El fin del imperialismo corporativo

Créalo, los grandes mercados emergentes cambiarán la vida de las enormes multinacionales.
C. K. Prahalad y Kenneth Lieberthal

En su búsqueda de crecimiento, las corporaciones multinacionales (CMNS) tendrán que competir en los grandes mercados de China, India, Indonesia y Brasil; todos ellos, países emergentes. Naciones con una enorme base de consumidores que está desarrollándose –económica y políticamente– con rapidez. A pesar de la incertidumbre y la dificultad de hacer negocios en regiones que siguen pareciendo oscuras a los extraños, las CMNS no tendrán más opción que hacerse presentes en ellas.

- En 1980, durante la primera ola de su ingreso a los mercados subdesarrollados (así los llamaban antes), las CMNS operaron con lo que podría adjetivarse como una actitud mental imperialista. Dieron por hecho que los grandes países emergentes eran nuevas plazas para sus viejos productos.

- Preveían una bonanza por el aumento de ventas de sus artículos existentes o la posibilidad de obtener utilidades adicionales de sus tecnologías en vías de desaparecer o aún obsoletas. Los centros corporativos aparecían como los únicos lugares donde surgían innovaciones en productos y servicios.

- Muchas multinacionales no consideraban a los mercados emergentes, de manera consciente, como fuentes de talento técnico y administrativo para sus operaciones globales. Debido a esta actitud mental imperialista, las empresas internacionales no han logrado sino un éxito limitado en dichos mercados.

- Sin embargo, numerosas corporaciones están dándose cuenta de que la oportunidad que representan los grandes mercados emergentes requerirá de  una nueva manera de pensar; que el éxito les exigirá algo más que desarrollar mayor sensibilidad cultural. Cuanto mejor comprendemos la naturaleza de esos mercados, más aumenta nuestra creencia de que las multinacionales tendrán que repensar y reconfigurar cada uno de los elementos de sus modelos comerciales.

- Aunque en la actualidad todavía es común preguntarse de qué manera corporaciones como General Motors y McDonald’s cambiarán la vida de los grandes mercados emergentes, a los ejecutivos occidentales les convendría hacerse la pregunta contraria. El éxito en las naciones subdesarrolladas requerirá cambios de innovaciones y recursos en una escala tan alta que, de manera inevitable, la vida de las multinacionales mismas se transformará. En pocas palabras, en la medida en que las CMNS tengan éxito en esos mercados, asimismo irán poniendo el punto final al imperialismo corporativo.

- No quisiéramos dar la impresión de que China, India, Brasil e Indonesia disfrutarán de un progreso sin tropiezos. Como lo está mostrando Indonesia, estos mercados enfrentan grandes obstáculos para sostener su alto nivel de crecimiento; la desorganización política, por ejemplo, puede frenar e incluso revertir las tendencias hacia plazas más abiertas.

- Luego de estudiar con detalle la evolución de India y China durante los últimos 20 años, y habiendo trabajado extensamente con multinacionales que compiten en esos países –y en otros semejantes–, creemos que hay cinco preguntas fundamentales que deben contestar las CMNS deseosas de competir en los grandes mercados emergentes:

- ¿Quiénes constituyen el mercado emergente de clase media en esos países, y qué tipo de modelo comercial podrá atender eficientemente a sus necesidades?

- ¿Cuáles son las características clave de las redes de distribución en esos mercados, y cómo están evolucionando dichas redes?

- ¿Cuál es la mezcla de liderazgo local y global que se requiere para fomentar las oportunidades de negocios?

- ¿Sería aconsejable que las CMNS adoptaran una estrategia uniforme para todas sus unidades comerciales en un país?

- ¿Acelerarán los socios locales la capacidad de las multinacionales para aprender acerca del mercado?

- 1. ¿Cuál es el modelo comercial para la clase media emergente?
Lo que es nuevo y está emergiendo en países como China e India es una base sólida de consumidores. Carente de elección durante más de 40 años, la clase media –hoy en ascenso– está ansiosa de bienes de consumo y una mejor calidad de vida… Está lista para gastar. Los mercados emergentes han amanecido a una nueva era en la que hay disponibilidad y elección de productos. Sólo en India, actualmente, se cuenta con 50 marcas de pasta dentrífica y con más de 250 de calzado.

- Los consumidores experimentan con los artículos y cambian con rapidez. Una encuesta determinó que, al año, los indios probaban en promedio 6.2 marcas del mismo producto empacado, en comparación con las dos que registran los  estadounidenses. Pero, cabe preguntar, ¿este crecimiento de la demanda de los consumidores representa una abundancia de oportunidades para las CMNS?

- La respuesta es sí..., pero considere la constitución de la clase media misma. Cuando los administradores occidentales oyen acerca de la clase media emergente de India o China, tienden a pensar en términos de la clase media de Europa o Estados Unidos; una señal de la actitud mental imperialista: asumir que todo el mundo ha de ser exactamente como “nosotros”.

- En ese sentido, los niveles de ingreso característicos de la clase media occidental representarían una pequeñísima clase alta de consumidores en cualquiera de los mercados emergentes. En la actualidad, el mercado de consumidores activos en los grandes países emergentes tiene una estructura piramidal de tres niveles:

- Piense en India. En la cumbre de la pirámide, en el nivel uno, está una cantidad relativamente pequeña de consumidores que responden a las marcas internacionales y tienen ingresos que les permiten adquirirlas. A continuación, el nivel dos, un grupo mucho más numeroso de personas a las que les atraen menos las marcas globales. Por último, en la base de la pirámide de consumidores está el nivel tres: un conjunto enorme que es leal a las costumbres y hábitos locales y, frecuentemente, a las marcas nacionales. Más abajo, se encuentra otro bloque gigantesco compuesto de personas que, muy probablemente, no serán consumidores activos en el futuro próximo.

- Las CMNS han tendido a llevar a los mercados emergentes sus productos y estrategias de mercadotecnia sin considerar debidamente las pirámides de mercado mencionadas. Por lo tanto, terminan por transformarse en competidores en los nichos de los consumidores de altos ingresos.

- Eso fue lo que le sucedió a Revlon, por ejemplo, en 1976 en China y en 1994 en India cuando introdujo los productos de belleza que vende en Occidente. Sólo el nivel superior apreció y podía adquirir el prestigio de la marca Revlon. Considere, asimismo, la reciente incursión de Ford en India con su modelo Escort, al que la compañía fijó un precio de más de $21,000 dólares. En India, cualquier cosa que cueste más de $20,000 dólares queda dentro del segmento de productos suntuarios. El automóvil de mayor aceptación, Maruti-Suzuki, se vende en $10,000 dólares o menos. Fiat aprendió a servir a ese nivel del mercado en Brasil y diseñó un modelo llamado Palio , un vehículo acorde con la costumbre de los brasileños.

- El ajuste de los productos para los grandes mercados emergentes no es una tarea trivial. No bastará con hacer pequeñas adaptaciones de carácter cultural ni con reducir los costos de manera marginal. En vez de ello, para superar el imperialismo implícito, las compañías tienen que pasar por la modificación profunda de todos los elementos de su modelo comercial. De hecho, deben hacer varios replanteamientos en:

- Ecuación precio-desempeño. En los grandes mercados emergentes, los consumidores están aprendiendo rápidamente acerca de estándares globales, pero es común que se muestren reacios a pagar precios globales.

- En India, un ejecutivo de una compañía multinacional de procesamiento de alimentos nos contó la historia de un hombre de Delhi que fue a comer una hamburguesa en McDonald’s. No le gustaban ni la comida ni los precios, pero le agradaba el ambiente. Luego fue a Nirula’s, una exitosa cadena de restaurantes de Delhi. Le gustaron la comida y los precios, pero se quejó con el gerente de que Nirula’s no tuviera el mismo ambiente agradable que McDonald’s.

- Administración de marcas. Es probable que las multinacionales sobrestimen el grado de occidentalización en los mercados emergentes y el valor de emplear un enfoque uniforme para la administración de marcas alrededor del mundo.

- En India, Coca-Cola sobrevaloró el atractivo de su marca entre los consumidores del nivel dos. Basó su estrategia de publicidad en su imagen mundial y luego vio que la ventaja se la llevaba Pepsi, que había adoptado una campaña orientada hacia el mercado indio. La multinacional tardó más de dos años en comprender el mensaje pero, en la actualidad, se está reposicionando; ahora emplea en su publicidad héroes locales, como varios populares jugadores de cricket.

- Costos de establecer un mercado. Para muchas CMNS, ingresar en un mercado emergente significa tener que introducir una nueva categoría de producto o servicio. Kellogg descubrió que lanzar en India sus cereales para el desayuno era un lento proceso, pues significaba la creación de nuevos hábitos alimenticios. Una vez que la compañía logró –a un alto costo– persuadir a los indios de que comieran cereales, los competidores locales pudieron aprovechar en su beneficio la labor hecha por Kellogg e introdujeron cereales con sabores propios del país. Es posible que, con el tiempo, la estadounidense descubra que pagó un precio excesivo por una participación de mercado muy pequeña.

- Diseño de productos. Aun cuando parezca que los consumidores de los mercados emergentes quieren los mismos productos que se venden en otras partes, con frecuencia es necesario hacer alguna modificación a los artículos de acuerdo con las diferentes maneras de usarlos, distribuirlos o venderlos. Los chinos usan los pagers para enviar mensajes enteros –lo cual no era el uso que se figuró para los aparatos– por lo que Motorola diseñó modelos capaces de desplegar más líneas de texto. El resultado: la compañía tiene que hacer grandes esfuerzos para resolver el envidiable problema de satisfacer la extraordinaria demanda de su producto.

- A mediados de los años 80, una de las grandes CMNS de telecomunicaciones comenzó a exportar su conmutadores electrónicos a China. Los aparatos se habían diseñado para el país de origen de la compañía, donde había numerosos clientes, pero largos periodos durante los cuales no se utilizaban los teléfonos. En China, en cambio, había pocos teléfonos, pero estaban en uso casi constantemente. El conmutador, que trabajaba a la perfección en las naciones occidentales, simplemente no podía soportar la carga a que lo sometían en China.

- Los empaques. En los mercados emergentes, la infraestructura de distribución presenta dificultades para los empaques, ya sea por el polvo, el calor o los caminos irregulares. Un fabricante de vidrio, por ejemplo, se sorprendió enormemente  al descubrir las roturas del producto por causa de los malos caminos y camiones en India.

- Por otra parte, es probable que, en lo referente al empaque, los consumidores de los niveles dos y tres tengan preferencias distintas de las de los consumidores occidentales. Los sachets o bolsitas de toma individual son increíblemente populares en India, debido a que hacen posible que el consumidor compre sólo lo que necesita, pruebe los nuevos productos y ahorre dinero; todo al mismo tiempo.

- Eficiencia del capital. Según el criterio tradicional, los problemas de infraestructura que presentan los mercados emergentes –sistemas de distribución ineficientes, organizaciones bancarias deficientes y logística inadecuada– obligarán a la compañías a utilizar no menos, sino más capital que en los mercados occidentales.

- Hindustan Lever, una subsidiaria de Unilever en India, presenció cómo, en el curso de siete años, Nirma, un fabricante indio de detergentes de precio económico, se transformó en el más grande productor de detergentes de marca de todo el mundo gracias a que supo cultivar los mercados de los niveles dos y tres. ¿Y por qué? Simplemente, la compañía repensó todos los aspectos de su negocio: producción, distribución, mercadeo y eficiencia del capital.

- 2. ¿Cómo funciona el sistema de distribución?
Entre lo que más lamentaban los ejecutivos de las multinacionales, en especial los que tratamos en China, estaba el no haber invertido más en distribución antes de lanzar sus productos. Muchas veces, el acceso a la distribución es un factor crítico para el éxito en los mercados emergentes. No existe nada que sustituya a una comprensión detallada de las características únicas que tiene el sistema de distribución de un mercado, ni de la manera en que probablemente evolucionará.

- Considere las diferencias entre China e India. En China, la distribución se hace primordialmente en función de localidades y provincias. Bajo la economía planificada antes en vigor, casi todas las redes de distribución estaban circunscritas a unidades políticas como los condados, las ciudades y las provincias. Incluso en la actualidad, no se cuenta con una verdadera red de distribución nacional para la mayoría de los productos.

- Muchas CMNS han logrado ingresar a las redes provinciales mediante el establecimiento de coinversiones que ahora son impedimentos para la creación de la red nacional que se necesita con urgencia. Los socios chinos en las coinversiones protegen sus territorios. Esta diferencia entre un sistema de distribución nacional y eficiente en términos de costos que necesitan las CMNS y las metas –más orientadas al mercado local– de sus socios está provocando graves tensiones. Creemos que muchas coinversiones que se formaron originalmente para permitir a las CMNS el acceso a los mercados y la distribución serán reestructuradas durante los próximos cinco a siete años, precisamente, a causa de esta cuestión.

- Por otra parte, en India, cualquier CMNS que tenga interés en establecer su propio sistema de distribución se topa, de manera inevitable, con obstáculos y costos apreciables. Ford, por ejemplo, viene tratando de crear en ese país una nueva red de distribuidores de alta calidad para vender sus automóviles. Todo aspirante a obtener una distribuidora debe invertir una gran cantidad de dinero y recibir capacitación especial.

- Resulta irónico pero, en China, la falta de un sistema de distribución nacional tal vez sea una ventaja. Con paciencia e ingenio, las CMNS podrán establecer más fácilmente sistemas que se ajusten a sus necesidades y obtener ventajas competitivas. Se puede suponer que el mercado de ventas al menudeo se consolidará en China más pronto que en India.

- 3. ¿Qué liderazgo será más efectivo, el local o el expatriado?
El liderazgo de la operación de riesgo de una multinacional en un mercado emergente demanda una compleja mezcla de sensibilidad local y conocimientos globales. Lograr el equilibrio correcto es sumamente importante, pero nunca fácil. Sucede con frecuencia que las CMNS carecen de la comprensión cultural que necesitan para obtener la combinación correcta de líderes locales y líderes expatriados.

- Los expatriados del país originario de la CMM desempeñan múltiples funciones. Transfieren tecnología y prácticas administrativas; se aseguran de que los empleados locales comprendan y practiquen la cultura corporativa, y cuando el desarrollo del mercado está en sus etapas iniciales, son los conductos del flujo de información entre la oficina corporativa y la operación local.

- Casi siempre, el personal de las oficinas centrales reconoce la importancia de enviar información a la operación local, pero suele ser menos consciente de que también debe recibir información desde la otra dirección. Los expatriados comunican credibilidad en las oficinas centrales cuando envían información, especialmente la relativa a las adaptaciones que la corporación debe hacer para alcanzar el éxito en el mercado emergente.

- Todas las operaciones de multinacionales que estudiamos en China tenían varios expatriados en posiciones administrativas. En India, raras veces vimos administradores expatriados y, los pocos que conocimos, eran generalmente de origen indio. La razón es que India es un caso único entre los grandes mercados emergentes porque con el tiempo ha desarrollado un conjunto amplio de ingenieros y administradores. Los egresados de los institutos de tecnología y administración tienen un alto grado de competencia técnica.

- Lo que es tal vez más importante desde el punto de vista de una multinacional, es que los administradores indios hablan inglés de manera fluida y parecen diestros en el aprendizaje de las nuevas culturas corporativas. Al mismo tiempo, aprecian mucho mejor los matices locales y tienen mayor dedicación al mercado indio que la generalidad de los expatriados.

- Sin embargo, hay dos desventajas que podrían contrarrestar esas ventajas aparentes. Primero, es posible que un equipo directivo de administradores nativos carezca en las oficinas corporativas centrales de la misma “participación de voz” que tienen los administradores expatriados. Aquí cabe la pregunta ¿cuántas multinacionales están preparadas para adaptarse al hecho de que entre 30 y 40% de su equipo de alta dirección estará integrado por chinos, indios y brasileños?

- Segundo, la “tecnología suave” fundamental para la ventaja competitiva occidental –la conjunción de elementos que forman una organización dinámica, efectiva en términos de costos y sensible al mercado– no puede desarrollarse con facilidad cuando el equipo directivo consiste en personas que han trabajo  por poco tiempo, si acaso, en una organización de  esa clase.

- Valerse de expatriados de Estados Unidos o de Europa Occidental puede tener sentido durante los años iniciales de ingreso a los mercados, pero ofrece su propia diversidad de problemas. Es común que las dificultades de carácter cultural e idiomática  limiten su efectividad, así como su interacción con la gente del lugar.

- 4. ¿Es necesario “presentar una cara”?
Más allá de las cuestiones normales de organización que existen en cualquier sitio en que haga negocios una compañía, hay una cuestión de especial importancia en los mercados emergentes: por consideraciones políticas propias del lugar ¿es aconsejable que la multinacional adopte una estrategia uniforme para cada una de las unidades de negocios que operan en el país, o puede permitir que cada una de ellas opere por su cuenta?

- Como sucede con el asunto de la distribución, los contrastes entre China e India dejan en claro por qué no hay una única respuesta correcta a dicha interrogante.

- En China, la intervención masiva del gobierno en la economía hace necesaria una estrategia uniforme en todo el país. La CMN que opere en China tiene que ser capaz de formular claramente un conjunto de principios que estén acordes con las preferencias gubernamentales, así como de coordinar las actividades de sus distintas unidades de negocios de manera tal que resuenen con dichas preferencias.

- Dada la forma como operan casi todas las multinacionales, les resulta muy difícil “presentar una cara” a China. Las unidades de negocios tienen sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias; asimismo, se resisten a perder su autonomía. Las líneas de autoridad pueden volverse excesivamente complejas.

- 5. ¿Los socios fomentan el aprendizaje valioso?
Durante la primera ola de su ingreso a los mercados, las CMNS se valieron extensamente de las coinversiones no sólo como un medio para navegar  con éxito en el mar de los procesos burocráticos, sino también de familiarizarse con los nuevos mercados.

- Sin embargo, con unas cuantas excepciones, las coinversiones en los mercados emergentes han sido problemáticas. En ocasiones, los ejecutivos de las CMNS pensaron equivocadamente que sus socios se encargarían de la planificación estratégica, y en la mayoría de los casos, las tensiones entre los socios en coinversiones han desviado la atención de los administradores del aprendizaje del mercado.

- Un problema permanente es que las compañías que acuerdan hacer coinversiones tienen expectativas muy diferentes. Un directivo chino describió la situación en términos de un viejo dicho: “Estamos durmiendo en la misma cama, pero con sueños distintos”. El socio local ve a la multinacional como una fuente de inversión y tecnología, en tanto que ésta lo observa como un vehículo para participar en el mercado local.

El éxito de las multinacionales
Cuando los ejecutivos se esfuerzan por lograr que crezcan sus compañías, lo normal es que se centren en el tamaño de las oportunidades y de los retos que tienen ante sí; empero, son pocos los que se detienen a pensar en la manera de cómo el éxito las transformará. - Durante años, los ejecutivos han supuesto que es posible exportar sus actuales modelos comerciales alrededor del mundo. Esa suposición tiene que modificarse. Citicorp, por ejemplo, aspira a servir, para el año 2010, a 1,000 millones de usuarios de servicios bancarios. No hay manera alguna de que Citicorp, dada su actual estructura de costos, pueda obtener utilidades al dar servicio en Beijing o Delhi a una persona cuyo patrimonio neto es inferior a $5,000 dólares anuales.

- Pero, si se replantean todos los elementos de su estructura de costos y se crea un nuevo modelo comercial, las CMNS podrán dar servicio no únicamente al común de los chinos sino también a los residentes de los barrios pobres de Nueva York. En pocas palabras, las compañías deben aceptar que las innovaciones necesarias para atender a los grandes segmentos de los niveles dos y tres en los mercados emergentes tienen el potencial para hacerlas más competitivas en sus sectores tradicionales y, por lo tanto, en todos  los países.

- Con el tiempo, la presunción imperialista de que la innovación procede del centro se desvanecerá y desaparecerá  gradualmente. A medida que desarrollan productos más adecuados para los mercados emergentes, las multinacionales descubren cada vez más que éstos se están volviendo fuentes importantes de innovación.

- Conforme el imperialismo corporativo se aproxime a su final, las multinacionales recurrirán cada vez más a los mercados emergentes en busca de talento. India ya es reconocida como fuente de talento para la ingeniería, las ciencias y la informática, así como para algunos aspectos de la administración.

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- Todas las empresas de alta tecnología reclutan en India, no sólo para el mercado de ese país, sino los de todo el mundo. China, no obstante su crecimiento y su infraestructura técnica y de capacitación en administración, todavía no está en esa etapa, pero es muy posible que llegue a ella en un futuro próximo.

- Durante las décadas siguientes, las multinacionales serán moldeadas por una amplia variedad de fuerzas. Una de las principales a las que se enfrentarán será la constituida por los grandes mercados emergentes. Su efecto será poco menos que un cambio extraordinario en ambos bandos. Juntos, competirán entre sí en el esfuerzo por mejorar a la par con la aparición de la economía verdaderamente global del siglo XXI.

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