El remedio de Grupo Marzam

JP Morgan llegó hace tres años, le recetó a la distribuidora farmacéutica una agresiva campaña

Tres años después de que JP Morgan Partners adquiriera al grupo mexicano Marzam (en marzo de 2002), este distribuidor farmacéutico mayorista ha duplicado sus ventas, así como el número de centros de distribución y brilla dentro del floreciente mercado farmacéutico mexicano valuado en $7,600 millones de dólares.

- La venta de Marzam, en el pasado mes de abril por más de $130 millones de dólares a un grupo de inversionistas locales liderados por Joseph Sitt, le ha redituado a JP Morgan más del doble de su inversión original.

- Impulsada por su experiencia y preferencia en empresas distribuidoras, JP Morgan encontró diversos factores de atracción para comprar en aquel momento a Marzam. El más importante era, sin duda, el crecimiento constante de dos dígitos del sector farmacéutico en el país y un mercado fragmentado de 20,000 farmacias que estaba listo para consolidarse.

- La decisión de JP Morgan de adquirir Marzam llegó en el momento oportuno para esta empresa. Si bien sus propietarios, la familia Guerra Zamudillo, habían traído a profesionales para renovar su dirección, como el actual director Ernest Moya, quien antes había trabajado para un fondo de inversión orientado a Latinoamérica, la compañía se enfrentaba a desafíos enormes. Por un lado, estaba perdiendo su participación en el mercado, mientras que Isaac Saba, su gran competidor y reconocido en el sector por su capacidad para reducir costos, había comprado una empresa rival.

- Como si fuera poco, las finanzas de la compañía estaban muy comprometidas por dos factores claves: una deuda en dólares adquirida antes de la devaluación de 1994 y una seguidilla de crisis financieras.

- Como primer paso, JP Morgan compró 90% de las acciones de Grupo Marzam, dejando el resto en manos de los ejecutivos seniors. Luego, el fondo le ofreció otro 10% de las acciones a los ejecutivos con base en su desempeño y al alcance de objetivos.

- Incentivos aparte, Marzam y JP Morgan lograron un cambio total en la empresa basándose en una agresiva estrategia de “compra y construcción”.

- Durante los tres años de la sociedad, la participación en el mercado de Grupo Marzam se incrementó de 10 a 16%. Las ventas anuales treparon a más de $1,000 millones de dólares en 2004 (de los $450 millones de dólares iniciales) y los centros de distribución se duplicaron hasta llegar a 12.

- Entre los cambios centrales que se implementaron estaban los siguientes:
 
* Invertir en crecimiento orgánico y en eficiencia.
JP Morgan invirtió $5 millones de dólares para la construcción de un centro de distribución de última generación. El grupo también invirtió otros $18 millones de dólares para comprar una nueva flota de camiones, para sumar sistemas reacondicionados para la distribución y cobranza y para expandir su red nacional de vendedores (hasta llegar a 38).

- Estos cambios contribuyeron a que Marzam lograra un mayor control sobre este mercado complejo y disperso. Basta con saber que la mayoría de las ventas farmacéuticas en México se dan en tiendas de abarrotes que requieren de cobranzas de pagos físicos.

- Todos los días, Marzam distribuye 10,000 productos en 18,000 farmacias en todo el país. Los estrechos márgenes (el margen neto promedio de la industria es de 3 a 4%) dejan poco espacio para el error. Estas consideraciones instaron, por ejemplo, a la cadena Farmacias Guadalajara a evadir a los mayoristas a través de la implementación de su propia estrategia de menudeo/mayoreo.

- * Lograr la cobertura nacional.
A fines de 2004, Grupo Marzam adquirió Medipac, una distribuidora regional del noroeste mexicano con cinco centros de distribución. Esta compra le dio la cobertura nacional necesaria para desafiar a los líderes del mercado como son Nadro y Casa Saba, que ostentaban cadenas nacionales y 30% de la participación en el mercado. “La adquisición confirmó a Marzam como una tercera alternativa válida”, dice Robert Velarde, socio principal de JP Morgan Partners.

- Ante la falta de acuerdos de exclusividad en México, lo que cuenta son los precios y la habilidad para hacer envíos a cualquier lugar del país.

- * Cambiar el foco del cliente.
Grupo Marzam reenfocó su estrategia al considerar a los 200 laboratorios fabricantes como su cliente principal, en vez de las farmacias. Por lo tanto, Marzam ha intentado reforzar sus relaciones con los laboratorios. Por ejemplo, permaneció leal al Grupo Roche Syntex de México aun cuando Nadro y Casa Saba dejaron de distribuir los productos de Roche en un esfuerzo por arrancarle mejores precios.

- Para los flamantes dueños de Marzam, el acuerdo de venta con JP Morgan también se hizo en el momento adecuado, ya que en abril las compañías farmacéuticas y sus distribuidores lograron finalmente un cambio en la legislación.

- Impulsada desde hace tiempo por la Asociación Mexicana de Industriales de Investigación Farmacéutica (AMIIF), una organización sin fines de lucro vinculada con la Federación Internacional de Fabricantes Farmacéuticos y Asociados, las enmiendas a la ley general de salud de México intentan combatir las ventas cada vez mayores de productos genéricos que no cumplen con los estándares llamados similares y las drogas “milagrosas” no probadas.

- Según Gustavo Hernández de AMIIF, las ventas anuales de los llamados productos milagrosos exceden los $400 millones de dólares.

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- Los “nuevos requisitos de bioequivalencia” de la ley podrían dificultar la labor de Farmacias Similares y su red nacional de 2,300 farmacias para continuar ofreciendo ciertas medicinas a precio rebajado, entre ellas algunas similares, que no han sido sometidas a pruebas clínicas.

- Estos cambios en la ley (junto con la presión de algunos grupos por abrir el sistema de salud pública de $2, 000 millones de dólares anuales a la participación privada) deberían dar a los nuevos propietarios de Grupo Marzam muchas oportunidades de mantener el impulso de crecimiento de la compañía.

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