El parpadeo según Malcolm Gladwell

¿Por qué tomamos decisiones rápidas, irracionales y... no nos equivocamos? Malcom Gladwell descif
Hernán Iglesias Illa / Nueva York

Cada década aparece un nuevo gurú que cobra más $50,000 dólares por una -hora de conferencia en la que regañará a los principales ejecutivos del mundo: -“todo lo que ustedes hacen, sirve para nada”. Lejos de aplastarlo o -amenazarlo de muerte, los ejecutivos hacen lista de espera para contratarlo.

- El último caso es Malcolm Gladwell, periodista de la revista The New -Yorker, que hace cuatro años publicó The Tipping Point (El momento -clave). Sin muchas referencias empresariales, este libro explica cómo pequeños -e inesperados cambios pueden tener consecuencias gigantescas. El famoso -marketing de guerrilla –o cómo sistematizar el boca a boca, última moda de -las agencias y las grandes empresas de consumo– explotó en los últimos años -gracias a las páginas de Gladwell.

- Ahora su segundo libro se llama Blink (Parpadeo). El subtítulo es “decidir -sin pensar” y ha vendido más de un millón de ejemplares en Estados Unidos.

- Cuando habla –como con este periodista en un pequeño bar de Nueva York–, -Gladwell encadena sus ideas con tranquilidad, pero como si las estuviera -martillando: pronuncia cada sílaba con claridad, siempre mirando a los ojos, y -nunca se tropieza con sus palabras ni con sus conceptos, que brotan de sus -labios firmes y sonoros.

- Su aspecto mezcla el típico profesor universitario neoyorquino (colores -oscuros, prendas de vestir poco ambiciosas) con un aire de filósofo posmoderno -(sobre todo por su cabellera, una porra afro del tamaño de una pelota de -básquet) y el optimismo y la simpatía habituales del mundo del marketing.

- Lo más interesante es que Gladwell apenas escribe algo sobre las soluciones: -casi todo lo que hace es recordarles a sus clientes (Hewlett-Packard, -PricewaterhouseCoopers y Genentech, entre otros) que la mente de los -consumidores está fuera de control, que nadie sabe cómo funciona. En el mejor -de los casos, nadie sabe por qué toma buenas decisiones y por qué tiene -éxito.

- Gladwell, de 44 años, es hijo de un inglés y una jamaiquina. Su estilo -refrescante consiste en muchas preguntas y pocas respuestas. Así logra un -enfoque para desempolvar a muchas empresas poco intuitivas y formales hasta la -pared de enfrente.

- Las historias de Blink recurren a la medicina, a las masacres policiales, los -mercados de commodities y la música pop para explicar por qué hay gente -que toma todos los días decisiones rápidas, casi irracionales, y la mayoría -de las veces acierta.

- ¿Cómo funciona nuestro cerebro? ¿Por qué hay personas que confían en su -instinto y ganan, mientras otras hacen lo mismo y fracasan?

- Gladwell explica todo contando historias y reduciendo al mínimo la teoría: -un médico que puede predecir en cinco minutos la duración de un matrimonio, un -entrenador de tenis que adivina las dobles faltas de sus jugadores, los expertos -en antigüedades que detectan objetos falsos con apenas un golpe de vista. -Gladwell nació en Inglaterra, creció en Canadá y estudió Historia en la -Universidad de Toronto. De 1987 a 1996 fue periodista de ciencia en el Washington -Post, hasta que Tina Brown lo llevó a The New Yorker.

- Él aún se define a sí mismo como periodista –este mes de mayo se -reincorporó a su trabajo en The New Yorker– y tratará de mantener a -lo largo de la entrevista una sensación de horizontalidad y de complicidad con -el periodista, como quitándole importancia al éxito de sus libros y sus ideas.

- Casi siempre sonriendo, acompañará sus respuestas con los movimientos -suaves y firmes de sus manos, sobre todo en los momentos en los que su discurso -deja la lógica puramente racional y se interna en ese atractivo hipnótico e -indescriptible que tiene Gladwell cuando habla y también cuando escribe.

- Si lo más importante son las pequeñas cosas y el ‘juicio instantáneo’, -¿quiere decir que controlamos la realidad mucho menos de lo que creemos?
-
Sí, es completamente así. Tenemos la ilusión de que controlamos el -exterior y hay muchísimas cosas sucediendo debajo de la superficie, muchas más -de las que podemos tomar conciencia.

- ¿Cómo explica su éxito con directores mundiales y presidentes de -empresas, si ellos están obligados a controlar lo que ocurre a su alrededor?
-
Realmente en Blink quiero decir que sí manejamos lo que pasa, pero -no somos conscientes de ello. No sabemos por qué decidimos: simplemente -pensamos que sabemos. Y creo que esto es algo que las compañías aprecian, -especialmente aquellas que se apoyan en sus intuiciones. Las empresas atraviesan -con frecuencia situaciones en las que toman decisiones sin entender del todo por -qué lo están haciendo. Y lo que yo digo es: No hay nada de qué preocuparse, -no hay que ponerse nerviosos. Este tipo de pensamiento es así. Está debajo del -nivel de conciencia.

- ¿Cree que este ‘juicio instantáneo’, estas decisiones sin pensar, -pueden insertarse de alguna manera en el organigrama corporativo?
-
Primero necesitamos reformar nuestra cultura empresarial, que se ha vuelto -obsesiva con el pensamiento consciente, ordenado y que puede ser explicado. Y -nos hemos olvidado de muchas leyes que pueden completar las decisiones, a -través de cosas que ocurren por debajo de la superficie.

- ¿En qué áreas de la escala corporativa puede ser más útil?
-
Creo que esto es relevante para la investigación de mercados y para -entender los deseos del consumidor. Mi mensaje es que comprender a los -compradores es más complejo de lo que creíamos, y que las preguntas que les -hacíamos en las encuestas y las sesiones de grupo no son suficientes. Porque -hay cosas que los consumidores no pueden decir. Ellos no pueden explicar por -qué compran lo que compran, y por qué sus conductas se modifican en un -momento. Es una nueva óptica que nos puede liberar de la investigación de -mercados tradicional.

- ¿Esto también aplica para el área de recursos humanos, en las -entrevistas de trabajo?
-
En Blink, Gladwell relata que la mayoría de los directores generales -de Fortune 500 mide más de 1.80 metros, cuando sólo 14% de los -estadounidenses alcanza esa altura. “Tenemos una idea de cuál debe ser el -aspecto de un líder, es un estereotipo muy profundo”, dice.

- Pienso que los reclutadores deben ser más prudentes a la hora de basarse en -las formas tradicionales de contratar gente. Porque si sabemos que debajo de la -superficie hay muchas oportunidades para que entren en juego todo tipo de -prejuicios y arbitrariedades, todo debería indicar que los cazatalentos -deberían ponerse muy escépticos durante las entrevistas de trabajo -tradicionales. Hay tantas cosas ocurriendo debajo de la superficie, tantas cosas -que afectan nuestra decisión sin que nos demos cuenta, que deberíamos -seriamente considerar un cambio en la contratación de las grandes empresas, -para evitar que entren en juego estos prejuicios.

- Cuando va a hablar a las empresas, ¿qué le piden? ¿Qué quieren saber?
-
Creo que esta gente es profundamente curiosa. Ellos tienen la sensación de -que todo el tiempo aplican el ‘juicio instantáneo’, saben que es importante -y necesario, pero no lo entienden del todo. Entonces sienten curiosidad por las -dimensiones que todo esto puede tener, cuándo confiar en las intuiciones, -cuándo no hacerlo. Tantas compañías se han basado tanto y están tan -agradecidas con la investigación de mercado, que quieren saber cómo pueden -interpretar mejor todas estas cosas que les dicen los consumidores en la -entrevistas, aprovechar mejor el dinero invertido. Entonces leen el libro y -dicen “espera un minuto, esto es más difícil de lo que yo pensaba”.

- En sus libros, usted utiliza muchas historias y ejemplos para sus -argumentos. ¿Es una decisión consciente?
-
Muy, muy consciente. Creo que las historias son la manera más efectiva de -llegar a las personas. Creo que es posible hacer que la gente se acerque y -apruebe y entienda ideas que de otra manera serían muy complicadas o -herméticas. Una historia es una formidable manera de introducir a una persona -en un concepto que, con otro acercamiento, estaría inclinado a rechazar. -Además de útil, un libro debe ser entretenido.

- ¿Cómo ha sido su relación con el mundo universitario y las escuelas de -negocios?
-
Bueno, mi experiencia es que están encantados de que escriba sobre sus -investigaciones. Los académicos en las universidades muchas veces escriben para -ellos mismos, entre sus colegas, y se frustran porque no pueden conectarse con -un público más amplio. Ellos tienen que convencer a su colegas, ésa es la -forma en la que avanza la ciencia, con una audiencia muy específica. Y queda -abierta la puerta para que venga alguien como yo, y lo presente a un público -abierto.

- Después de conocer y frecuentar a tantos ejecutivos en los últimos -años, ¿cambió su opinión sobre los hombres de negocios?
-
Estoy muy impresionado por la curiosidad intelectual y la apertura mental de -esta gente. Esto realmente me alegra, me llena de satisfacción ver gente que -está dispuesta a desafiar sus propias concepciones y aprender más sobre la -naturaleza humana, sobre cómo ocurren los cambios. Sobre la vida.

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