una vez que llegamos a un acuerdo, lo cumplimos.”

-Las importaciones, que constituyen 9% de las compras, van en aumento, impulsadas por recientes adquisiciones de muebles en países de Oriente, el inicio de operaciones en Estados Unidos y las crecientes transacciones de ropa –podría llegar a representar 30% del total– en el exterior. La oferta de muebles se complementa con producción propia; alrededor de 40% de las ventas de juegos de sala, antecomedores y literas provienen de una planta del consorcio ubicada en la capital regiomontana. Incluso Famsa hace de intermediario. Una décima parte de sus ventas proceden de la venta a crédito de muebles a mayoreo entre unas 2,000 pequeñas mueblerías en el país.

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Al otro lado
Precisamente sobre estos negocios menudos se podría cimentar el futuro de la empresa. Mueblerías de ciudades pequeñas les han llamado, asegura el entrevistado, para ofrecerles sus locales. “De esa manera hemos crecido.”

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La venta de ropa, con la que inició hace más de seis años, también ha dado resultado. “Tenemos más de 20 tiendas que son medio departamentales con ropa, calzado, perfumería –narra Garza–. Buscamos la manera de ampliar esa línea de productos a más tiendas.”

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Otra vía es recaudar más fondos, para lo cual prepara una eventual emisión de capital en el mercado accionario; un primer paso en esa dirección fue la aceptación en 1999 de fondos institucionales –de la estadounidense GE Investment y el fondo mexicano Promecap– por un monto equivalente a 13% del capital de la compañía. “Famsa trabaja en sus sistemas para darnos la información que requerimos las calificadoras con el fin de bursatilizar sus cuentas por cobrar”, dice Villarreal. Antes la mirada estaba puesta en las exportadoras, asevera Fernando Chico Pardo, presidente de Promecap, hoy es más revelante apostar a empresas que viven del mercado interno.

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La opción más prometedora está en el vecino país del norte. Hace poco la corporación inició un programa innovador para residentes que apoyan en especie a sus familiares en México: instala en sus tiendas módulos de exhibición de la mercancía que ofrece en el país con la idea de que, en lugar de enviar efectivo, los emigrantes compren allá los artículos para su entrega aquí.

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Pese a que con sólo seis locales la compañía capta por esta vía una quinta parte de sus ventas en la unión americana –que a su vez representan 6% de los ingresos totales–, la apuesta estratégica es por la compras locales. “La estructura que establecimos esta orientada a algo más importante –comenta el directivo–. De lo contrario hubiésemos hecho una colocación de quioscos.” Para futuras aperturas la empresa tiene en la mira Las Vegas, Nevada, y en Texas aún no decide si inicia por Houston o Dallas. “El plan en Estados Unidos ya está definido –dice Garza–: mucha de la estructura y gastos fijos hechos en Los Ángeles los vamos a apalancar con todas las demás zonas.”

-Operar en la nación vecina ha mejorado la capacidad del conglomerado para negociar mejores precios con proveedores de bienes similares en ambos lados de la frontera, especialmente con mexicanos. Exceptuando los muebles, que produce en su fábrica, 95% de la mercancía que vende en sus almacenes de Los Ángeles la adquiere localmente. Su centro de distribución en Santa Fe Springs será clave: se acondicionará para dar servicio a 10 o 12 tiendas que deberán estar funcionando en la región en los próximos dos años.

-Algunas cosas serán más fáciles. La cobertura y lo confiable de los burós de crédito, por ejemplo, son de gran ayuda en un mercado donde 100% de las ventas son a crédito. La apertura de cuentas, por ejemplo, tomará de cinco a 10 minutos, calcula la agrupación.

-A diferencia de lo que sucede en México, allá no tienen que preocuparse por los tequilazos.

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