El gerente que queremos

Ya los directores de tecnología no son convocados sólo para conectar cables: hoy toman decisiones
Michael Fitzgerald

Cuando Alberta Sixto se hizo cargo de Phoenix Tecnologías en 1999, la contratación de un CIO (Chef Información Office, director de tecnología) no figuraba entre sus prioridades urgentes. Después de todo, Sisto es ingeniero electrónico y ha estado al frente de empresas de tecnología por muchos años, así que la falta de un erudito en tecnología era el menor de sus problemas.

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Pero después de dos años como ceo, Sisto estaba preparado para orientar a Phoenix –una compañía de software y seguridad con asiento en Milpitas, California–, hacia una nueva dirección.

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El principal negocio de la empresa había sido desde siempre la fabricación de productos por encargo, es decir, software a la medida. Sisto quería cambiar esto para crear y comercializar software para públicos más amplios. Hacer este cambio no sería tan sencillo. Significaba modificar la cultura de la compañía: de la fabricación por encargo a fortalecer el servicio al cliente –un área no muy apropiada para la mayoría de los programadores–.

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Sisto necesitaba un colega a nivel ejecutivo que entendiera los objetivos comerciales de la compañía, pudiera ocuparse de los clientes y que tuviera el talento técnico de primera clase para asegurar que todos los sistemas técnicos de la compañía interactuaran sin ninguna interrupción. Evidentemente, esto significaba la contratación de un CIO.

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El CIO que todos deseamos
A estas alturas, debería resultar obvio que no hay compañía que pueda progresar sin un enfoque tecnológico creativo y estratégico. Pero le sorprendería saber cuantos Ceos (directores ejecutivos) creen todavía que su personal técnico es solamente un grupo de nerds encargados de conectar cables. “Quieren un especialista en informática para que todos los aparatos funcionen perfectamente”, dice Mark Polansky, director de Reclutamiento de Personal de Informática de Korn/ Ferry Internacional para Estados Unidos. “No están buscando un especialista en informática como un elemento estratégico de la empresa y eso es un grave error. Un CIO realmente bueno puede hacer una diferencia multimillonaria para la compañía”.

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Un buen director de sistemas promedio de una compañía con ingresos entre $100 millones a $1,000 millones de dólares obtiene un sueldo de unos $180,000 dólares al año en 2004, de acuerdo con la empresa de publicidad e investigación CXO Media de Framingham, Massachusetts.

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Y no es fácil encontrar a uno que sea experimentado en el negocio y a la vez talentoso a nivel técnico. Éste es el caso para las empresas medianas como Phoenix Technologies que reporta ingresos por $89 millones de dólares y tiene 424 empleados de los cuales la mitad están en China y Taiwán.

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Casi inmediatamente después de comenzar su búsqueda, Sisto se encontró en una situación incómoda: su empresa era demasiado grande para alguien que recién empezaba y, a la vez demasiado pequeña para tener los recursos necesarios para atraer a un excelente profesional altamente conocedor que quisiera manejar grandes presupuestos y proyectos atractivos.

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Sisto encontró el modo de salirse de este entuerto asegurándose que el CIO que contratara entendería que tendría un papel integral en el manejo de la empresa. “La zanahoria que les puse enfrente era que necesitábamos a alguien cuya visión del trabajo, a través de la alta tecnología, tuviera un efecto multiplicador en nuestro modelo empresarial”, dice Sisto.

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Y eso bastó para seducir a Cliff Bell. Zing Networks, la primera compañía para la cual había trabajado Bell, había sido adquirida recientemente y él estaba buscando nuevas oportunidades. Estaba especialmente interesado en trabajar en una compañía que tuviera actividades en Asia.

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Además, Bell –que había terminado su maestría en Administración de Empresas–, estaba deseoso de pasar menos tiempo resolviendo problemas tecnológicos comunes y dedicarse más a asuntos estratégicos.

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Se incorporó a Phoenix en marzo de 2002 y ha resultado una incorporación valiosa. Los aspectos tecnológicos del trabajo siguen siendo esenciales. Por ejemplo, Bell cambió el sistema de telecomunicaciones de Phoenix a internet, lo que significó ahorros de millones de dólares para la compañía.

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Pero Bell está jugando un papel en el management de la empresa que nunca había tenido antes, con 28 empleados de tiempo completo a su cargo e integrando más profundamente las operaciones tecnológicas de Phoenix a otras áreas de la empresa. Luego está también el desafío de mantener y a menudo renegociar los acuerdos a largo plazo con los proveedores, que significa 60% del presupuesto tecnológico de la empresa.

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Y, por si fuera poco, también funge como uno de los seis voceros claves de Phoenix, haciendo presentaciones en conferencias y hasta asistiendo a visitas de ventas.

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Sisto fue muy inteligente al pescar un CIO en la etapa de arranque, comentan los reclutadores.

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Si bien los profesionales que son experimentados podrían burlarse del tamaño de Phoenix, lo cierto es que para Bell puede ser un gran paso en su carrera, en términos de recursos y responsabilidades.

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Eso era lo que buscaba a principios de este año Mark Grimse cuando fue designado director de Información de Rambus, una compañía de diseño de chips de memoria de Silicon Valley, con ventas por $150 millones de dólares. Grimse había tenido un cargo similar en una compañía reciente y había colaborado para que la empresa se expandiera hasta tener 300 empleados.

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Pero sentía que sus funciones no iban más allá de las de apagar incendios. El directivo asegura que Rambus tiene recursos para proyectos informáticos y espera que sus ejecutivos en informática contribuyan en el manejo de la empresa. “Tengo que imaginar qué aplicaciones producen un valor estratégico. Nunca antes tuve la oportunidad de hacer algo así.”

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Ciertamente, las empresas medianas que quieren incorporar un CIO talentoso necesitan estar seguras de que el cargo se desempeñe con responsabilidad real, dicen los reclutadores.

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Si bien los directivos de sistemas no necesariamente participarán en visitas de ventas, deberían estar profundamente comprometidos en el aspecto no tecnológico de la empresa.
Y no es mucho pedir en estos tiempos en que casi todas las empresas confían en la red para su marketing.

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Debido a las preocupaciones normativas –especialmente Sarbanes-Oxley, que requiere de cambios frecuentes en las contraseñas y otras medidas relacionadas con la seguridad– también los temas financieros se están transformando rápidamente en asuntos que tengan que ver con la tecnología.

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Sisto menciona que involucrar al CIO en éstas y otras funciones “desmitificó el tema de la tecnología informática” para los ejecutivos no informáticos de Phoenix. Para muchos se convirtió en una nueva oportunidad que involucraba más responsabilidades. Y Polansky, de Korn/Ferry agrega: “Si eres una empresa de trato directo con el consumidor, tienes que tener un gran técnico informático y un CIO fantástico. Y lo mismo sucede con las compañías de servicios financieros”.

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Por su parte, Bell espera que esta tendencia se aumente en los próximos años. Compara esto con lo que sucedió con los CEOs que pasaron de ser los contadores glorificados a ser una parte fundamental del equipo de management de las empresas. “Los CIOs se están transformando en los ejecutivos de las empresas. Y los directores de sistemas que puedan observar los procesos de las compañías y encontrar los medios para simplificar las actividades de las mismas serán los futuros CEOs”.

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