El nuevo pastel americano

Para VWM, el American Dream todavía es posible: sus autos vuelven a ser aceptados por los estadouni
Zacarías Ramírez

Volkswagen de México (VWM) ha hecho en una década lo que el país no ha podido en muchas: sacar ventaja de la vecindad con el mercado estadounidense.

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Desde hace cuatro años, ante el súbito derrumbe del mercado local, la filial de Volkswagen AG ­la tercera automotriz del mundo­ encontró en las exportaciones a ese país, donde se venden unos 10 millones de vehículos al año, el eje sobre el cual articular el fortalecimiento de su operación en México. El aumento en el envío de autos a ese mercado ha sido incesante; hasta el año pasado, 87% de su producción tenía como destino final un consumidor estadounidense. A partir de ese hecho es que Puebla, sede de su única planta, se ha consolidado como la base de producción del consorcio alemán en la región de Norteamérica, pues tres cuartas partes de los vehículos que vende en la región son fabricados en Puebla.

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Las cosas eran muy distintas hace 10 años; pese a los más de 35 que lleva VW de producir en México (en 1963 compró Promexa, una planta de montaje de autos VW), hasta finales de los 80 el papel de la filial se limitaba a producir para el mercado local.

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Para atender al mercado estadounidense, el grupo alemán tenía una planta en Pennsylvania. Sólo que su desempeño, en la segunda mitad de los años 80, les hizo perder bastante dinero, señalan especialistas, por lo que decidieron cerrarla en 1988. Los productos ahí fabricados no aportaban valor a la operación de la planta, señala George Magliano, especialista de Ciemex-Wefa, en Nueva York. Sus asignaciones se repartieron entre las plantas del consorcio en Alemania, Brasil y México.

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En adelante, la de Puebla sería la única base del consorcio alemán para atender a la región norteamericana. No es una distinción menor. En el contexto de las ventas mundiales de VW, esta región es la que mejores resultados ha dado últimamente. VW vendió ahí 394,400 vehículos el año pasado, sumando los de su filial Audi.

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La sacudida del escarabajo
Por un largo periodo, VW fue un virtual ausente en Estados Unidos. Después de que, a finales de los 60 y principios de los 70 el vog ­como fue bautizado el Sedán en ese país­, logró gran popularidad, la firma europea cayó en un profundo bache.

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Con la generación beat en pleno, se constituyó un sector de consumidores difíciles, que buscaban a toda costa diferenciarse del resto; en Estados Unidos y en aquellos años, el resto eran los tradicionales compradores de los autos americanos, grandes en tamaño y en consumo de combustible. Para todos ellos, el vog era el cómplice ideal; por sí solo, le llegó a dar a VW una penetración de mercado de 5%.

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Pero el vog envejecía, así que los diseñadores de VW tenían que crearle un digno sucesor. Con esa grave responsabilidad nació, a mediados de los 70, el Golf I ­-que para efectos de la mercadotecnia estadounidense se llamaría Rabbit­-. Animados por el éxito que cosechaba en Europa, donde se le aceptó como un vehículo pequeño y práctico, pero durable y con calidad, en VW no imaginaban que los estadounidenses le darían la espalda.

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Peor aún, la indiferencia no sólo sería con el infortunado Rabbit, sino que alcanzó a sus sucesores. ¿Qué había pasado? "VW duró varios años probando diferentes enfoques de cómo venderle ese coche a los estadounidense", recuerda Thomas Karig, director de relaciones públicas y asuntos de gobierno y quien lleva 18 años de trabajar en Puebla. Quizás si se eliminan los rasgos europeos y se sustituyen por otros tomados de los autos estadounidenses, podría cambiar la actitud de los consumidores estadounidenses, pensaron los técnicos de la compañía. Se equivocaban por completo. Aunque el gusto por lo diferente persistía, el mercado había cambiado. Las firmas japonesas, y las propias automotrices estadounidenses un poco después, ofrecía ya autos pequeños, de modo que el tamaño no daba ninguna distinción.

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¿Pero qué tal un auto auténticamente europeo, sin adaptaciones del estilo americano? Eso sí que era diferente, pero VW no lo descubriría sino hasta la tercera generación de Golf, es decir, ya en los 90.

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En 1993, VWM concluía una serie de cambios orientados a hacer la transición de la segunda a la tercera generación de Golf, auto con el que, finalmente, se abrirían nuevamente las puertas de Estados Unidos para la automotriz alemana. Inmediatamente detrás del Golf hizo su aparición el Jetta, que a la postre sería el auto encargado de llevar el estandarte de reconquista de ese atractivo mercado.

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Esta aceptación de los productos VW en Estados Unidos traería para la planta de Puebla cambios relevantes; adaptaciones a las naves, su ampliación y la instalación de nuevo instrumental daban indicios de que la operación en México entraba en una nueva etapa. No era de extrañarse, ante todo porque se trataba de la única planta en la región del Tratado de Libre Comercio (TLC), que por esas fechas habían firmado Estados Unidos, Canadá y México.

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Tampoco se trataba de algo repentino; desde años atrás, VWM había sido puesto a prueba por el consorcio. De acuerdo con Karig, una de las pruebas fue demostrar, con la fabricación de Golf convertible, en 1986, que eran capaces de producir con calidad y a costos competitivos.

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Aún así, no se podía decir que VWM estaba lista para hacerse cargo de proveer al exigente mercado estadounidense; la reestructura de la planta de Puebla apenas comenzaba. No sólo se trataba de estar más activos. La planta estaba cambiando su papel en la configuración mundial del consorcio, y eso significa, ante todo, transformaciones cualitativas que afectarían todos los campos, pero un único principio: mejorar la calidad. Había que modificar, incluso, la forma de organizar el trabajo; VWM abandonó la estructura de trabajo en línea y adoptó la modalidad de los grupos de trabajo, en la que cada equipo, de 15 a 20 trabajadores, asumía la responsabilidad de un determinado tramo de la cadena de producción. Eso significaba que cada uno de los integrantes debía saber hacer el trabajo de sus compañeros, lo que da varias ventajas: se pueden hacer sustituciones sin afectar la marcha de la cadena, funciona como programa de capacitación y, al existir categorías y responsabilidades al interior del grupo, da opciones de promoción individual. Este esquema, implementado entre 1992 y 1993, sustituía al escalafón por antigüedad, bajo el cual los puestos respondían a una descripción rígida. Para que alguien pudiera ascender tenía que cambiar de actividad, señala Karig, lo que se traducía en un Œmovedero¹ de gente y en la necesidad de capacitar en cada movimiento. Si alguien que aprieta tornillos, por ejemplo, ya amerita un ascenso, pero el siguiente puesto en la escala establecida en el contrato colectivo pertenece al área de soldadura, tiene que ser capacitado e, incluso así, puede generarse un contrasentido: de ser alguien con habilidades para apretar tornillos pasaría a ser un soldador sin experiencia, pero que gana más. "Una serie de contradicciones que iban en contra de la productividad y que, evidentemente, generaban muchos problemas de calidad", dice Karig.

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Pocas cosas pueden cambiar la vida al interior de la planta de Puebla como el hecho de que su producción estuviese dirigida al mercado de Estados Unidos. "Durante los primeros cinco años de la década se tuvo que trabajar muchísimo para mejorar la calidad", señala Karig. Lo que hasta entonces había sido su especialidad, el Sedán hacía tiempo salió de ese mercado, y la Combi, que tampoco interesa a los estadounidenses, pronto habrían de trasladar su producción a Brasil. Con los vehículos que van al mercado estadounidense habría que tener más cuidado, por ejemplo en el tema de los defectos. (Ahí radicaba otra de las ventajas de los equipos de trabajo: que los responsables de las fallas fuesen los encargados de corregirlas).

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Si eso ocurría puertas adentro, afuera de las naves las novedades no eran menos relevantes. En marzo de 1994, tres meses después de la entrada en vigor del TLC, los directivos alemanes aprobaron a VWM como el único productor de su nuevo vehículo mundial, el New Beetle (nuevo escarabajo). Las implicaciones para la planta de Puebla serían, y siguen siéndolo, inéditas. En principio, se anunciaron inversiones cercanas a $1,000 millones de dólares sólo en los preparativos para la producción del nuevo auto, la mitad de las cuales provendrían de la propia armadora. La otra mitad, y esto era lo más interesante en términos de operación, provendría de una serie de proveedores que se establecerían en torno a las instalaciones de la armadora.

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Era la primera vez que el consorcio arrancaba la producción de un nuevo vehículo fuera de Europa; evidentemente, había que implementar en Puebla un plan de integración también inédito. Si el Beetle sólo se produce aquí, dice Karig, es lógico pensar que los proveedores más importantes tengan que estar aquí; sobre todo cuando se trata de fabricantes de piezas grandes, como asientos, tableros, interiores, defensas, en fin, partes cuya producción las armadoras han venido abandonando con el paso del tiempo, así como aquellas que tienen que entrar a la cadena de producción en un momento justo. No hay que olvidar que Puebla está a más de un océano de distancia de Wolgsburg, de modo que no es costeable para nadie hacer traslados de esta duración y, sobre todo, con los riesgos que ello implica, desde el hundimiento de un barco hasta la oxidación de las piezas.

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Pero con todo y las instalaciones de más de 20 proveedores de talla global, las necesidades de abastecimiento interno de VWM también aumentaron, y lo siguen haciendo a la fecha (de $1,000 millones de dólares en 1997, a $1,600 en este 1999).

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No sólo llegaron proveedores externos. La firma de consultoría en sistemas Gedas, filial de VW, instaló definitivamente en Puebla una división con el fin de asistir a la planta en temas como control de la cadena de producción, manejo de inventarios, ingeniería asistida por computadora, etcétera. Como su principal cliente ­VWM le aportó 75% de sus $54.5 millones de dólares facturados en 1988­, Gedas North America tiene la mira puesta en la región de la que toma el nombre.

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El gran empujón
Además de conjuntar estas piezas, de tener la proveduría al alcance de la mano, de las inversiones en adaptación de las naves de producción y los cambios en la organización del trabajo, VWM llevó a cabo lo que sus ejecutivos calificaron como "un esfuerzo de coordinación extraordinario": el desarrollo simultáneo del diseño en Alemania y la planeación de las líneas de producción en México.

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A pesar de que, como es evidente, el diseño es una de las partes del proceso de producción de un vehículo que se reservan en Alemania, Karig dice que VWM se ha convertido en un intérprete de las necesidades y gustos de los consumidores estadounidenses a la hora de desarrollar un nuevo vehículo o imprimirle algunos cambios. Desde el tema de los colores, hasta la decisión de dónde y qué clase de portavasos colocar.

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Definitivamente, resume el directivo, la decisión de producir aquí el Beetle fue un gran empujón para la planta de Puebla. Después de tres años y medio de preparativos, en 1997 arrancó la producción de un auto cuya misión principal está en Estados Unidos: "hacer la conexión entre el éxito que alguna tuvo el Sedán con la imagen moderna que quiere proyectar hoy VW." Hay quien piensa que proyectar esa imagen le está resultando muy caro a la automotriz. Sería interesante saber si las ventas del Beetle compensan los gastos de su promoción, señala un especialista europeo que pidió no ser identificado.

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Mientras tanto, Puebla está convertida en la cuarta planta más grande del grupo en el mundo, después de Alemania Brasil y China. Produce 1,600 autos al día, y su meta es concluir el año con 400,000 autos producidos. Comparado con 1994, el mejor año antes de este nuevo impulso, significa un aumento de 25%. Los ejecutivos en México afirman que Puebla tiene instalaciones suficientes para soportar el crecimiento de los años venideros. La planta comenzó ya la producción de versiones especiales para el mercado japonés, y un tiempo atrás inició la exportación a la propia Alemania.

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El Beetle no es el auto más vendido de la firma, ni siquiera en Estados Unidos. Pero en VW dicen que eso no importa tanto como el hecho de que los estadounidenses se percaten de VW, el fabricante del memorable VOG, sigue vendiéndoles autos. Al presentarle a la agencia para conocerlo, se percatan de que la compañía sigue ahí y que no sólo vende Beetle, sino también Jetta, Passat y Golf. Es el Jetta, precisamente, el auto que más se ha beneficiado de la nostalgia que activa el nuevo escarabajo, señala Karig; gracias a él, añade, VW se volvió a posicionar en Estados Unidos. Los vehículos de la compañía alemana, considerando los de Audi, tienen 2% de las ventas de autos en ese país.

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En VWM dicen que ese porcentaje puede subir a 4% en los próximos años. En tal caso, ellos serían los directamente beneficiados. Puebla no es sólo la sede de fabricación del Beetle, sino también del Jetta que se vende en Estados Unidos, y del convertible Cabrio, con los cuales comparte la misma plataforma ­elementos básicos, como la suspensión y el sistema de frenos, que componen el sistema motriz­. Este método de plataformas, que se ha vuelto práctica común en la industria, ha ayudado a la firma a acelerar sus lanzamientos de nuevos modelos ­uno de los puntos en los que, han dicho especialistas, VW ha tenido cierto rezago­. El desarrollo del New Beetle les tomó 3.5 años, lo que refleja una sustancial mejora.

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Zona de acotamiento
Los últimos 10 años han sido quizás los más fructíferos en la historia de VWM, pero las transformaciones todavía no concluyen. Hasta ahora, el know how de los mercados americanos lo tiene la filial en México, pero los responsables de desarrollar los prototipos de prueba, y las pruebas mismas, son los especialistas de la casa matriz. El trabajo de los técnicos mexicanos, en este sentido, es hacer las adaptaciones pertinentes en interiores, colores de pintura, telas e, incluso, en el software de los motores para adaptarlos a la legislación locales en materia de emisiones. Para formalizar esta práctica, precisamente, VWM anunció recientemente la creación de un centro de diseño en anexo a la planta. Esa es la primera etapa. Karig piensa que el próximo paso será comenzar a trabajar con más autonomía respecto de la casa matriz; constituirse como una sucursal de desarrollo en la que pueda diseñarse un auto no sólo para México, sino para el mundo, o cuando menos, desarrollar un derivado de un nuevo modelo. Eso les daría capacidad, igualmente, para supervisar las partes desarrolladas por los proveedores y para reaccionar con rapidez a eventuales cambios que tengan que hacerse a productos terminados.

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Donde VW no ha dado pasos definitivos, es en la creación de los vehículos conocidos como SUV (sport utilities vehicles, deportivos utilitarios) cuya demanda en Estados Unidos vive un boom desde hace algunos años. Aunque ofrecen en ese mercado su Eurovan, su concepto está rezagado frente a la vertiginosa evolución de los SUV. Pese a que confía en que llegará el día en que tengan un vehículo para este segmento, Karig reconoce que no tienen experiencia en esa clase de vehículos, como tampoco la tienen en sus predecesores, las populares pick up, por lo que primero tendrán que afianzar su presencia en los segmentos que mejor conocen, que son los autos. "Nuestros vehículos están orientados a las necesidades europeas", señala. ¿Conviene eso a una planta destinada a producir para un mercado no europeo?

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Mientras VWM rompe récords de producción, su liderazgo en el mercado local le ha sido disputado por competidores como General Motors, gracias, entre otras cosas, a que esta firma tiene una amplia oferta de pick up y camiones. Sin duda eso hubiese sido más preocupante hace 10 años, cuando el mercado mexicano constituía la razón de ser de VWM. De cualquier forma, su oferta local ha mejorado cualitativamente, gracias, entre otras cosas a que sus altos niveles de exportación le dan derecho a importar vehículos de Alemania y Brasil y, así, conformar una gama más completa para los consumidores mexicanos. Hasta junio pasado, VW participaba con 27.3% en el mercado mexicano de automóviles; su auto más vendido es el Sedán, seguido del Jetta.

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Pero hay todavía un decisión pendiente que podría interferir en la trayectoria de VWM: la construcción de una nueva planta en el área de Norteamérica. La versión oficial es que el proyecto se detuvo a raíz de las turbulencias financieras mundiales, sin embargo, especialistas de la industria consideran que tarde o temprano tendrán que retomar ese proyecto. Lo que no está claro, señalan, es si el consorcio volverá a instalarse en Estados Unidos ­lo que significaría darles la razón a quienes opinan que se equivocaron al dejar ese país­ o si construirá una segunda planta en México.

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Mucho del futuro de VWM depende de eso.

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