El lado oscuro del consultor

¿Realmente todos los asesores de empresas saben cómo hacer lo que prometen? Expertos opinan que ha
Antonio Mustarós

Desde los tiempos más remotos, los poderosos han requerido de consejeros. Así ha ocurrido en la mayoría de las culturas. Por lo que, contra lo que afirman algunos, la consultoría no nació en el siglo pasado, si bien es cierto que surgió como profesión establecida en el XIX.

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Naturalmente, hoy las empresas (no importando su tamaño) siguen requiriendo el consejo de asesores, aunque éstos ya cuentan con enfoques, métodos de diagnóstico y terapias distintas a las del pasado.

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La visión actual frente a la consultoría pareciera estandarizada, al constituirse como el arquetipo de la eficiencia en los servicios profesionales. A la vez, ha pasado a ser uno de los negocios más rentables en el campo empresarial. Sin embargo, existen aún aspectos ocultos dentro en esta actividad. Elegir al consejero idóneo, entonces, no es tan sencillo.

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“Como en cualquier negocio, en la consultoría hay profesionistas de todos los niveles: buenos, regulares y malos”, dice Hernán Guerrero, consultor independiente con experiencia en las áreas de sistemas de gestión, formación de ejecutivos, desarrollo y diseño organizacional, quien cuenta con clientes como Banamex, Price Waterhouse, Probursa, Cifra, Serfin y diversas dependencias gubernamentales.

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“No existe ninguna razón para suponer que la totalidad de los consultores son expertos de alta calidad”, advierte.

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Además, los criterios para seleccionar una consultora van de acuerdo con las circunstancias. “Si se requiere asesoría en áreas conocidas –explica–, donde lo importante es tener experiencia en el mercado y relaciones con mucha gente, hay que acudir a las grandes firmas, que gozan de prestigio y tradición.” En cambio, dice, “en áreas de innovación lo anterior no cuenta tanto. Las empresas que aportan novedades son núcleos incipientes, poco conocidos, que van en la punta de esa materia específica y, por tanto, son los depositarios del mayor -expertise. En estos casos hay que actuar con prudencia, no sólo con el consultor a elegir, sino tomando las precauciones propias del enfrentamiento con lo novedoso”.

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EN CASA DEL HERRERO...
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El principal problema de una consultora, se dice, es que al ser una empresa con problemas semejantes a los de sus clientes, no aplica sus conocimientos en las operaciones propias.

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Muchas consultoras especializadas en áreas tecnológicas, por ejemplo, tienen un soporte desastroso debido a que el equipo técnico está orientado a atender a los clientes.

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No es un problema de conocimiento, sino de prioridades. “Existen consultores –explica Guerrero– que están dentro de las empresas de modo permanente y que no hacen nada más que conversar con su cliente. No están obligados a responder por resultado alguno, sino que están para comentar las posibilidades y debilidades del negocio del cliente.”

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De hecho, agrega, “hay consultores técnicamente buenos que no saben hacer consultoría. Es decir, ciertos consultores son excelentes para generar propuestas que funcionan, pero la parte técnica deben realizarla otros: son buenos vendedores y estrategas de la consultoría, aunque malos ejecutores de la misma”.

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También hay consultores más avezados en detectar problemas que en encontrarles solución, señala un consultor independiente que pidió no ser identificado. Suelen quedarse varados en la etapa de resolución. “Saben qué hacer, pero no cómo.”

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Explica que “se pasan el tiempo encontrando problemas nuevos o ficticios, proponiendo soluciones -quick fix, aunque en realidad es un ardid para ganar tiempo. Se preocupan más por vender al cliente la próxima solución que por resolver el problema originalmente encomendado. La estrategia cambiante a corto plazo es la parte favorita de estos consultores, pues les permite consolidar su categoría de indispensables para dirigir el proyecto dentro de la organización”.

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Por otro lado, este especialista sostiene que en la consultoría “se maneja la demanda de manera artificial: el dueño de una empresa sin conflictos es convencido por el consultor de que su empresa es conflictiva. Ese es el truco: volverlas hipocondríacas; es obvio que una compañía desahuciada no puede absorber grandes costos, pero alguien que no lo está y cree estarlo, sí”.

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La integridad y honestidad de los consultores es un problema de mercado: si una empresa desea exclusividad, debe pagarla. Eso es más fácil conseguir con firmas consultoras con variedad de especialidades. Si el área es muy particular, la exclusividad resulta excesivamente cara.

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Pero hay puntos intermedios. Para evitar la utilización deshonesta de la información en proyectos de orden confidencial, se pueden pactar acuerdos para asegurarse. Los miembros del equipo consultor se comprometen, por cierto tiempo, a no trabajar con los competidores de su cliente.

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De cualquier forma, “seguramente” los secretos de la compañía confiados al consultor en poco tiempo serán del dominio público, advierte otro analista consultado que labora para una firma internacional (curiosamente, este consultor también solicitó el anonimato). “El exceso de confianza y facilitar toda la información confidencial al consultor puede resultar letal para el cliente”, advierte.

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Sin embargo, una habilidad fundamental de la consultoría, dice por su parte Guerrero, “es crear los espacios de confianza con el cliente que permitan decirle lo que está bien y lo que está mal, especialmente cuando lo que está mal es el cliente mismo”.

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COMPLEJO DE PILATOS
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De igual manera que existen personas que no quieren enfrentar sus problemas y son adictas a las terapias psicoanalíticas, hay empresas que obran igual respecto de los consultores, señala este especialista. Es decir, que los directivos en realidad no están interesados en las aportaciones del consultor, sino que compran un seguro que les permita culpar a alguien en caso de fracaso. En otras palabras, se anticipan a los malos resultados para que, en caso de presentarse éstos, puedan lavarse las manos.

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Aunque una actitud de este tipo no evita el hundimiento de una compañía, es necesario distinguir entre las organizaciones que por diseño deciden tener una relación permanente con el consultor (porque les resulta más barato) y las que están atrapadas en esa relación.

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Existe una causa de la adicción a los consultores, dice Guerrero: falta de confianza en el personal. “Es muy cómodo desligarse de la responsabilidad y tener la seguridad de que si algo falla, quien será despedido es el consultor.”

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Y en efecto, los consultores pueden fallar. Las firmas no cuentan con equipos de trabajo uniformes, ni con el mismo nivel de conocimientos, por lo que el cliente se guía por el nombre de la consultora, a riesgo de que le manden el peor equipo disponible. Y no sabrá si ese fue el caso hasta no tener los resultados.

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A su vez, los resultados son lo que dirá al cliente si requiere del servicio de una consultora y por cuánto tiempo. Y no, como pretenden algunas firmas –que uno de los consultores aludidos no duda en calificar de “parásitos”–, paliativos de solución que hagan necesaria su permanencia.

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De todo lo dicho anteriormente, cada empresa puede extraer la enseñanza que mejor le apetezca. La consultoría seria y bien aprovechada sin duda fue y seguirá siendo un poderoso instrumento de conocimiento y adecuación a los siempre cambiantes momentos económicos, amén de un elemento del cual se puede echar mano para que éstas planeen mejor su futuro.

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Pero sin duda, a diferencia de la costumbre de los monarcas de la Edad Media, nunca será recomendable hacer más grande el palacio con el fin de hospedar a sus consejeros.

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