El pecado de LG

El escenario hace tres años era prometedor: Monterrey ofrecía a LG -Electronics (LGE) buena infraestructura, cercanía con Estados Unidos y fuerza -laboral calificada. Pero luego de que en 2001 la compañía coreana instalara en -esta ciudad su planta de refrigeradores surgieron riesgos no calculados. Ahora -la empresa de electrodomésticos se enfrenta a la disyuntiva de continuar con su -proyecto de inversiones por cerca de $200 millones de dólares hasta 2006 o -buscar un nuevo lugar en el mapa para instalar su planta. “Eso depende del -gobierno de Nuevo León”, advierte Sang Dong Lee, presidente de LGE.

- Durante los últimos meses LGE entabló pláticas con el gobierno estatal -para obtener terrenos gratuitos aledaños a su planta de refrigeradores en el -municipio de Apodaca. Pero son propiedad privada y las leyes estatales no -permiten hacer la donación. Para ambos bandos hay muchas cosas en juego, pero, -en un contexto mayor, la controversia entre la empresa de electrónica y el -gobierno del Estado ejemplifica los problemas estructurales que enfrenta el -país en sus relaciones con las multinacionales.

- Una relación accidentada
-LG Electronics inició operaciones en Nuevo León el 2 de julio de 2001. A -la fecha la compañía ha invertido más de $110 millones de dólares en dos -líneas de producción de refrigeradores, generando 1,477 empleos directos y -2,000 indirectos. No le ha ido mal, pues el año pasado produjo 450,000 -refrigeradores y este año espera fabricar 800,000, de los cuales 70% se destina -a la exportación a Estados Unidos, Canadá, Latinoamérica, Australia y -próximamente a Europa. El restante 30% de la producción es para consumo -nacional.

- Los problemas empezaron cuando LGE exploró la posibilidad de abrir dos -nuevas líneas de producción para lavadoras y aire acondicionado. Para lograrlo -tenía que duplicar sus instalaciones y construir una calle intermedia que -posibilitara una logística adecuada.

- En años pasados, empresas como Whirlpool y Electrolux se mudaron a Coahuila -y Ciudad Juárez (Chihuahua), respectivamente, pues los gobiernos de esas -entidades les regalaron terrenos y ofrecieron estímulos fiscales en el impuesto -predial, nómina, agua y otros insumos. La compañía pensó que podrían -obtener terrenos gratis a cambio de la inversión y de la promesa de generar -1,500 empleos, pero la respuesta del gobierno fue negativa.

- En Nuevo León, LGE compró una superficie de 96,824 metros cuadrados a -razón de $40 dólares por metro; abrió una preparatoria para sus empleados, -pagaron posgrados a sus ingenieros y desarrollaron una red de más de 80 -proveedores locales. “A nosotros se nos pide que paguemos por todo a cambio de -nada, eso es un gran problema porque perdemos competitividad frente a nuestros -competidores”, señala Dong Lee.

- Según el gobierno de Nuevo León, LGE ha tenido todas las facilidades al -alcance del Ejecutivo estatal y del municipio de Apodaca, pues durante los -primeros años de su estadía se otorgaron reducciones al impuesto sobre -nómina, predial y otros. Sin embargo “no podemos regalarle los terrenos que -quiere, porque no los tenemos y la ley no lo permite” afirma Jesús -Ballesteros, director de Fomento al Comercio Exterior del gobierno de Nuevo -León.

- LGE está instalado en el parque industrial Cronos, uno de los más caros de -la región, que pertenece al Grupo Inmobiliario Garza-Ponce.

- El gobierno ha ofrecido predios privados de menor costo y en caso de que LGE -haga nuevas inversiones renovar los incentivos fiscales que gozaba durante los -dos primeros años, así como apoyos económicos del Conacyt para labores de -investigación y desarrollo.

- Para LGE esto no es suficiente. Pese a la estabilidad macroeconómica del -país, la compañía coreana enfrenta una alta deserción laboral y volatilidad -cambiaria. “El precio de la electricidad es alto, el gas y la gasolina -también. El acero y la resina han aumentado casi 35% este año y esto no nos -gusta”, señala Dong Lee.

- Aunque a la fecha ya se han invertido más de $10 millones de dólares en las -futuras líneas de producción de lavadoras y equipos de aire acondicionado, la -compañía analiza su permanencia en Monterrey.

- ¿México inviable?
-Pese a sus contratiempos en Monterrey, LGE ha encontrado en México un punto -clave para su crecimiento. Durante 2003 facturó en este país $1,600 millones -de dólares que representaron apenas 6.22% de los $25,700 millones de dólares -de ingresos mundiales.

- Mientras las ventas de LGE en el mundo han crecido a un ritmo sostenido de -20%, en México el incremento ha rebasado la tasa de 30%. De hecho —señala Se -Woo Park—, la meta de crecimiento para el mercado interno nacional es llegar a -$700 millones de dólares a fines de 2004, contra $520 millones de 2003. Tan -sólo para la planta de Monterrey LGE espera lograr una meta de ventas de $400 -millones de dólares en 2006.

- México representa una buena oportunidad para las firmas de -electrodomésticos, señala Gerardo Mancilla, de Consultores Internacionales . -En los últimos años este ramo de las manufacturas ha experimentado un boom de -ventas a escala nacional, en parte por la expansión del crédito, del que entre -4% a 6% se destina al consumo de electrónica y electrodomésticos, y el uso de -las remesas de los migrantes mexicanos en Estados Unidos, ya que de los $14,600 -millones de dólares que se enviaron a México en 2003, entre 12% y 14% se -destinó a la compra de electrodomésticos.

- Otro factor de crecimiento, según Woo Park es la innovación. Por ejemplo, -la compañía lanzó recientemente al mercado un horno de microondas que tiene -funciones especiales para preparación de albóndigas, frijoles, chilaquiles y -burritos.

- Algo similar ocurre con los segmentos de aire acondicionado y pantallas de -plasma, en los que LGE es líder del mercado con participación superior a 30% -en cada rubro. El secreto, —dice Se Woo Park—es la inversión de 2% del -total de sus ventas en mercadotecnia y 10% a la investigación y desarrollo.

- Salvo en el caso de los televisores, donde LGE tuvo que mantener una -política de bajos costos al consumidor para poder competir con la japonesa -Sony, que detenta cerca de 40% del mercado, en los demás segmentos de la -electrónica sus tarifas de venta están por encima de su competencia. “Los -distribuidores siempre se quejan de que tenemos precios altos, pero eso lo -compensamos al consumidor con tecnología y calidad”, señala Park.

- El problema de fondo
-Con estas perspectivas cabe preguntarse si es justificada la posición de -LGE en Monterrey. Mauricio Jalife Daher, consultor y analista de empresas, pone -de relieve el problema estructural de las relaciones de los gobiernos locales -con las empresas multinacionales. Es cierto que el país ofrece buenas -perspectivas como mercado a las compañías que invierten en México, pero las -autoridades piensan que la sola ubicación geográfica del país y la red de -tratados de libre comercio internacionales son suficientes para atraer la -inversión.

- “Regalar terrenos es una forma ‘barata’ y peligrosa de atraer -inversión extranjera”, señala Jalife.

- Este tipo de prácticas, añade, se presta a la corrupción, pues en lugar de -tratar de hacer competitivos a los Estados por medio de infraestructura -adecuada, seguridad para la operación y estímulos fiscales, se trata de -compensar estas carencias con prestaciones. Mientras que las multinacionales, al -darse cuenta de los costos transaccionales por la burocracia y la inestabilidad -en los precios de insumos y energía, tratan de compensarlo consiguiendo -canonjías de parte de las autoridades y así “las empresas cobran a los -gobiernos la factura de crear empleos en sus entidades”.

- Adiós al imperio japonés
-Tras la Segunda Guerra Mundial, Corea apostó por industrias que le dieran -viabilidad. Hacia la década de los 60 el gobierno impulsó el desarrollo de los -textiles, pero la competencia de China en ese ramo los hizo desistir, por lo que -a partir de los años 70 se fijaron políticas de apoyo estratégico al -desarrollo de la industria electrónica.

- De hecho, comenta Se Woo Park, el gobierno coreano aprovechó la crisis de -crecimiento económico de Japón, mediante el financiamiento de sus firmas en el -extranjero. “Las empresas japonesas no tenían dinero para crear nuevas -tecnologías”, señala.

- Entonces LGE adoptó un sistema de producción denominado Six Sigma, -que entre otras cosas exige un nivel de error menor a 3.4 productos fallidos por -cada millón de piezas producidas. Esta filosofía también se ha adoptado en -los sistemas administrativos que tratan de optimizar procesos mediante la -política de armar y desarmar (tear down and redisign).

- Según Se Woo Park estas filosofías han hecho posible que la industria -coreana de la electrónica esté en vías de desbancar a las empresas japonesas -como líderes a nivel mundial.

- Si bien por ahora compañías como Sony detentan 40% del mercado mundial en -la producción y venta de televisores de pantalla plana, el presidente de LGE -México confía en que esto no durará mucho: “El mercado va hacia las -pantallas de cristal líquido, una tecnología que Sony no tiene. Ellos están -buscando hacer una alianza estratégica con Samsung o LGE para que les fabriquen -estos aparatos”.

- Aunque Mancilla duda que la industria coreana pueda desplazar el dominio que -aún tiene Japón en la industria electrónica mundial, por lo menos en la -próxima década, reconoce que el modelo Corea funcionó a tal grado que desde -inicios de los años 90 la iniciativa privada de esa nación tomó en sus manos -el control del desarrollo económico del país. Una de las apuestas más -recientes es la incursión en la fabricación de teléfonos celulares, en la que -pretenden ocupar la tercera posición en el mercado mundial en el año 2007. De -hecho, la industria electrónica coreana ya detenta la supremacía mundial en la -fabricación de aire acondicionado, hornos de microondas y aspiradoras.

- Por ahora, concluye Se Woo Park, la principal preocupación de la iniciativa -privada coreana es alcanzar un mayor bienestar para su población: “Corea -sólo tiene 5% del territorio de México, pero nuestra economía es un poco -superior. Hoy Corea tiene un PIB per capita de $10,000 dólares al año, nuestro -objetivo es que este ingreso crezca a $20,000 dólares para el año 2010”.

- Quizá, la experiencia de estas naciones debería servir a las autoridades -para plantear de forma decidida un proyecto productivo de nación con viabilidad -en el futuro. De lo contrario, señala Jalife, “México atestiguará los -cambios del mercado global pero sólo como observador y no como un jugador -relevante de la economía mundial”.