El nuevo director general internacional
La formación de directivos internacionales del más alto nivel, capaces de impulsar el crecimiento de sus compañías, constituye una de las principales prioridades de las corporaciones. Existe, sin embargo, un desafío mucho mayor que suele pasar inadvertido: sometidos a las presiones del mercado y a las exigencias de los accionistas, los directivos han de enfrentar sus propias ansiedades y actuar como fiel de una balanza en constante tensión.
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Durante 1996 y 1997, la doctora Janice McCormick, de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, el doctor Robin Ely, de la Universidad de Columbia y varios socios de las oficinas internacionales de Amrop entrevistaron a 40 directores generales (o CEOS, por sus siglas en inglés) de grandes empresas de distintas partes del mundo.
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Los participantes en el estudio representan un amplio rango de nacionalidades, industrias y experiencias. Las entrevistas abordaron los desafíos que enfrentan estos directivos en términos de su liderazgo, y se enfocaron en dos grandes cuestiones: a) el imperativo de crecer y b) los temas de la conducción empresarial que devienen de las crecientes demandas al equipo directivo y de las exigencias provenientes de los accionistas, especialmente de los inversionistas institucionales.
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De las entrevistas se deriva que una de las principales prioridades corporativas es –todavía– la formación de directivos de talla internacional más eficaces. Pero es claro que existen un desafío mayor y una urgencia nueva que nos sorprendió. Aunque esperábamos que los directores generales estuvieran muy interesados en el crecimiento, no anticipamos su grado de preocupación ni su ansiedad por saber si sus compañías pueden alcanzar metas ambiciosas en una economía global ferozmente competitiva.
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Según nuestros resultados, una inquietud crítica es la disponibilidad de recursos humanos para todos los niveles, incluyendo al consejo directivo, que puedan conducir un crecimiento redituable en los mercados globales. De los cinco componentes primordiales de este puesto, por ejemplo, cuatro suponen desarrollar y estimular a la gente –directores, ejecutivos, empleados de base– que marcará el futuro de la organización.
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Un aspecto clave que se manifestó en todas las entrevistas es la presión creciente que se ejerce sobre los directores generales para que equilibren tensiones conflictivas: perspectivas de corto plazo versus de largo plazo; intereses locales versus globales, etcétera. Que no existen caminos definitivos para resolver estas tensiones, sólo magnifica las opciones que los líderes de hoy deben confrontar.
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El presente reporte reconoce las ansiedades que experimentan los directores generales, esboza sus preocupaciones y prioridades, ofrece una visión de los desafíos que deben encarar las compañías alrededor del mundo, mientras se preparan para competir en el siglo XXI. Las entrevistas con los directores generales que participaron en el estudio constituyen una visión singular y personal del liderazgo empresarial durante un periodo de cambios que no tiene precedentes. Los ejecutivos externaron muchas preocupaciones y plantearon asuntos concernientes a tres áreas principales: el crecimiento, la globalización y el ejercicio del poder.
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Avanzar con precaución
El crecimiento es uno de los principales objetivos y desafíos de las grandes compañías de hoy, aunque debe administrarse con vistas a proteger y preservar los avances en eficacia y rentabilidad, arduamente logrados durante años recientes de consolidación, reestructuración y reingeniería.
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La caída de las barreras que impedían el libre flujo de capitales, información y comercio está conjuntado a las economías nacionales y regionales en un mercado global único. Los clientes están definiendo los estándares de calidad, precios y servicio con una perspectiva mundial. Los empleados buscan nuevas oportunidades para desarrollar sus habilidades y ampliar su experiencia. Los inversionistas insisten en un desempeño de clase mundial.
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Los CEOS comparten su preocupación sobre la disponibilidad de recursos humanos capaces de enfrentar los retos del crecimiento global y concuerdan en que la posibilidad de satisfacer las demandas de su personal depende del crecimiento de la compañía, pero no coinciden en cuanto a cómo lograr ese crecimiento.
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La globalización es un hecho irreversible para las compañías grandes de la actualidad. Casi todos los ejecutivos creen que sus mejores oportunidades de crecimiento surgirán en los mercados extranjeros.
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Competir con éxito en el exterior al tiempo que se defiende el terreno en la propia casa requiere de formas novedosas de organización y administración para equilibrar las tensiones en conflicto: estructuras centralizadas versus estructuras descentralizadas; intereses de las compañías matrices versus los de las subsidiarias; organización en función de productos o mercados o en función de la geografía; crecimiento orgánico o mediante adquisiciones; competir solo o con socios y aliados.
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Como quiera que intenten resolver estas tensiones y manejar las concesiones mutuas, hacerlo exitosamente requiere trabajar más en equipo y una mayor coordinación entre personas de formación y puntos de vista diferentes. Formar ejecutivos y empleados capaces de dirigir el crecimiento en una diversidad de mercados y contextos culturales, y mediante una variedad de métodos, sigue siendo una de las prioridades corporativas.
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El ejercicio del poder, así quedó confirmado, es una preocupación cada vez más grande para los altos ejecutivos de hoy. Competir con éxito a escala mundial exige que tanto los consejos directivos como los directores generales asuman nuevos roles.
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Los consejos directivos están colaborando cada vez más en la gestión administrativa a fin de afrontar los desafíos sin precedentes de la competencia global, y son también cada vez menos tolerantes ante un desempeño mediocre.
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Conforme se modifica el papel de la junta directiva, las compañías buscan nuevos directores con conocimientos del mercado internacional y experiencia y comprensión de la dinámica de la economía mundial. Identificar esos directores e integrarlos en un equipo de liderazgo eficaz y eficiente son dos aspectos vitales de toda corporación.
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El imperativo de crecer, el ritmo ascendente del cambio y el esfuerzo por satisfacer los estándares mundiales de calidad, al igual que las tensiones y ambigüedades inherentes a la competencia global, se combinan para incrementar las demandas que se hacen a los directores generales alrededor del mundo.
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En respuesta, los CEOS están redefiniendo su propia tarea y perfeccionando las capacidades que necesitan para desempeñarse con éxito. A la vez que recalcan su función tradicional de fijar la visión y dirección estratégicas, también otorgan importancia prioritaria a equilibrar las tensiones, comunicar aspectos clave, seleccionar y desarrollar el equipo de directivo y cultivar los recursos humanos necesarios para mantener el liderazgo en la economía global.
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Todos los directores generales entrevistados para este estudio aceptan el crecimiento como un gran desafío y la mayoría se muestra optimista con respecto al futuro. Pero, mientras que la meta no es en absoluto novedosa, el contexto de la competitividad en el amanecer del nuevo milenio es radicalmente diferente a cualquier situación vista antes. Y los ejecutivos lo reconocen.
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Lo que ha cambiado es la escala a la que ahora ocurre la competencia y la creciente intensidad de las presiones y tensiones que tienen que soportar las compañías.
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Al caer las barreras –tecnológicas, logísticas y legales– que constreñían a los negocios internacionales, el escenario para el crecimiento –y la competencia– se extendió hasta abarcar al mundo en su totalidad. Los mercados protegidos desaparecen poco a poco. Competidores feroces de muchas naciones están enfrascados en luchas con rivales de cualquier parte del orbe. Quedan muy pocos refugios seguros.
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Imperativos y oportunidades
En la economía global, el éxito de las empresas se mide por su habilidad para lograr un crecimiento rentable, según la mayoría de los directores generales consultados.
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El imperativo es acrecentar los resultados que se originaron en la convergencia, durante la última década, de muchas fuerzas poderosas. Varias de ellas –una economía estadounidense que resurge, el rápido desarrollo en Asia y América Latina, el notable progreso logrado en la reducción de las barreras al flujo comercial, de capitales e información– son parte del contexto. Otras están más intrínsecamente ligadas a las compañías, pero no por ello son menos poderosas.
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Las propias aspiraciones de crecimiento de los clientes impulsan a las corporaciones con las que comercian. En las más eficientes y menos sobradas de la actualidad, la carrera profesional y las metas de desarrollo personal podrán alcanzarse sólo mediante la expansión de las posibilidades a las que el crecimiento del negocio dará viabilidad.
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Sin embargo, las oportunidades abundantes de expansión compensan la presión para crecer. “No se debe aceptar que el mercado tiene un cierto tamaño”, dice un director general europeo, quien agrega que “es gigantesco, casi infinito.” Una nota de cautela modera, no obstante, esa afirmación audaz: si bien es posible que el mercado sea casi infinito, los recursos y el talento para atacarlo son finitos. Las oportunidades actuales de crecimiento global parecen superar con mucho la capacidad de las empresas para aprovecharlas. La corrección de este desequilibrio debe ser una de las prioridades corporativas cimeras. O se ensanchan las habilidades para administrar el crecimiento o éste tropezará. La clave está en elegir las oportunidades correctas e ir tras ellas.
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“El error más común” en los periodos tempranos de expansión, observa un CEO estadounidense, consistía en que se buscaba que la empresa creciera en aras del crecimiento mismo y no se aseguraba que éste fuera rentable”. El crecimiento orgánico (interno), como las adquisiciones y las alianzas son todos caminos aceptables para expandirse, pero los directores generales recelan de la diversificación. Creen que las mejores oportunidades emanarán del cultivo de las fuerzas existentes. Dice uno de ellos: “Una adquisición, no importa qué tan buena sea, no compensará como un aro luminoso los problemas que tenga el negocio básico.”
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Al evaluar las oportunidades de crecimiento, los directores generales necesitan equilibrar la presión para producir utilidades con regularidad en el corto plazo –proveniente sobre todo de los inversionistas institucionales– con la de hacer inversiones para la salud del negocio en el largo plazo.
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Los grandes líderes empresariales tienen que perseguir las oportunidades de crecimiento en cualquier sitio y lo mismo deben hacer sus competidores. El resultado es que, los mercados nacionales, en un tiempo “cómodos”, parecen menos seguros que hace unos cuantos años. El lujo de “poseer” un mercado se ha perdido y probablemente no volverá jamás.
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En la arena del crecimiento globalizador, las cosas suceden con rapidez –y con frecuencia, lejos–. El éxito, afirma un CEO europeo, requiere “un profundo conocimiento del panorama mundial y de todas las oportunidades de negocios”. Pero, ¿quién, en realidad, dispone de semejante saber? Dado que la mayoría de los líderes empresariales no lo poseen, las tensiones se multiplican. Aunque la información es más copiosa y reciente que nunca, los recursos limitados y la abundancia de opciones significan que todavía se necesita el juicio.
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El estudio de Amrop revela que, detrás del grito de guerra de “globalización”, acechan otras preguntas en busca de respuestas. ¿Cómo deben sopesar las compañías las ventajas del alcance y la escala mundial en comparación con las de la presencia y el conocimiento locales? ¿De qué modo evaluar la conveniencia de la centralización respecto de la descentralización? ¿Cómo calibrar las ventajas de la organización basada en productos, mercados contra la de aquella basada en la geografía? ¿Las de los derechos y funciones de las empresas matrices contra las de los intereses de las subsidiarias? ¿Las de crecer internamente respecto de las ventajas de crecer vía adquisiciones? ¿Las de operar solas en vez de hallar socios y de establecer alianzas?
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Los líderes de hoy responden de manera distinta a las demandas y tensiones inherentes de la globalización. A decir verdad, consideran que “un alto grado de tolerancia de la ambigüedad” es un rasgo esencial para su trabajo en los años por venir. La experiencia obtenida hasta la fecha apenas les permite entrever cómo será el futuro, posiblemente.
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Hace no mucho tiempo, cuando “multinacional” era un término negativo, las compañías buscaban las grandes economías de escala en la manufactura. Sin embargo, la visión de productos globales estandarizados se esfumó y, hoy en día, los líderes luchan con una realidad más sutil. Gracias al desarrollo rápido de las economías del Pacífico y de América Latina; al colapso del comunismo en Europa, y a la apertura de los mercados de India y China, de vasto potencial, el mundo se ha transformado en una gran democracia de compradores.
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Igualmente notable es el grado en que los compradores han reafirmado su singularidad, así como la manera en que la diseminación de la libertad económica y la persistencia de los gustos y hábitos locales ha caminado de la mano. La uniformidad se acabó; lo nuevo es el producto personalizado.
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Tal vez a los ejecutivos les resulte más fácil que nunca viajar y comunicarse a todas partes del mundo, pero cuando se trata del verdadero negocio del comercio, el viejo barrio los llama todavía. Por lo tanto, los líderes empresariales comprometidos con el crecimiento global tienen que perseguir metas de múltiples y siempre cambiantes facetas. Esto significa administrar organizaciones complejas capaces de discernir las necesidades de clientes diversos, para entonces producir artículos a la medida de los mercados locales y regionales, desde Sheboygan hasta Shanghai.
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¿Podrán lograrlo? Los líderes aquí encuestados así lo esperan. Hoy, se dice, la distancia murió o perecerá muy pronto. La información es más abundante y circula en “tiempo real”. Las nuevas oportunidades de mercado hacen del pluralismo cultural el mandato de los negocios privados, así como de la política pública. Con todo, palabras como “pluralismo” y “diversidad” adquieren significados distintos en lugares diferentes. En todas partes, la cultura templa el comercio. Las compañías que equilibren mejor estas tensiones tendrán las mayores posibilidades de lograr el crecimiento rentable a escala mundial, pero sólo si aciertan, además, a responder a la pregunta sobre cómo será gobernada la empresa global del futuro.
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La expansión global plantea una diversidad de desafíos para la conducción, mando o gobierno de la empresa. En el presente estudio, el término “gobierno” no se utiliza con su tradicional sentido corporativo, es decir, para significar la representación de los intereses de los dueños. Supone una definición más amplia del término, ya que abarca las herramientas que se necesitan para administrar todos los aspectos de la corporación global. Según se aplica aquí, “gobierno” engloba cuatro áreas: 1. La búsqueda y formación del talento ejecutivo necesario para manejar negocios globales. 2. La integración de juntas directivas útiles con las cuales poder interactuar de manera significativa. 3. El manejo de las relaciones con los accionistas de la compañía, representados por inversionistas institucionales cada vez más exigentes; y 4. Afrontar las cuestiones de lo que significa ser un CEO en una compañía global en crecimiento.
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Los directores generales coinciden en que los recursos humanos constituyen una de las preocupaciones y restricciones más críticas para el crecimiento global. Conforme las compañías ingresan en nuevos mercados, a éstas se les dificulta hallar personas que posean la combinación adecuada de habilidades de aplicación internacional y de conocimientos de su negocio básico.
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Los mercados que ayer parecían difíciles y peligrosos, hoy representan oportunidades prometedoras. Las barreras no son meramente geográficas, políticas, o incluso culturales; en el fondo, son humanas. Las compañías internacionales ya no trabajan como simples grupos de expatriados que extienden el negocio básico desde su país de origen a través de las fronteras, de manera lineal. Mas bien, lo que hacen es emplear en todo el mundo a personas de diferentes nacionalidades. Los directivos, cualquiera que sea su jerarquía, deben comprender las normas, expectativas y maneras de operar de los clientes, proveedores y empleados en regiones distintas.
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A menudo, iniciar operaciones internacionales entraña el envío de talento del país sede al extranjero. “Cuando uno quiere conservar la cultura y las normas corporativas propias, tiene que enviar a su propio personal”, afirma un CEO sudafricano. “Es casi como una misión de evangelización. Lo que nosotros hacemos es enviar misioneros, sólo que en vez de la Biblia , lo que llevan son nuestros estados financieros y nuestro código de conducta empresarial.”
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Crecientemente, sin embargo, este paradigma parece menos viable. De hecho, hay quienes piensan que esa especie, la del directivo expatriado, se extinguirá gradualmente. ¿Por qué? Porque las compañías necesitan personas familiarizadas con los hábitos, el idioma, la burocracia y la cultura de los mercados nuevos. Como dice uno de los entrevistados, en muchos contextos, el know who (saber con quién) en la escena local es tan importante como el know how (saber cómo) que aporta la matriz.
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La clave del éxito global de largo alcance consiste, según todos los directores generales, en descubrir ejecutivos con la capacidad para dirigir a personas de nacionalidad extranjera y formarlas para que respondan de las operaciones en el exterior. Está de más decir que la competencia por esta clase de talento es encarnizada.
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La experiencia internacional se considera crucial para progresar en las empresas mismas. Por una parte, los directores generales recurren a personas jóvenes, ansiosas de la aventura de trabajar en el exterior y, por la otra, envían a ejecutivos que se encuentran a la mitad de sus vidas profesionales y que tal vez se valgan de la oportunidad para ampliar sus capacidades o revitalizar sus carreras. A los CEOS les interesa sobremanera hacer polinizaciones cruzadas entre directivos de nacionalidades diferentes y entornos diferentes, para así formar un núcleo de ejecutivos con experiencia internacional.
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Los consejos directivos
La presión sobre los directores generales para que contraten a ejecutivos con experiencia y conocimientos internacionales es cada vez mayor. De manera similar, los mismos CEOS sufren la presión por volver más internacionales –en términos de la diversidad y experiencia de sus integrantes– las juntas directivas a las que reportan. Este cambio sucede en el contexto de un cambio mayor: el de la relación entre el director general y su consejo directivo. Cada vez más, el CEO ve a los miembros del consejo como socios, recursos estratégicos y asesores, y no como meros encargados de sancionar sus decisiones sin mayor trámite o como supervisores que juzgan su conducta. Para los directivos, la junta es una parte integrante del proceso de toma de decisiones. Y puesto que acuden con frecuencia a ella en busca de consejo, es esencial que la junta incluya a personas con experiencia en el desarrollo de negocios internacionales.
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Los directores generales piensan que los miembros de la junta pueden brindar valor agregado al aportar sus conocimientos de mercados específicos y una perspectiva más amplia. Un director general danés observa que, antes de que pasen 10 años, todas las reuniones de su junta directiva se llevarán a cabo en inglés, no obstante que la junta actual está compuesta solamente por daneses. “No hay manera alguna en la actualidad de conducir una Imperial Chemical Industries o una Unilever, a menos de que se tenga alrededor de la mesa a un grupo de personas muy internacional”, observa otro director general europeo.
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Otro asunto que enfrentan los directores generales en sus tratos con la junta directiva es la diversidad, que va bastante más allá de la diferencia geográfica. Como premisa general, las juntas directivas suelen ser homogéneas. Pero esto está cambiando, si bien despacio. En Europa, muchas juntas incluyen representantes de los empleados. Muchas compañías estadounidenses buscan activamente mujeres y miembros de las minorías para integrar sus juntas directivas. En la búsqueda de la diversidad, el desafío es localizar gente con una experiencia particular que también posea un buen sentido de negocios. El gran dilema es, según lo expresa un director general estadounidense: “¿Cómo se puede evitar un traje vacío?”
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Entre quienes presionan en favor del crecimiento –sobre todo de las utilidades– se cuentan los grandes inversionistas institucionales. Especialmente en Estados Unidos, donde es más intenso el culto a la creación de valor para el accionista, pueden ejercer considerable influencia sobre la dirección de la empresa.
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“Los inversionistas institucionales se manifiestan ante la alta dirección de manera cada vez más enérgica”, dice un CEO estadounidense, a quien evidentemente no le agrada tal cosa. “Toman la iniciativa y nos señalan los asuntos que les parecen apropiados”.
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Los directores generales tienen que tratar con los inversionistas institucionales de manera muy parecida a como lo hacen con el resto de sus accionistas: deben entregarles información con regularidad y mantener abiertas las líneas de comunicación en todo momento. “Hay que dirigirse activamente a los inversionistas institucionales y venderles la compañía de la misma manera en que vendemos nuestros productos”, dice otro director general estadounidense.
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El trato con ellos resulta difícil por la obvia razón de que tienden a concentrarse en el logro de metas de corto plazo. De hecho, siempre viven prestos para castigar, al menor tropiezo, tanto al accionista como a los altos directivos.
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“Son inevitablemente un poquito esquizofrénicos”, comenta un CEO europeo. “Dicen que les interesan las medidas de largo plazo, pero en la realidad se comportan de manera muy distinta.”
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La actitud combativa de los inversionistas institucionales provoca tensiones entre los directores generales, no sólo por lo que concierne al asunto de sus diferentes horizontes de tiempo, sino también por lo que toca a la necesidad de reconocer a otros importantes grupos de personas que tienen intereses en la empresa, sean sus propios ejecutivos y empleados o accionistas individuales.
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El director general
El viejo y manido concepto de que el director general debe fijar la visión y la estrategia continúa vigente. Pero su función cambia de manera significativa. Hoy tiene obligaciones nuevas, sin que reciba mayor consideración por la carga adicional. Por ejemplo, deben guiar a sus compañías a través de muy diversos peligros de carácter cultural y político, así como dar cabida a las diferencias entre clientes, empleados e inversionistas de todo el mundo.
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No basta con que se sientan cómodos trabajando en ambientes diferentes y con personas de países distintos. “La realidad es que, si uno no es multilingüe debe, por lo menos, ser profundamente consciente de las diferencias culturales y de comportamiento”, dice un director general de Australia. Los directores generales deben aceptar de buen grado culturas y actitudes que tal vez sean radicalmente distintas de las suyas.
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Varios de los entrevistados admiten que su gran prioridad es la necesidad de manejar debidamente su capital humano a escala mundial. En cierto grado, el director general tiene que funcionar como director internacional de recursos humanos. “Su habilidad más importante”, afirma un CEO europeo, “es la de saber cómo atraer a las personas idóneas para los puestos clave”.
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Los directores generales saben que lograr sus metas les exigirá destreza para equilibrar intereses y tensiones que se contraponen. Comprenden que tanto ellos como sus compañías tendrán que cultivar habilidades nuevas y capacidades; asimismo, les preocupa la falta de personas con la experiencia y perspectiva necesarias para impulsar el crecimiento en la economía global.
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Pero, no obstante los desafíos que el mundo nuevo les plantea, existen razones para el optimismo: los ejecutivos tienen en la palma de la mano toda una serie de recursos y herramientas de utilidad para mantener su sentido de equilibrio. La tecnología les permite compartir información con sus colegas alrededor del mundo, así como comunicarse con ellos a una velocidad y con una facilidad asombrosas.
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Además, es posible movilizar capital hacia cualquier sitio del planeta, a cualquier hora del día o de la noche; constantemente se idean y se prueban nuevos y llamativos modelos de organización y administración. En todas partes inician experimentos. Hay oportunidades sin precedentes para aprender acerca de la organización, en particular, si los directores generales salen de su aislamiento para intercambiar ideas y conversar sobre intereses compartidos.
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La última razón para el optimismo se deriva de la actitud dinámica y emprendedora de los líderes empresariales que participaron en el estudio de Amrop. Ellos reconocen que el problema de lograr el crecimiento global sin sacrificar lo ganado hasta ahora es difícil, pero no insuperable. La tarea que enfrentan es la de cultivar los recursos humanos que dirigirán el crecimiento de la economía global del próximo siglo. Las compañías que cosecharán las recompensas trabajan duro en estos momentos.
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El presente informe fue elaborado por Amrop International con la colaboración de Janice McCormick de Harvard Business Scholl. La traducción es de Julio Galindo