El nuevo vértigo empresarial

Dos estudiosos de la lógica empresarial contemporánea -uno italiano, otro mexicano- aportan sus pu
Verónica García de León

Hoy se vuelve a afirmar que el hombre es la fuerza estratégica de la economía, después de que por años se redujo su trabajo a una función mecánica. Pero aún queda pendiente la duda de cuál es su exacto papel si actualmente es posible construir máquinas que pueden sustituirlo en el cálculo y en el trabajo físico.

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Por otro lado, existe una actitud de desencanto frente a las promesas no cumplidas de la economía y de la técnica. La respuesta fue el “neoliberalismo”, pero sigue habiendo crisis y pobreza. Al persistir la desigualdad, se pone en entredicho la concepción del progreso continuo y los beneficios de la técnica.

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Sendos escenarios fueron planteados por el italiano Marco Martini, director de la Escuela de Estadística de la Universidad de Milán y miembro del Consejo Directivo del Instituto Nacional de Estadística de Italia, y por el mexicano Carlos Ruiz, jefe del área de Política de Empresa y director del Programa Master en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE). Ambos participaron en el seminario “Perspectivas para el Estudio de la Ciencia Económica”, organizado por la Universidad Complutense de la capital española.

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Estos especialistas coinciden en que el individuo se enfrenta a una crisis de pensamiento que afecta a la empresa y obliga a replantear el sentido del trabajo, de la organización y el modo de dirigirla. Sus respectivas actividades les han hecho profundizar –a veces con visiones pesimistas– en los cambios de los paradigmas actuales, a fin de otorgar soluciones a los problemas que viven las empresas.

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PERRO MUNDO
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Para Martini es necesario entender que la crisis del pensamiento actual se genera cuando el hombre, ante los nuevos retos, recurre a hipótesis que no corresponden a la actualidad sino a una teoría económica gestada hace dos siglos.

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“Muchos procedimientos de la gente de negocios dependen de modelos viejos que no pueden hacer nada con una realidad cambiante, que exige personas capaces de tomar decisiones, con cultura y calidad moral. Los empresarios a menudo carecen de estructuras de información y de decisión que ayuden a interpretar de inmediato las señales”, afirma.

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Por 200 años el pensamiento tradicional ha afirmado que la economía es un mecanismo de “fuerzas anónimas” que no requieren una ética de las personas, apunta Martini. “Para la teoría económica típica lo importante es alcanzar el punto de equilibrio del sistema, donde los precios son estables porque existe equilibrio entre la oferta y la demanda, con lo que se alcanza la justa distribución de la riqueza.”

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Dentro de este esquema, los equilibrios se obtendrían mecánicamente. “Por ejemplo –recuerda Martini–, se aumenta el consumo para incrementar la producción y el número de puestos de trabajo.” De ahí que para reducir las oscilaciones, el Estado implanta políticas que controlan la variación de precios y las inversiones.

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Vista así, la economía no es más que el resultado de una serie de acciones mecánicas, donde la responsabilidad ética del hombre no interviene. Por ello, el catedrático milanés fustiga: “Nuestro sistema económico actual no es mecánico, debido a que es técnicamente inestable; no es posible prever”. Como antes la evolución tecnológica era más lenta, se podían anticipar los cambios que ésta ocasionaría en la economía; hoy, tal evolución se da a un ritmo vertiginoso y produce cambios impredecibles e irreversibles, no meras oscilaciones.

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No existen mecanismos que garanticen que el cambio tecnológico pueda mantener el equilibrio de los precios o el pleno empleo, sostiene. Insiste que debido a que la “novedad” es el signo de estos tiempos, “la innovación de productos y los modos de producción son impredecibles”. Para muchas empresas este hecho se traduce en un serio problema: el empleo y la dinámica laboral no tienen tanta capacidad de cambio como la que exige el avance tecnológico.

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La velocidad de la producción y, por lo tanto, de la toma de decisiones no están consideradas en la teoría económica tradicional (cuando ésta fue creada no existían los -microchips). Hace algún tiempo un avance tecnológico era introducido y aprendido en decenios. Hoy bastan sólo cuatro o cinco años para que sea difundido. Esta diferencia de tiempos provoca cambios radicales en los parámetros económicos, como la reducción de los empleos necesarios para producir las mismas cosas, y un giro en los precios de los productos.

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Con todo ello, Martini observa que para favorecer la productividad ya no es necesario solamente alentar las inversiones, sino la capacidad de los hombres de intervenir sobre las máquinas, de investigar nuevos productos y mejores servicios. “En procesos automatizados el trabajo del hombre consiste en el control del proceso de producción para intervenir en los imprevistos, un trabajo de mera asistencia. El trabajo intelectual debe consistir más en la proyección de nuevos productos y la investigación de las necesidades a la cuales una empresa puede responder.”

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POST Y PRE MODERNOS
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En opinión de Ruiz, del IPADE, la modernidad está en crisis y da paso a su siguiente estadio, la postmodernidad. La primera legó unas entidades –tecnoestructuras– “donde sólo importa la eficacia”, representadas por la ciencia, el Estado y el mercado. Estas tecnoestructuras excluyen el mundo particular (“vital”) del individuo: en ellas no hay lugar para la familia, la amistad o la religión. “Este modelo pierde credibilidad porque deja de dar respuestas”, dice.

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Arguye el experto que esta época se caracteriza, entre otras cosas, por la desilusión. En la posmodernidad se pierde la fe en los gobiernos paternalistas, en los sistemas políticos. La empresa, en este entorno, se vuelve protagónica: se busca en ella lo que el Estado no supo dar. Esto conlleva a un cambio en la empresa, que debe tornarse más humana, es decir, preocuparse más por la persona.

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La postmodernidad debe ser enfrentada con mente estratégica, afirma Ruiz. “Para un buen empresario ésta puede ser una gran oportunidad –como lo fue para Nike, que aprovechó la tendencia de hacer ejercicio– o una grave amenaza, como lo es para las empresas que contaminan.”

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Los cambios de la empresa se desencadenan al revaluar el factor hombre, hasta producir cambios más profundos como el sentido del trabajo y de la misma empresa. El empresario –continúa Ruiz– debe darse cuenta que los métodos para mejorar son sólo eso y que la verdadera calidad, entrega e -involucramiento están en las personas.

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El también asesor de diversas empresas ilustra su afirmación con el caso de Bimbo. Cuenta que como con-secuencia de la crisis de diciembre de 1994 se le sugirió al presidente de la organización que despidiera a 10,000 de sus 45,000 empleados. Éste no eliminó a ninguno y empezó a reemplazar con personal interno a los que se iban retirando.

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“Esto significó muchos tipos de sacrificio; no sólo menores utilidades, sino también reubicación de personal, como cuando se terminaba una instalación industrial y había que reemplear a los obreros contratados para ello; pero se hizo y Bimbo es hoy una de las empresas más admiradas de México.”

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El profesor del IPADE sostiene que la empresa debe dejar de ser el lugar donde el empleado trabaja, cobra y se retira; debe convertirse en un lugar donde éste pueda influir, modificar, aprender, decidir y convivir con clientes y colegas.

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“Ya no hay lugares donde se trabaje de por vida. Esto hace que las personas tiendan a desarrollarse más para adquirir y mejorar habilidades en caso de perder el empleo; esto fomenta la laboriosidad, el afán de mejora, la competencia profesional.”

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HOMO ESTRATEGICUS
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Se plantea, pues, que el hombre debe ser visto como el factor estratégico de las organizaciones. Según Martini hay dos elementos que dotan al hombre de esa condición: servicio e información. El desarrollo de una empresa ya no es sólo el reflejo de la cantidad de productos que vende, sino del aprendizaje y desarrollo de sus recursos humanos.

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Ruiz, por su parte, restringe la ventaja de la empresa a una razón: la capacidad de los hombres para adelantarse y poder dar un mejor servicio diferenciado. Y retoma las palabras de Jim Heskett, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard: “Dar mejor servicio consiste en ayudar a nuestros clientes a resolver sus necesidades de mejor manera, más eficiente, cómoda, integral y económicamente”. Para lograrlo, la empresa tendrá que anticiparse.

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Para el catedrático de Milán, asumir al hombre como fuerza estratégica implica que el empresario cambie sus concepciones en tres niveles: primero, un giro en la visión del trabajo individual. “Ya no se pensará más en ocupar una plaza durante 40 años. Trabajar, hoy, significa cambiar ocho ó 10 veces en la vida activa.”

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En segundo lugar, la empresa no necesita prever estrictamente cómo será su organización en los próximos cinco años, debido a las modificaciones obligadas y continuas (una compañía actual no puede eludir la novedad y sus riesgos crecientes de cambio de trabajo, de productos y de posiciones dentro de los mercados). Por ello es útil crear un sistema de relaciones con los trabajadores que permitan un cambio continuo, sugiere Martini.

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Los riesgos se convierten en oportunidades si se tienen dos factores fundamentales que Martini resume en solidaridad y responsabilidad. La solidaridad es necesaria pues no se puede afrontar el riesgo individualmente. “Se deben de enfrentar socializando los costos entre varias personas.” Por otro lado, es imprescindible una mayor responsabilidad de los trabajadores sobre los resultados. “Frente a la novedad debe haber sistemas que premian a los que obtienen los mejores resultados y los difunden más rápidamente.”

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Es necesario que se conciba a la organización como un diálogo “en el que dos personas o más tienen derecho a intervenir. Cuando sólo uno manda y el otro ejecuta se pierde el -diálogo”. Esto sucede a menudo con empresas burocráticas donde todo se prevé y se basa en una estructura jerárquica en la que el puesto alto es el que conoce más y toma todas las decisiones.

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EMPRESAS INTELIGENTES
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Esta idea surge de la necesidad de “anticiparse” al cliente, uno de los símbolos de la llamada posmodernidad. Las empresas inteligentes son compañías capaces de aprovechar las habilidades de su personal a todos los niveles. Como resultado, estas empresas encuentran mejores maneras de otorgar un servicio que “quizá al cliente jamás se le hubiese ocurrido”, afirma Ruiz.

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Siguiendo definiciones emanadas de la escuela de Negocios de Harvard, Ruiz explica que las “empresas inteligentes” son las que saben aprender de sus experiencias, de sus errores y de los demás, aprovechan y adaptan sus conocimientos de manera rápida y eficaz a través de toda la organización. Para llevarlo a cabo, el catedrático del IPADE indica que es necesario saber cómo se presenta el proceso de aprendizaje.

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La primera etapa es la formación, es decir, adquirir nuevos conocimientos, someterse a nuevas experiencias. Como consecuencia de tener nuevas ideas sobreviene la modificación de la conducta y, por lo tanto, se conecta la teoría y la práctica. En respuesta a esto, sigue la tercera etapa: la obtención de mejores resultados.

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Ruiz agrega al proceso la “etapa cero”, que es tener apertura de mente, la cual consiste en no dejarse llevar por los prejuicios, capacidad de escuchar y de aprender, entre otras cosas. El especialista ilustra lo anterior con el ejemplo de Mabesa, productora de los pañales -Chicolastic, que compite cercanamente con marcas de Procter & Gamble y Kimberly-Clark.

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Mabesa empezó a hacer pañales de marca libre. Cuando le comenzó a ir bien optó por crear su propia marca e invertir en tecnología. Vio entonces la posibilidad de hacer toallas femeninas. “Aunque ambos productos son semejantes –aclara Ruiz–, las características de consumo son diferentes; Mabesa no obtuvo buenos resultados, por lo que cerró esta última línea.” La empresa de pronto se encontró con una escasez de divisas y, debido a que gran parte de la materia prima era importada, la única manera de paliar esa situación era exportar. Pero, antes de hacerlo, tenía que sustituir importaciones, por lo que empezó a vender sus pañales en la frontera norte, donde la gente compraba pañales baratos de Estados Unidos. Eso le proporcionó a la empresa el nivel de calidad requerido por los estándares internacionales e inició sus exportaciones. “Eso –resume– es un proceso de aprendizaje; Mabesa se sometió a nuevos conocimientos, aprendió de su experiencia, modificó su conducta y obtuvo mejores resultados.”

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Las crisis, concluye Ruiz, son a veces el puntapié para que las empresas crezcan, tengan más ansiedad por aprender y admitan probar nuevas ideas.

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Lo que ambos especialistas pretenden dejar claro en sus diferentes ámbitos de influencia es la necesidad de revisar a fondo los fines últimos de la empresa y el papel que la gente juega en ellas. Finalmente, coinciden, ya es hora en que el capitalismo de esta época ofrezca una mejor cara.

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