El fin de una era

Por qué Dionisio Garza deja Alfa, cuando el conglomerado está en su mejor momento.
Daniela Clavijo

“No sé qué hará ahora que estará fuera de Alfa. Él no tiene hobbies, sólo sabe trabajar. Su foco es la empresa”. Así retrata la periodista Roberta Garza Medina a su hermano “Nicho”, Dionisio, presidente y director general del conglomerado Alfa desde 1994 y quien abandonará su cargo a fines de marzo de este año.

Garza Medina revolucionó en 16 años la conservadora gestión regiomontana. Bajo su mando, Alfa se convirtió en líder en un sector de autopartes, consolidó con marcas de peso un grupo de producción de alimentos y sobrevivió en el sector petroquímico. Bajo su dirección la empresa pasó de tener un valor de mercado de 1,000 mdd a 4,000 mdd y dio 1,800 mdd en dividendos.

Sin pararse en tabúes, bajo su dirección vendió en 2005 la siderúrgica Hylsamex y emprendió una reingeniería exitosa. Visto en perspectiva, Alfa cambió 80% su perfil de negocio durante la gestión de Dionisio Garza.

Tanto Garza, como su equipo directivo y hasta los miembros del consejo de la firma mantienen un mismo discurso: su mayor aporte fue haber transformado el ADN del grupo. “Alfa dejó de ser una empresa muy enfocada a la fabricación de industriales básicos, como el acero y las fibras sintéticas, convirtiéndose hoy en día en una empresa cuyo portafolio de negocios tiene productos que generan mucho más valor agregado”, afirma Fernando Senderos Mestre, consejero independiente de Alfa desde hace 15 años. La expansión geográfica y de negocios permitió mezclar empresas cíclicas con anticíclicas (como las autopartes con los alimentos) y tener buena parte de los ingresos de mercados internacionales. Ahora, 54% de las ventas son fuera de México, un porcentaje a su vez repartido casi en partes iguales por Europa, Asia y EU.

Adicto al trabajo, ordenado en su oficina pero desordenado para explicar sus ideas –salta de concepto en concepto, y es difícil seguirle la charla durante la entrevista–, Dionisio Garza dice que planeó su salida de Alfa en septiembre de 2008 cuando la crisis financiera global derribó a los grandes bancos estadounidenses. La hizo oficial ochos meses más tarde, en la asamblea de accionistas el 26 de mayo de 2009.

En medio de un entorno enrarecido por la crisis económica de EU y la depreciación acelerada del peso, las apuestas financieras que había hecho la tesorería de Alfa a través de los instrumentos derivados de cobertura salieron mal y le costaron en total a la compañía más de 637 mdd. “Los derivados de tipo de cambio, que son los de corte especulativo sólo fueron por 277 mdd. Por coberturas de energía y tasa de interés sumamos 262 mdd y los restantes 98 mdd son por derivados que realizamos con nuestra propia acción que estaba muy devaluada”, explica Enrique Flores, director de Comunicación Corporativa de Alfa.

Ante la aparición a finales de 2008 de una deuda inesperada en el momento de menor demanda a nivel global, Garza Medina juntó a todos sus directores, puso metas muy agresivas de ahorros y mejoras de eficiencias. “No es rocket science”, afirma 17 meses más tarde. Las jornadas fueron extensas: de 8:00 a 23:00, incluidos los fines de semana. “Estaba muy cansado, sobre todo en enero y febrero del año pasado”, recuerda Dionisio Garza, entrevistado a fines de enero en sus oficinas de San Pedro Garza García (Monterrey).

Cuando quebró Lehman Brothers supo que se iba a limitar el crédito bancario y que la única manera de salir adelante era sacar dinero de la cartera y de los inventarios de sus cuatro empresas: la alimentaria Sigma, la autopartistas Nemak, la petroquímica Alpek y la telefónica Alestra.

En Nemak consiguieron ahorros por 500 mdd (50% de los costos totales) al tiempo que las ventas caían 40% en medio de la crisis; se hicieron recortes de personal y sumaron ahorros energéticos vía generación propia por 50 mdd. Un ahorro menos agudo se hizo en Alpek mientras que en Sigma se reorganizó la operación para hacerla más eficiente y sumaron ahorros de 40 mdd. En total, la empresa ahorró en 2008 unos 800 mdd, casi 10% de las ventas totales del conglomerado.

Cuando llegó el momento de anunciar su renuncia, Dionisio Garza lo hizo con la seguridad de que los números estaban cambiando de color y con un flujo de caja saludable. El escándalo de los derivados había sido negociado con los bancos acreedores y los ajustes estaban dando resultados. “Les dije, ‘señores, le voy a dedicar toda mi energía, toda mi experiencia a que en los meses que me quedan voy a dejar la compañía de la mejor forma que humanamente se pueda’”.

La velocidad de sus decisiones de ajuste ganó la confianza de los bancos, que accedieron a fines de 2009 a renegociar las deudas del conglomerado (entre todos los negocios de Alfa fueron unos 1,000 mdd) que pasaron de corto a largo plazo (2015).

“La empresa está muy bien, no quisiera decir que está en su mejor momento para no parecer soberbio”, afirma Garza Medina.

Las presiones internas

Garza Medina habla desenfrenadamente, no puede quedarse quieto en su sillón con vista a las sierras en Monterrey; se toca la corbata, se emociona y vuelve a la carga.

“Tengo 56 años y no puedo seguir trabajando 24 horas siete días a la semana. Tengo ya 35 años con una intensidad de trabajo muy fuerte. En vez de andar a 180 revoluciones por minuto, quiero andar a 120”, dice. Pero en cierta manera la salida de la empresa que dirigió por 16 años le genera vértigo, “me quita el sueño irme… es difícil irse cuando las cosas están bien”.

Desde que se anunció el cambio de dirección de la empresa, los columnistas de negocios de los periódicos de Monterrey, como El Norte, Milenio o Reporte Índigo, afirmaban que más que renuncia, a Dionisio Garza las familias accionistas le habían pedido que se fuera. Las razones eran la venta del ícono familiar, la acerera Hylsamex en 2005 y el escándalo en 2008 por el uso de derivados financieros.

La mayoría accionaria de Alfa (45%) está en manos de cuatro familias emparentadas entre sí: la familia de Bernardo Garza Sada (que tiene la mayoría), los Fernández Garza, los Garza Medina (la familia de Dionisio Garza) y los Calderón.

“En el caso de Hylsa, fue una decisión unánime del consejo, teníamos que vender”, explica el empresario y agrega, “y de los derivados no me arrepiento aunque aparezco yo como la cabeza visible. Los derivados los arreglé en tres meses”. Ejecutivos cercanos al corporativo regio afirman que los otros grupos familiares propietarios no estaban de acuerdo con el estilo distante con que los trataba Dionisio Garza (“no les daba su lugar”) ni con las decisiones tomadas por los derivados y las consecuencias financieras y de prestigio que trajo este suceso. “Siempre fueron decisiones tomadas por el consejo de forma unánime”, dice Garza para allanar asperezas.

Como respuesta a estas presiones cercanas, el equipo financiero del grupo se dio a la tarea de medir cuánto dinero recibieron las familias. Durante su gestión se entregaron 1,800 mdd en dividendos a los accionistas, mientras que en la presidencia anterior fueron sólo 600 mdd.

“Lo de los derivados no fue un tema mayúsculo”, dice Mario Páez, director de Planeación y Finanzas de Alfa. Según sus cálculos, si se tienen en cuenta las ganancias previas que dejaron estos instrumentos financieros antes del fin del contrato, no hubo pérdidas, “quedamos bien, empatados”.

“Al menos en los derivados naturales, de cobertura para energía y tasa de interés, sin duda que salimos sin consecuencias y las ganancias que se obtuvieron se fueron reinvirtiendo en las diferentes empresas”, agrega Enrique Flores desde el área de comunicación.

Los que conocen por dentro el consejo de Alfa señalan que es uno de los más activos y más reactivos de las empresas mexicanas.

“Había presiones por todos lados: la banca de ‘págame y rápido’, los accionistas por bajar dividendos... en las crisis hay presiones de todos lados. Cuando hay crisis todos te avientan cosas”, afirma Dionisio Garza.

“Alfa no es el Vaticano, donde el Papa se tiene que quedar hasta que se muera. 16 años es una barbaridad de años”, dice Mauricio Fernández Garza, heredero, accionista de Alfa y presidente municipal de San Pedro Garza García, en Monterrey. Él recuerda haberle enviado una carta personal a Dionisio Garza hace dos años en la que le pedía que se dividieran los puestos y que hubiera un presidente de consejo diferente al director general para institucionalizar la empresa. “Nunca me respondió”, afirma. La idea del presidente municipal era que su hermano, Álvaro Fernández Garza (hoy director general de Sigma), asumiera como director general de Alfa y que su primo Armando Garza Sada (director de desarrollo de Alfa) se quedara con el cargo de presidente.

El 11 de febrero de este año (un mes antes de la salida de Dionisio), Alfa anunció la designación de Armando Garza como, precisamente, el nuevo presidente del consejo. La noticia no fue una sorpresa. Desde que Dionisio (56 años) firmó su salida, Armando (55 años) fue designado vicepresidente, un cargo que nunca había existido en Alfa y, para muchos, la sala de espera para llegar a la oficina más importante del conglomerado. (Se pidió entrevista con Armando Garza, pero no hará declaraciones hasta que haya asumido en su cargo a finales de marzo.)

Quienes conocen de cerca a ambos ejecutivos afirman que lo que en realidad habrá en Alfa será un cambio de estilo de gestión: mientras Dionisio es un ejecutivo sanguíneo, nervioso, reactivo y de declaraciones explosivas, Armando es cerebral, más tranquilo y mucho más analítico a la hora de actuar.

“No hay que tomar esta salida como un castigo, sino como un cambio generacional”, remata Mauricio Fernández.

“Dentro de las empresas familiares Alfa no tiene un castigo marcado por el riesgo de conflictos en la familia. Aunque el nivel más alto sí es ocupado por un miembro del grupo de control, la mayor parte de los ejecutivos de primer nivel no son de la familia”, dice Luis Vallarino, analista de Banamex Accival.

El ‘descomoditizador’

El 4 de febrero de 2010, justo una semana antes de que Alfa anunciara que Armando Garza Sada iba a ser el nuevo presidente del consejo, Dionisio Garza convocó a unos 70 analistas al Four Seasons del DF. El ‘Alfa Day’, un evento anual que tradicionalmente se hacía en Nueva York, esta vez fue en la Ciudad de México.

Durante semanas todo el equipo directivo del grupo estuvo recogiendo datos, haciendo balances y buscando la mejor manera de mostrar cómo fueron los últimos 16 años de la empresa. La reunión arrancó revelando los buenos números del año, pero el resto fue para mostrar cómo este ingeniero había transformado el grupo regio que recibió de manos de su tío Bernardo Garza Sada en 1994.

Además de abandonar los commodities y avanzar hacia los productos de alto valor agregado, hubo otro mantra en la empresa: dejar de ser un jugador pequeño en ciertos negocios para convertirse en el líder en nichos muy específicos.

“O eres el dueño natural de un negocio o te dedicas a otra cosa. Con Hylsamex teníamos una capacidad equivalente a tres millones de toneladas anuales de acero. En el resto del mundo todos los jugadores del negocio tienen de 30 millones de toneladas para arriba. Sin duda, no éramos los dueños naturales del acero”, explica Ángel Casán Marcos, director de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales de Alfa. Hylsa se vendió al consorcio ítalo-argentino Ternium.

Hoy, Alfa es ‘dueño natural’ del negocio de cabezas de motores de aluminio en el que es líder mundial con Nemak; en petroquímicos es líder regional con Alpek como en alimentos refrigerados con Sigma. “No sólo cambió la estructura, sino la cultura de la empresa. No es la misma cultura la que se necesita para ser exitoso en una siderúrgica, que en telecomunicaciones, en petroquímica avanzada o en autopartes”, afirma Vallarino, de Banamex Accival. “Su legado es haber transformado la empresa: ‘descomoditizar’ e internacionalizar el negocio de la empresa”.

Haberse dedicado en exclusiva a un negocio, como el de las autopartes –incluso comprando a todos su competidores para quedarse solo–, le permitió el año pasado ser de las pocas empresas en cobrar toda la deuda que tenían con General Motors. Cuando la terminal se declaró en bancarrota, sumó a Nemak entre sus ‘proveedores privilegiados’, aquellos que había que cubrir sí o sí para poder seguir operando.

Durante la gestión de Dionisio Garza se dieron dos procesos: en el primer quinquenio modernizó la empresa, en los siguientes cinco años fue la globalización y por último, la fijación en desarrollar productos de alto valor agregado.

“Nicho le dio una visión global a las actividades de planeación y posicionamiento de Alfa. Esta visión le permitió a la empresa desarrollar sus modelos de negocios para situarse como un líder global”, afirma Guillermo Vogel Hinojosa, consejero independiente de la empresa.

“Dionisio es workahólico, muy aprensivo y extremadamente disciplinado”, dice su hermana Roberta. Ordenado en extremo, fue quien impuso, precisamente, orden y estandarización de todos los procesos y un control exhaustivo y casi personal de cada área.

Otra de las máximas que impuso fue el recato y la austeridad. “La familia ya no usa los aviones de la empresa, eso sólo es para los empleados. Dionisio menos que nadie necesita nutrir su ego con lujo”, afirma Roberta.

“A pesar de que los ‘alfeanos’ reciben bonos para comprarse un Mercedes-Benz, ellos no van a pasar de un Honda Civic”, dijo un ex consejero.

La nueva era

“Sin duda, vamos a salir de la crisis mejor de como entramos en ella”, afirma Mario Páez, director de Planeación y Finanzas de Alfa. El mercado premió los ajustes del grupo regio. En 2009 arrancó con una cotización de su acción en la Bolsa Mexicana de Valores de 28 pesos y cerró el año a 82 pesos (una apreciación de 187%).

A mediados de enero, la compañía presentó resultados positivos: un 2009 donde a pesar de que las ventas cayeron 20% hubo un crecimiento del EBITDA (ganancias antes de impuestos) de 9%, un récord histórico en la historia de Alfa.

El 2010 se ve bien pero con crecimiento modesto, de 6% en las ventas (para llegar a 9,000 mdd) y 5% en EBITDA (unos 1,100 mdd). Este año, las empresas que empujarán al grupo serán Nemak, con un crecimiento estimado de 13%, Sigma (7%), Alpek (2%) y Alestra (1%).

“Sin duda, el rumbo por el cual llevó Dionisio Garza a Alfa durante los últimos 16 años ha sido sumamente exitoso, lo que consideramos plantea el cuestionamiento de si la siguiente dirección estará a la altura del reto”, remata un informe de Grupo Financiero Ixe.

¿Qué hará Dionisio Garza a partir del 1 de abril? Además de asumir como presidente honorario de Alfa, se seguirá dedicando a la actividad empresarial aunque aún no tiene un plan 100% definitivo. Tiene pendientes invitaciones de tres multinacionales para formar parte del consejo y le dedicará más energía a la Universidad de Monterrey donde preside, desde hace 10 años, el consejo y es el principal mecenas. “Le tiré al anzuelo para que venga a dar cátedras de negocios y administración, que comenzaría en agosto”, afirma Antonio Dieck Assad, rector de la escuela.

A los 15 años, Dionisio Garza Medina le preguntó a su papá qué tenía que hacer para ser presidente de Alfa y éste le dijo que tenía que ir a las mejores universidades, sacar las mejores calificaciones y trabajar más que los profesionales porque él era un descendiente del fundador. “Hice todo lo que me dijo mi papá y se me dio”, afirma.

Deja una empresa que no tiene nada que ver con la fundada por su tío Bernardo Garza Sada en 1974. Abandonó los negocios regionales para apostar por las operaciones globales, soltó la firma más emblemática de su familia para invertir en nuevas industrias con alto valor agregado en aluminio que lo colocaron como líder en la industria autopartista mundial. Después de vender Hylsa, un modelo de transformación en la industria regiomontana que luego seguirían Imsa y Cuauh-témoc Moctezuma, tal vez la academia sea su lugar.

Con información de José Eseverri

ALFA, AYER Y HOY
� Cuando México firmaba el TLCAN, Alfa era una empresa muy enfocada a la transformación, con ventas por 2,300 MDD y la mayoría provenientes de bienes básicos. En 1993 comenzó un proceso de modernización que terminó con un grupo 80% diferente y enfocado a la producción de bienes y servicios de alto valor agregado y en nichos rentables y menos cíclicos, como alimentos y autopartes.
AYER Concentrada en la producción de acero y fibras sintéticas. Negocios sólo en México, con incipientes exportaciones. �� ALFA 2005 2006 2007 2008 2009 VENTAS* 6.2 6.9 9.6 10.6 8.5 EBITDA** 803 765 964 964 1.055 eEstimado. *Cifras en miles de millones de dólares. **Cifras en millones de dólares. � FUENTE: Alfa.

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ACCIÓN ARRIBA, ACCIONISTA CONTENTO
� El rendimiento total del accionista de Alfa versus instrumentos en EU y sus pares en la bmv, durante la gestión de Dionisio Garza.
� Tasa de crecimiento anual compuesta (tcac), 1993-2009, en dólares
ALFA BMV Empresa grande (S&P) Deuda de largo plazo corporativo Inflación
10.9 8 7.6 7.2 2.5
FUENTE: Bloomberg.

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1998 2001 2004 2005 2006 2007 2008 2009 �� LOS PLANES DE ALFA

� La crisis global dejó a todas las empresas del grupo con estructuras muy eficientes y con deudas acomodadas a largo plazo. Dentro de Alfa cada una de las operaciones tendrá su propio plan a mediano plazo:
� Las que saldrán de compras…
• Nemak. (Monoblocks, cabezas de motores y otras autopartes) 28% de las ventas de Alfa.
� Después de una ‘liposucción’ en su operación y 500 MDD en ahorros, tendrá la recuperación más esbelta.
� Tiene oportunidades de consolidarse en Europa y Asia. La industria automotriz acelerará el outsourcing y el aluminio seguirá ganando terreno sobre el hierro en autopartes. Tiene liquidez y buscará oportunidades de crecimiento. En 2010 mejora el sector y esperan crecer 13% en ventas.

� • Alpek. (PET, poliestireno y otros derivados químicos) 44% de las ventas de Alfa.
� Crecerá al máximo de su capacidad y comenzará la búsqueda de más plantas en la región para consolidarse.
� Este año espera crecer 6% en volumen y cerca de 2% en ventas en dólares.

� Las que buscarán la consolidación…
• Sigma (alimentos refrigerados, 38 marcas en el top of mind) 23% de las ventas de Alfa.
� Invertirá en crecer su portafolio de productos y explotará uno nuevo: Gluten. Acelerará su expansión geográfica. Tiene en vista el frigorífico Paladini, en Argentina.

� • Alestra (telefonía) 4% de las ventas de Alfa.
� Seguirá buscando oportunidades en un nicho de mercado más estable y rentable como es el de telefonía corporativa, con ofertas de mayor valor agregado. A pesar de que verán una caída de ventas en 2010 esperan compensar con un aumento en los servicios de alto valor agregado. Cuenta con 7,500 empresas como clientes.
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La PGR cita a Emilio Lozoya para declarar sobre el caso de sobornos de Odebrecht
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