El poder de las ideas

Es un diamante en bruto que vive en todos los empleados. Para pulirlo se requiere flexibilidad y val
Bruno Seago

Un grupo de trabajadores excavaba un túnel para el transporte ferrocarrilero en Japón cuando, inesperadamente, el conducto se inundó. Ni hablar, había que drenar toda el agua. Durante el proceso, uno de los empleados tuvo la ocurrencia de probar el líquido. Complacido por su frescura y pureza, el obrero dijo a sus supervisores que se podía embotellar y vender.

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Cualquiera diría que no es congruente que una firma ferrocarrilera salga de su nicho para ofrecer agua embotellada, y que una persona de mantenimiento haga sugerencias a la dirección de un corporativo. Pero, aunque increíble, dicha empresa tiene hoy una subsidiaria de agua embotellada con ganancias multimillonarias. Y, la verdad, la anterior no es una fábula sino un ejemplo real del resultado que puede tener la apertura a nuevas ocurrencias.

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Quizás algunas de estas ideas puedan sonar como malas en principio, pero censurarlas limita el potencial de una organización, según Sam Stern, coautor del título Creatividad Empresarial (Prentice Hall) y académico de la universidad de Oregon. “El grueso de nuestra creatividad sucede en los momentos más inesperados y menos planeados”, dice.

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La creatividad suele asociarse con grandes genios de la historia como Leonardo DaVinci o Wolfgang Amadeus Mozart, convirtiéndola en un don que sólo unos cuantos poseen. Este mito merma tanto a las personas como a las organizaciones porque la invención reside en la generación de nuevas ideas, ya sean pequeñas o grandes, buenas o malas.

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No se trata de un talento exclusivo de genios iluminados repentinamente. Es una facultad de la que goza todo ser humano en mayor o menor medida. Hay cosas que las compañías pueden hacer para promover la creatividad y capitalizarla en oportunidades inesperadas, asegura Stern. Uno de los principales elementos es dejar atrás prejuicios que por años censuraron ideas, impidieron su salida a la luz y, por tanto, vetaron sus posibles beneficios.

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Ideas, todas bienvenidas
Stern define la creatividad corporativa como algo que un empleado hace y es potencialmente útil para su organización, sin que alguien se lo haya enseñado o mostrado previamente. No se trata de realizar la gran hazaña, puede ser una idea no tan grande que termine en ahorros para la compañía. Y es que las capacidades deben administrarse de manera efectiva. Esto implica, primero que nada, mantener la organización abierta a las opiniones de todos los empleados; no sólo a las ocurrencias de los ejecutivos.

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Por ejemplo, en una empresa varias secretarias se encargaban de abrir el correo, ponerle un sello con la fecha de recepción y colocarlo en el buzón del destinatario. Durante la tarea, una de ellas vio la factura de un archivero metálico europeo –la nota era por unos $600 dólares– y consideró que resultaba un precio muy elevado para este tipo de mobiliario (la empleada trabajó en el departamento de compras de DuPont; ahí se familiarizó con el costo de los muebles para oficina). Así que se dirigió al departamento de compras de su organización a pedir las especificaciones de artículos del tipo.

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La secretaria comenzó a indagar y encontró el mismo mueble, en un pueblo cercano, a un costo de $28 dólares. Es decir, una simple observación ahorró a la compañía más de $500 dólares. “El punto clave fue la disposición del personal de buscar el beneficio”, dice Stern. “La creatividad reside en una combinación de factores, no solamente depende del contexto en el que trabaja y del lugar que rodea al colaborador; también se nutre con la experiencia de interactuar con el resto de los empleados.”

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El florecimiento de las ideas aparece en las organizaciones donde las nuevas propuestas se toman en serio, y los mandos medios y altos están dispuestos a prestarles atención por pequeñas que sean. También es necesario que los empleados estén dispuestos a compartir sus ocurrencias con colegas. Esta generosidad no es común cuando un trabajador tiene resentimiento contra su empresa o hay rivalidades entre compañeros.

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Toda idea, por buena que sea, es susceptible de cambios. “La creatividad siempre se trabaja en equipo. Alguien puede tener una idea que va a pasar por muchas otras cabezas antes de hacerla realidad”, comenta Stern. Por lo mismo, el generador de la propuesta debe estar conforme si ésta sufre alteraciones antes de que cristalice. Dejar libre una creación para que varios cerebros la transformen puede producir tensiones. Entonces, queda bajo la responsabilidad de los altos mandos que los empleados tengan la energía para generar ideas, antes que mantenerlas en silencio. Todo, en aras de desarrollar el capital humano.

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Elemento que, por cierto, se perfecciona con la educación y el entrenamiento del personal, además de que se fortalece con las relaciones entre los empleados (capital social). De hecho, sobre el segundo patrimonio, digamos que si es sólido dentro de una organización, siempre será más fácil que los trabajadores ofrezcan sus ideas libremente porque confían en los demás, están dispuestos a interactuar con ellos y querrán actuar sobre las ideas de otros.

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Viejas costumbres
La diferencia radica entre encerrarse en una oficina bajo la tensión de producir ideas, y estar relajado, observar el entorno e inspirarse con algo tan sencillo como un florero o un cuadro. Construir caminos, según Stern, debe convertirse en la labor diaria de todos, más que en la obligación de un departamento. La rutina es enemigo letal de la creatividad, debido a que la segunda se basa en la variedad de estímulos, provocaciones y eventos que conducen al empleado a pensar de manera distinta.

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Darle un giro a lo que se hace diariamente, y cambiar el entorno, detona la creatividad entre otros elementos que permitan a los empleados ver su labor cotidiana de manera distinta. El sector público, por ejemplo, tiene la bien ganada fama de ser un enorme aparato improductivo y ajeno a la creatividad. Sin embargo, Stern cita al Servicio de Fuerza de Estados Unidos que emplea unos 2,250 trabajadores.

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Su sistema de sugerencias exigía que el empleado que quisiera hacer una recomendación llenara una forma de cuatro páginas cada que se le ocurriera una idea para mejorar sus actividades. El prospecto de llenar el mamotreto asustó muchas propuestas. Para rebasar el problema, el servicio decidió reunir a sus empleados en pequeños grupos para comunicarles que si tenían una idea y no contaban con acceso rápido a los directivos responsables de la toma de decisiones, debían ir con sus supervisores inmediatos y mandar un correo electrónico.

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Luego, si el generador de la iniciativa no recibía respuesta en 45 días, sin más, tenía la autorización de poner en práctica el proyecto. Al año siguiente los empleados generaron 7,000 propuestas, de las cuales 75% fueron instrumentadas. “La gente no cambió, lo que varió fueron las condiciones para expresarse.”

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Hay varias estrategias para que los integrantes de una organización sean más creativos. Todas ellas se basan en generar un ambiente lleno de estímulos a los sentidos y en la confianza de que una pequeña o gran idea será considerada seriamente. Stern asegura que se deben tomar los elementos intrínsecos por encima de los externos, pues los primeros se relacionan con las emociones y percepciones que tiene el empleado hacia su organización.

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Es indispensable dar seguimiento y retroalimentación a las propuestas para mantener la creatividad con vida. No se trata de ofrecer grandes premios. Y es que, por lo general, este sistema falla porque todo mundo piensa, en la búsqueda de la mayor recompensa, que sus sugerencias son las mejores cuando, en verdad, las pequeñas ideas pueden ser igualmente importantes.

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De nada sirve invitar a los trabajadores a expresar sus propuestas si no se flexibiliza la práctica laboral y se le otorga a los generadores un poco de tiempo fuera de sus actividades oficiales. Stern dice que resulta importante que los empleados técnicos, por ejemplo, pasen 15% de su tiempo haciendo cosas distintas a las que su trabajo requiere.

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El miembro de la organización debe sentirse cómodo con la noción de que hacer algo distinto a lo que sus ocupaciones diarias exigen está bien para su desarrollo profesional y para la organización. Suena fácil, quizás, pero implica romper con viejos y arraigados esquemas.

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