El fracaso de las fusiones

Una fusión o adquisición no siempre llega a buen puerto, ya que en el camino se olvidan o se subes
Sergio Torres Cross

En la actualidad se habla constantemente sobre fusiones y/o adquisiciones y el porqué estas operaciones con expectativas altas fallan. Estudios realizados al respecto, indican que entre 60% y 70% de estas operaciones fracasan, ya que no se logra estabilizar a la organización. Así que más que plantear la razón del fracaso, es mejor analizar los elementos clave que conducen al éxito del proceso de una fusión y/o adquisición.

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Es conveniente aclarar que cuando se habla de join ventures, management takeovers, ofertas públicas iniciales, escisiones, outsourcing de procesos completos de negocios y transacciones accionarias entre particulares, se habla de procesos que engloban el tema de fusión y/o adquisición.

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En toda fusión y/o adquisición debe haber un elemento en común: crear mayor valor. Las organizaciones deben buscar optimizar la oportunidad de crear valor en el menor tiempo posible, en lugar de destruirlo. Para lograr el éxito de la integración de estos procesos, hay que tomar en cuenta tres elementos: la lógica de negocio, el precio pagado y el proceso de integración de las operaciones y las actividades específicas que se realicen antes, durante y después del proceso del cierre de la operación. Paralelamente, se debe seguir de manera rigurosa un plan que atienda las necesidades específicas de los empleados, ya que alcanzar una integración satisfactoria depende, en gran parte, del impacto que genera la gente.

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Cada fusión y/o adquisición es diferente y cuando las empresas planean realizarla deben cuestionarse si ésta conlleva una lógica de negocio que les ayude a alcanzar objetivos tales como: lograr una mayor participación de mercado a través de la consolidación, realizar una expansión demográfica, ampliar el portafolio de productos, incrementar el capital intelectual, llevar a cabo una convergencia industrial o simplemente alcanzar una masa crítica.

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También se tiene que evaluar el precio por pagar, el cual debe generar un retorno de inversión. La prima pagada debe coincidir con un mejor desempeño después de la fusión. Cualquier prima por encima del valor del mercado debe estar relacionada con la valuación extra que se genere.

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¿Y qué decir de la integración? La manera en que las personas son integradas a la nueva organización constituye una de las claves para lograr un éxito sustancial. La integración del recurso humano debe llevarse a cabo desde la negociación y no hasta que se haya cerrado el trato.

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En la integración se consideran aspectos críticos del personal como son: efectividad en la comunicación para minimizar disrupciones y evitar caos entre los empleados. Es importante también cumplir rápidamente con los procesos regulatorios y legales y llevar a cabo cuidadosamente una integración cultural. Diseñar la organización de recursos humanos –de manera que se puedan atender las nuevas necesidades del negocio– y reforzar el liderazgo para crear atención y minimizar las pérdidas de productividad que se presenten entre el personal debido a las inquietudes que surjan por la operación, son otras de las cuestiones, no menos importantes. Por último, generar una cultura del logro, diseñar un buen programa de remuneración total que maximice la productividad y el compromiso de los empleados son factores claves para retener al talento del cual finalmente dependerá el éxito de la organización.

El autor es socio mundial de Mercer HR y CEO de la operación de Mercer HR en México.

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