El organigrama frente al mercado
Dentro de las empresas todo el mundo ha oído hablar del “organigrama”. Éste representa visualmente la “base de relaciones” en una organización, quién depende de quién y para qué. Sin embargo, dice poco acerca del proceso de estrategia de una compañía y su grado de enfoque hacia el mercado.
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Clasifiquemos a los organigramas en función de los criterios mencionados: el primer organigrama es el tradicional y el más predominante, “de arriba hacia abajo”; otro más es el invertido, “de -abajo hacia arriba” y, finalmente, el circular, que es “de afuera hacia adentro”.
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Vale destacar que si en una empresa la estrategia “maestra” no tiene un claro enfoque al mercado, ésta de nada sirve. Ni para qué molestarse en pasar por procesos “visionarios”.
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El modelo de organigrama tradicional —“de arriba hacia abajo”— ciertamente es el más conocido. Es el típico de cuadritos, donde los de arriba son de mayor importancia que los de abajo. Uno de los ataques más consistentes a este tipo de estructura es que los niveles altos se desconectan del “campo de batalla”, se pierden en el proceso de las alturas. Las juntas y las discusiones de alto nivel son tan frecuentes y de tan elevado rango, que los ejecutivos no aterrizan en el mercado.
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En este contexto, el proceso de estrategia es operado de arriba hacia abajo. Poco se toma en cuenta la -retroalimentación de clientes y la dirección del mercado. Aunque el “árbol” determina el perfil del “bosque”, la alta dirección se empeña en sólo ver el bosque. El problema es que el mercado cambia tan rápidamente, que ya para cuando una tendencia está reflejada a nivel “macro”, puede ser demasiado tarde para hacer ajustes.
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De ahí la popularidad reciente del organigrama invertido —“de abajo hacia arriba”—. En este caso, el organigrama es volteado (como un triángulo isósceles al revés) y el nivel más alto queda abajo, mientras que las funciones que tienen contacto con el cliente quedan arriba.
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Popularizado por Nordstrom —tienda estadounidense de menudeo—, las personas que tienen contacto con el cliente (vendedores, repartidores, operadoras, administradores de quejas, personal de créditos, etcétera) son “soportadas” desde “abajo” por los diferentes niveles (incluso la dirección general). Los que tratan al cliente tienen el empowerment para servir, tomar decisiones y participar en el proceso de -planeación estratégica.
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Últimamente ha aparecido una tercera visión presentada por Mintzberg: el organigrama circular, donde en el centro está la alta gerencia y al exterior del círculo están los puntos de contacto con el cliente. La idea es que cuanto más adentro del círculo se encuentre un puesto, mejor visión global tendrá sobre la operación. Sin embargo, persiste el alejamiento de los puntos de contacto con el cliente.
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La anhelada “visión de 360 grados” es en ocasiones la que bloquea las innovaciones y la adaptación al mercado. Una empresa es exitosa por su grado de enfoque y concentración estratégica. El lado malo es su inflexibilidad. Especialmente si se compara con jugadores nuevos (tipo “guerrilleros”) que compiten en otra escala o que cubren diferentes nichos de mercado.
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Vale la pena resaltar que independientemente del tipo de organigrama que se adopte o de cómo se interprete su -espíritu estratégico y de mercado, una cosa es el diseño y otra la repercusión en lo práctico. Como dicen: “del dicho al hecho...”.
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Si algo es válido para cualquiera de los tres tipos de organigramas es que no se debe elaborar un proceso de estrategia sin involucrar a todos los participantes de la compañía; en especial a los que tienen el contacto directo con el cliente. Se -requiere de la combinación de los de “arriba” con los de “abajo” y los de -afuera con los de adentro. El proceso casi debe llamarse democrático.
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Hace falta que los de “abajo”, que tienen el contacto con el mercado, colaboren con su visión fresca del mercado. Son los que hacen -check si el rumbo es congruente con la dirección que los clientes marcan. Los de “arriba” son los que finalmente determinan la asignación de recursos y el establecimiento de prioridades. Una buena idea y una estrategia ganadora de nada sirven si no se pueden financiar.
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Adicionalmente, se requiere de la bendición del nivel alto. Si el grupo de personas que representan a ese nivel no “compra” y se hace “dueño” de una buena idea que no sale de ellos, es difícil que funcione. El alto nivel puede sabotear, aún inconscientemente, el nuevo rumbo. Y al fracasar, se refuerza la noción de que la alta dirección “sabe más”, y nuevamente se cae en la “planeación -excluyente por visión”.
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Por último, cuando se involucran las diversas partes de la organización para la elaboración de la estrategia enfocada al mercado, se logra que la estrategia sea “nuestra”. Todos se hacen dueños del cambio estratégico y de la forma de dirigirse al mercado. En este caso, el éxito sería realmente organizacional.
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La mecánica parece sencilla; ojalá lo fuera.