El único y original

En entrevista exclusiva, Ned Barnholt, presidente y director ejecutivo de Agilent Technologies, aseg
Andrés Piedragil

Cuando Carly Fiorina asume plenamente la presidencia y dirección ejecutiva de la empresa, Hewlett-Packard (HP) inicia una campaña publicitaria para difundir la renovada visión estratégica. El “decálogo Fiorina”, entre otras cosas, propone el rescate –y la reactivación– de los valores y méritos históricos de la firma. Uno de los más grandes orgullos: la larga tradición en el desarrollo de herramientas tecnológicas.

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A partir de ese momento, en internet y diversos medios de información, la imagen corporativa de HP exhibe frases como “una organización de inventores” o “la original empresa de invención”. Para reforzar el mensaje –el regreso a los principios básicos–, algunos materiales de promoción se basan en la fotografía de un garage: el lugar en el que Bill Hewlett y Dave Packard concibieron a HP. Un tributo a los pilares humanos y culturales de la compañía.

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Sin embargo, el actual HP en realidad sólo recupera los aspectos relacionados con una filosofía de trabajo. Las verdaderas raíces técnicas de la organización ya no viven bajo el manto de las dos letras.

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En marzo de 1999, y en el marco de un amplio proceso de reestructuración (que culmina con la contratación de Fiorina), la gerencia de HP se desprende de cinco unidades de negocio –sistemas de medición y prueba, infraestructura de comunicaciones, componentes semiconductores y ópticos, instrumentos de análisis químico y equipos para ciencias de la salud– y las consolida en una nueva empresa; la cual, el 28 de julio del año pasado, recibe el nombre de Agilent Technologies. A principios de 2000, la firma se separa totalmente de la corporación Hewlett-Packard.

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El garage de Packard y Hewlett se queda en el espacio de la recién creada compañía: los compañeros de la Universidad de Stanford nunca pretendieron inventar la PC, los servidores de red o los dispositivos handheld. Para ambos, las calculadoras de todo tipo, las soluciones para los ámbitos médico y científico y las herramientas de medición de rendimiento eran los únicos objetivos de negocio. Y la puntería fue exacta: los sistemas cosecharon éxitos y HP construyó los cimientos de su prestigio empresarial. Gracias al éxito inicial, la transición hacia la industria del cómputo ocurre sin grandes sobresaltos. 

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En ese sentido, Agilent Technologies –asegura Ned Barnholt, el presidente y director ejecutivo–“es el (HP) original: sus áreas de negocio representan la tradición tecnológica de HP y los productos que comercializa constituyeron, durante 25 o 30 años, la oferta más conocida de la compañía”.

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Sin apellidos

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En noviembre de 1999, y con el objeto de fortalecer su estructura de operación, Agilent realizó una oferta pública de acciones (IPO, por sus siglas en inglés). La empresa recaudó $2,100 millones de dólares. Poco después, al presentar los resultados de su primer periodo fiscal como organización independiente, la firma que dirige Barnholt reportó ganancias netas por $2,200 millones de dólares –un incremento de 26% con respecto al mismo periodo del año anterior–. El primer año de vida de Agilent, según estimaciones de la propia compañía, generará ganancias por más de $8,000 millones de dólares.

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El respaldo de los consumidores y del sector financiero fue muy importante. Sin embargo, el buen arranque de la corporación, reconoce Barnholt, representa una oportuna inyección de optimismo y confianza: “Cuando el personal supo que no se utilizaría el nombre de HP, un ánimo de tristeza invadió a la firma –después de todo, Agilent es el HP original–. No obstante, al analizar el caso desde un punto de vista práctico, se debe reconocer que es muy difícil construir una conciencia de marca en los mercados de cómputo masivo. En los nichos donde compite Agilent, la situación no resulta tan complicada. Considerando los factores, HP tenía que conservar el nombre. Por otro lado, si una empresa mantiene los mismos niveles de calidad –en términos de productos, servicios y soporte–, los clientes se acostumbran muy rápido a cualquier cambio. El caso de Agilent lo confirma.”

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Asimismo, el afortunado despegue, según el entrevistado, demuestra que la separación de las entidades ya era una necesidad real: “Francamente, nuestras áreas de negocio estaban perdidas dentro de HP. Desde la trinchera de una organización de cómputo y sistemas de impresión, Agilent no puede responder a los requerimientos de sus clientes, ni competir en mercados de tecnología de punta. La independencia aporta libertad de decisión, especialización y una mayor capacidad de análisis y reacción.”

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En opinión de Barnholt, las significativas diferencias que separaban a HP de su empresa hermana exigían la construcción de rutas individuales: “Agilent participa en ámbitos de vanguardia técnica –ciencias de la salud, análisis de procedimientos químicos, evaluación y manufactura de componentes–, los cuales, por su alto grado de complejidad, implican una gran labor de ingeniería y de investigación y desarrollo (IyD). La firma invierte en IyD 12% de las ganancias totales. Un porcentaje mayor al que gasta HP, ya que la compañía no requiere de un esfuerzo importante de elaboración: para armar un producto, sólo tiene que tomar las piezas de una repisa. Por su parte, Agilent es una organización basada en el conocimiento. Para llegar a una solución terminada, hay que hacer uso de muchos recursos de IyD.”

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La historia al día

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De acuerdo con Ned Barnholt, la herencia depositada en Agilent no es un tesoro de museo. Hoy día, según cálculos del entrevistado, 80% de las ganancias totales de la firma se genera a partir de los sectores de telecomunicación y electrónica. En el ámbito de las comunicaciones, Agilent provee componentes y sistemas de evaluación. La corporación que dirige Barnholt, en buena medida, está a cargo del sello de calidad.

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“Más de 80% de los teléfonos celulares que existen en el planeta fueron probados con herramientas de Agilent. Además, compañías como Nokia y Motorola recurren a nuestra tecnología y servicios para diseñar, fabricar y evaluar la calidad de sus productos. Asmismo, la organización analiza y mide el rendimiento de sistemas que estarán disponible hasta dentro de uno o dos años. Por ejemplo: hace ya año y medio que embarcamos soluciones de tercera generación inalámbrica”, asegura el presidente de Agilent Technologies.

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En lo que corresponde al nicho de la electrónica, el “HP original” construye componentes que se utilizan en la elaboración de celulares, circuitos integrados, ruteadores, concentradores, dispositivos de conectividad, etcétera. La lista de clientes incluye a Cisco Systems, Intel y Nortel Networks.

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Por otra parte, para Agilent, las unidades de negocio de ciencias de la salud y análisis químico representan 20% de las actuales ganancias totales. Las áreas científicas representan un reto para la firma que comanda Barnholt. Antes de la separación de HP, la empresa ya no exploraba el terreno en busca de nuevas oportunidades. Ha llegado, según Barnholt, el momento de recuperar el instinto de cacería.

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“En los nichos de ciencias, la organización tiene que desarrollar tecnología para los segmentos que muestran el mayor crecimiento. Por ejemplo: las herramientas de investigación química, por lo general, sólo podían venderse en las industrias petroquímica y ambiental. Durante el último año, Agilent desarrolló nuevos productos para atender los mercados relacionados con las ciencias de la vida. Es decir, se inauguró una alternativa diferente. Ahora, la compañía comercializa un chip que acelera el proceso de descubrimiento de medicamentos y enfermedades. De igual forma, se crearon programas bio-informáticos y sistemas para análisis de DNA, RNA, proteínas, etcétera. Es cierto, los nichos científicos no se mueven a la misma velocidad que el mundo de las telecomunicaciones. Sin embargo, los avances se presentan y la clave del éxito radica en ofrecer soluciones para los ámbitos que crecen rápidamente.”

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Ned Barnholt considera que más allá de las necesidades particulares de cada espacio de competencia, la misión de Agilent Technologies siempre conserva un perfil fundamental.

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“En todos los casos, la empresa no se encuentra en la línea frontal. El usuario no nos observa. Para ver un componente de la firma, un individuo tendría que desarmar un ruteador de Cisco o un teléfono celular. Lo mismo ocurre en el mercado de análisis químico. Agilent Technologies no diseña ni fabrica medicamentos. La compañía desempeña un papel fundamental: controla la calidad de los productos que llegan a las manos de las personas. Para satisfacer las necesidades de un cliente, las organizaciones que fabrican cualquier tipo de mercancía –celulares, concentradores de red, jarabe– deben realizar muchas pruebas y mediciones, con el objetivo de saber si el producto desarrollado se puede repetir en una línea de producción y sin menoscabo de la calidad. Gracias a su capacidad para cuidar los detalles, la tecnología de Agilent posee una posición muy importante en el mercado”, concluye Barnholt.

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