El <i>benchmarking</i> vive de sus recue

Si bien el concepto causó furor hace apenas unos pocos años, su método de comparación empieza a

Las estrategias y herramientas empresariales tienen su ciclo: cuando son capaces de llenar un nicho o satisfacer una necesidad, despiertan interés y entusiasmo. Pero apenas pasa la primera urgencia, y después de que maduran y se estabilizan, muestran que junto a sus lados buenos también tienen limitaciones.

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Al final, esas estrategias gerenciales se integran al equipo de trabajo, aunque son opacadas por otras soluciones que vienen a llenar nuevas necesidades. Es un círculo que no tiene final. Así les ha ocurrido a herramientas como la calidad total, la reingeniería, Internet, el downsizing, rightsizing y el outsourcing, presuntas panaceas promovidas con entusiasmo por todo tipo de gurús y consultores, pero que no han conseguido eliminar del todo los riesgos, fracasos e incertidumbres en el mundo de los negocios.

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Si bien todos estos conceptos han ayudado a simplificar el funcionamiento de las organizaciones, bajar los costos, mejorar la calidad y servicio y reducir los ciclos de producto, las empresas tienen que seguir batallando para mantenerse en sus posiciones y no ser desplazadas por otras más dinámicas. Por ejemplo, el formato de negocio de franquicia es asombroso en su mecánica, pero así como hay franquicias exitosas, a otras se las llevó el exceso de confianza. Hoy mismo existe euforia por las normas ISO –sobre todo la 14000, e incluso la muy vista 9000–, la automatización, la crisis informática del año 2000 y la ingeniería concurrente. Mañana, quién sabe.

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Un ejemplo patente (algunos dirán patético) de este rápido ciclo de vida de las soluciones empresariales es el benchmarking, que a principios de la década estuvo de moda en todo el mundo y que alcanzó una extraordinaria difusión. En Amazon Books, la famosa librería de Internet, la búsqueda reveló hace unas semanas la existencia de por lo menos 90 libros sobre el tema, entre manuales, guías y relatos de experiencias. Ni qué decir que todas las universidades han tenido cursos y diplomados sobre benchmarking, durante mucho tiempo uno de los productos más vendidos por las empresas de consultoría. No faltan casos de funcionarios y ejecutivos orgullosos de haber recorrido todo el mundo haciendo benchmarking en, por ejemplo, plantas automotrices; pero hay quienes dudan que un tour de cinco horas a la planta de Toyota pueda revelar secretos capaces de cambiar el destino de la empresa en cuestión.

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FUERTE ACÁ, DÉBIL ALLÁ
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Puesto en pocas palabras, benchmarking es el proceso de comparación con las mejores organizaciones de una misma clase para medir su rendimiento o funcionalidad y descubrir las formas de alcanzar la excelencia en determinadas áreas, funciones o procesos. El benchmarking compara las prácticas de los mejores modelos de su clase para identificar áreas de ventaja y debilidad. Si se realiza en forma continua permite conservar esa ganancia y obtener las máximas posibles en cada área.

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La técnica de la comparación no es nueva. Se aplica desde antaño de forma intuitiva o sistematizada, incluyendo la copia y la imitación más callejeras. No pocas empresas han contratado trabajadores y funcionarios descontentos o despedidos, y han utilizado el espionaje y otros recursos más o menos extremos para averiguar cómo hace la competencia para lograr determinados resultados. La celeridad con que bancos, refresqueras o telefónicas salen al mercado con productos o promociones casi idénticas permite suponer que la “infiltración” es parte de sus estrategias cotidianas. Otras veces esta información se maneja de una manera pública, y en universidades y centros de estudio se analizan “casos” y se estudian prácticas exitosas o equivocadas de las empresas. Mucha gente ha escrito sobre la “fórmula” McDonald’s o Coca-Cola y Lee Iacocca convirtió en memoria sus éxitos al frente de Chrysler.

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Entonces, ¿qué es lo que el benchmarking trajo de nuevo? Guillermo Abdel Musik, maestro e investigador del Centro de Estudios y Competitividad Empresarial del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), explica que su gran aporte fue introducir una metodología formal y técnicas igualmente precisas para definir los marcos y realizar el estudio, recolectar los datos y evaluar los resultados. “Cualquier libro o artículo sobre el tema propone una serie de pasos que, viéndolo bien, se parecen al método científico: cuáles son las áreas o procesos que quiero comparar, contra quién me voy a comparar y sobre qué bases, cuáles van a ser los indicadores y cómo se interpretarán los resultados.” Esto no suena mal, aunque el académico aclara que “no se trata de ir a hacer una visita al negocio o la planta de un competidor, a ver si se descubre algún secreto que uno pueda aprovechar mañana mismo”.

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Un importante acierto del benchmarking es la posibilidad de evaluar el comportamiento de las empresas, incluso la propia, basándose no sólo en sus resultados económicos o sus éxitos o fracasos coyunturales. Antiguamente, la mayoría de las comparaciones se realizaba respecto del rendimiento económico o el comportamiento financiero o mercadotécnico de empresas y productos. El benchmarking moderno va más allá de números rojos o negros, y para observar mejor el comportamiento y perspectivas de la organización, incorpora la comparación de aspectos como calidad, satisfacción del cliente, recursos humanos y participación de mercado.

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Una empresa con números negros puede ser competitiva por razones políticas o fiscales, y quedará fuera del juego en cuanto se abra la importación o aparezca un competidor. Es lo que ocurrió con muchas industrias mexicanas en la época del proteccionismo: eran competitivas y rentables a la fuerza, pero no hubieran resistido el más sencillo benchmarking en términos de calidad, servicio al cliente, costos o innovación tecnológica.

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Los expertos agregan que una comparación de rendimiento financiero no tiene en cuenta las estrategias de las empresas a largo plazo, su capacidad para intervenir en otros mercados o su posibilidad para retener a su personal o a su clientela, y que el benchmarking permite detectar los procesos ineficientes antes de que se reflejen en la contabilidad o en las utilidades.

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Troy Resch y John R. Selman, autores de un conocido estudio sobre benchmarking patrocinado por el gobierno de Estados Unidos, citan como modelo el exitoso caso de Xerox. Hacia 1979, esta corporación debió reconocer que sus competidores japoneses llegaban al mercado a un precio menor que lo que en Xerox costaba la sola manufactura. Enfrentada a un mercado erosionado y con problemas en calidad y servicio, la firma estadounidense implantó un programa de benchmarking y obtuvo excelentes resultados en varias divisiones. Al paso de pocos años, el método produjo grandes logros: reducción en 90% de los defectos en sus equipos, 50% en costos de manufactura y 30% en mano de obra, y aumento de 33% en productividad.

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Se dice que, aparte de mejorar los números, el benchmarking tiene otras ventajas, porque crea una cultura organizacional que valora la mejora continua como un medio de alcanzar la excelencia, estimula una “sensación de urgencia” para seguir avanzando y es contraria a la complacencia del éxito transitorio.

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COSA DE CONCEPTOS
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Estos analistas identifican tres tipos básicos de benchmarking (competitivo, funcional e interno) y explican que cada empresa debe escoger el que mejor se adecue a sus necesidades, caso por caso.

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El benchmarking competitivo es un enfoque que estudia diseño de productos, capacidades de proceso y sistemas administrativos usados por competidores directos. Más que buscar igualar o imitar las habilidades del contrario, el esfuerzo se dirige a identificar y medir las diferencias. Obviamente, pocos de ellos aceptarán someterse a un escrutinio de este tipo y lo usual en estos casos es disimular el interés encargando el estudio a fuentes secundarias o empresas de consultoría.

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Un ejemplo documentado es el de Ford Motor. En 1978, esta automotriz debió someter a servicios de fábrica (recall) más autos de los que produjo y en 1980 tuvo pérdidas por $1,500 millones de dólares, la segunda mayor de una empresa estadounidense hasta ese tiempo. Para salir del pozo adquirió 50 vehículos de sus competidores y realizó un benchmarking sobre lo que esos autos ofrecían a los usuarios en términos de diseño y función. A partir de los resultados se produjo el Taurus, un modelo que mereció muchos premios y ayudó a revertir la caída de la corporación.

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Este tipo de benchmarking tiene riesgos adicionales. Copiar a un competidor puede convertir al empresario en un seguidor (o follower), inducirlo a adoptar prácticas menos eficaces que algunas disponibles en otra parte e incluso inhibir la propia creatividad. Cuando alguien dice “¿para qué vamos a inventar el hilo negro?” y decide copiar a un competidor, puede estar negándose la posibilidad de “reinventar” el hilo negro. Y no cabe duda de que alguien lo hará algún día.

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Por otro lado, el benchmarking funcional se realiza contra organizaciones que no son competidoras directas y por lo mismo resultan de más fácil acceso. Aquí se busca conocer el modo de aquella organización que sea “la mejor de su clase” en cierto proceso o función compartida, como manejo de personal, nóminas, seguridad, sistemas, outsourcing, capacitación. También puede referirse a crédito y cobranzas, manejo de materiales, telemercadeo, etcétera. Este benchmarking depende de la cooperación de esas empresas, pero algunas no siempre están interesadas en compartir sus secretos, sobre todo cuando no tienen nada que ganar o cuando la empresa que solicita la información no ofrece a cambio cierta reciprocidad.

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Se dice que Cemex llegó a planear un sistema de crédito para los constructores en pequeño, y que en esa ocasión hizo un benchmarking sobre los sistemas de crédito y cobranzas de las cadenas Liverpool o Elektra, que evidentemente no están vinculadas al negocio cementero.

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Abdel, del ITAM, explica que en México se han dado casos muy interesantes de benchmarking funcional. Es conocido que una docena de empresas del tamaño de Bimbo o Domecq han venido cooperando en sus funciones de apoyo, como contabilidad, nómina, riesgos, etcétera. Algo similar ocurre con el llamado Grupo Industrial Aguascalientes, en el que participan 14 de las más grandes manufactureras de la región, como Nissan, Xerox, Motodiesel y JM Romo. Estas compañías han creado grupos de trabajo para realizar benchmarking y catálogos de sus mejores prácticas. Todos pueden aprender de la compañía que mejor resuelve determinados problemas y ésta, a su vez, se beneficia con las experiencias y aportes de las demás.

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El anterior es una especie de foro de “mejores prácticas” (best practices), en donde todos enseñan lo que mejor saben y aprenden el resto de los demás. No obstante, a pesar de esta generosidad por conveniencia, nadie peca de idealista: es natural que se oculte cierto tipo de información y todas las empresas tienen a buen recaudo sus “cajas negras” a las que pocos tiene acceso, además de guardar discreción sobre ciertas operaciones o equipos estratégicos.

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En cuanto al tercer tipo de benchmarking, el interno, en muchas organizaciones –sobre todo las de mayor tamaño– es el más eficiente y rápido sistema para encontrar y activar mejoras en los procesos, en virtud de que el cotejo se realiza entre socios y amigos del mismo grupo. Los funcionarios de diferentes divisiones no tendrán demasiada resistencia a esta inspección y estarán menos preocupados en compartir información con colegas. De todos modos es civilizado asegurarles que se le dará un buen uso y que algunos misterios serán manejados con cautela.

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Este puede ser el caso de Girsa, de Grupo Desc, en cuya intranet existe un módulo de benchmarking y mejores prácticas sobre diferentes temas, al que tienen acceso todos los empleados y funcionarios. De este modo, cualquier pequeña división puede aprender, para sus nóminas o servicio a clientes, las prácticas aprendidas y probadas por sus hermanas más poderosas (o a la inversa, claro está).

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LA OTRA CARA
-Abdel explica que otro modelo del benchmarking se refiere exclusivamente a costos. “El interesado se mete muy a detalle en los procesos de los competidores, para ver cómo están funcionando y en que áreas tienen mayores o menos costos. Se diferencia del de tipo estratégico, que típicamente compara las estrategias que la competencia desarrolla para dar mayor valor a sus accionistas, generar más ventas y utilidades y otras variables. Este último modelo es de resultados más dudosos, porque copiar estrategias no significa que se llegará al mismo fin o que se alcanzará el liderazgo. Lo más seguro es que se convierta en un follower, un seguidor.”

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Puestos a cuestionar, algunos expertos piensan que las empresas que hacen un uso irracional del benchmarking corren el riesgo de perder la iniciativa y dejar que el estudio sustituya las funciones del director general, que son justamente crear, tomar iniciativas y generar innovaciones.

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Pero entonces, ¿en qué momento es útil implantar un estudio de benchmarking? Abdel apunta que una señal de alerta es cuando se detecta un desempeño muy inferior en el negocio o en ciertas áreas problema. El primer movimiento debería ser averiguar qué están haciendo los demás; comparar es una forma de saber si se está bien o mal. Pero hay que compararse en términos que sean racionales, de modo contrario los resultados pueden ser completamente erróneos. Si una maquiladora de Tijuana tiene una rotación de personal de 10%, quizá está muy bien y es la mejor; pero si tiene esa misma tasa en el Distrito Federal, es un desastre. Es muy importante evaluar el entorno.

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Otro momento ideal para hacer benchmarking se da cuando la empresa necesita incorporar una función que no tenía y en la cual otras ya muestran mucho avance, como telemarketing, franquicias, líneas de crédito, etcétera.

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La pregunta obligada en este punto es por qué hacer un benchmarking sobre lo que otros hacen en sus áreas de crédito, en lugar de contratar un experto financiero, o bien de diseñar un sistema propio basado en diferentes fuentes. Abdel replica que no hay una respuesta única a esta disyuntiva. “El benchmarking es una forma alternativa de conocimiento. En algunos casos éste se adquiere por la vía de la teoría, o por lo que digan los expertos, y en otros por la práctica concreta y la experiencia de los demás, la imitación. Es interesante preguntarse si los empresarios que típicamente contratan benchmarking son gente con inclinaciones más prácticas que teóricas.”

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Quizá por estos cuestionamientos y por un desgaste propio del uso, en ciertos medios existe la idea de que las formas puras de benchmarking han pasado de moda y deberán considerarse simplemente como otra herramienta entre muchas.

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“Tengo claro que es una idea que va de salida y ya no tiene el fulgor de hace unos años –dice Abdel–; independientemente de que siga siendo útil para muchas empresas, empieza a ser sustituida por otras ideas y conocimientos. Ahora creo más en la búsqueda de las fortalezas internas de la empresa que en la comparación con las otras. Es muy prometedor hablar de la identificación de estrategias creativas que resultan más innovadoras que copiar a los demás. Innovar no es fácil e innovar en todo, menos aún.”

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Como ya se dijo, uno de los grandes peligros a la hora de interpretar los resultados del benchmarking es imitar. Un empresario podría decir que si a la competencia le va bien haciendo tal y cual cosa, eso es lo que él mismo debería hacer para seguir adelante sin considerar otras opciones.

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También es posible que a la hora del benchmarking se haga la comparación respecto de un área y se descuiden otras igualmente sensibles. Alguien puede buscar mejoras en el área de servicio al cliente, por ejemplo, pero tener problemas con la imagen del producto, la manufactura o el precio. La empresa que hace el mejor producto puede ir detrás de la que da el mejor servicio o a la inversa. Pocos mercadólogos pudieron imaginar que una cadena de cines como Cinemex, cuyos boletos son hasta 50% más caros que los de la salas convencionales, iba a tener tan buena acogida, al punto de poner en crisis al ya consolidado negocio de los videoclubes. Menos hubieran creído que el público iba a desertar de las salas de $12 y $15 pesos y hasta determinar el cierre de algunas de ellas.

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¿Cómo explicar que el benchmarking haya tenido tanto éxito y durante tanto tiempo? Abdel esgrime dos buenas explicaciones. La primera, el método científico para la realización y evaluación del estudio, que acabó con las imprecisiones de otros modelos comparativos más intuitivos y menos racionales. La otra tiene que ver con la perspicacia de los empresarios y los ejecutivos, que no siempre pueden estar atentos a todo.

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“Así como ahora es obvia la necesidad de voltear a ver qué es lo que hacen los vecinos y los competidores, creo que a muchas empresas se les había olvidado y ya no lo hacían. Por esa misma razón pudieron haberse disparado de sus objetivos básicos: se alejaron de las buenas prácticas, descuidaron y complicaron sus procesos y se rodearon de una burocracia innecesaria. El benchmarking fue una forma efectiva de regresar a esas buenas prácticas, pero ahora hay que ir por algo más”, concluye.

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