El rey de los clones

Hace no muchos años, se le consideraba un fabricante más de clones de - computadoras compatibles con el estándar IBM. Hoy, a sus 33 años, Michael - Dell, fundador y presidente de Dell Computer, dueño de una fortuna personal - que ronda los $7,000 millones de dólares y uno de los 25 hombres más ricos - del mundo, es el rey indiscutible del mercado de las PCs, con una - participación global de mercado en 1998 de 6%.

- Su empresa, Dell Computer, ha logrado vencer a la competencia con los - mejores números que cualquier fabricante haya registrado en este competido - sector: en los últimos tres años ha tenido un crecimiento anual compuesto de - 53%, con ventas que saltaron de $3,400 a $12,300 millones de dólares y - ganancias que pasaron de $140 a $944 millones, lo cual equivale a un aumento - anual promedio de 89%. Desde 1990, la acción de Dell ha crecido 29,600% con un - valor que, con todo y splits, ha volado desde los 23 centavos de dólar - hasta $68 dólares.

- El secreto de este fabuloso triunfo, que en la edad de la informática - refrenda todos los lugares comunes de las historias personales de éxito del - capitalismo estadounidense, se encuentra en lo que se conoce como “modelo - directo”, que es la venta de equipo sin canal intermediario.

- - DIRECTO PARA TODOS
- Pero en Dell Computer han extendido el alcance del modelo directo hasta los - proveedores de partes y servicios, lo que incluye a terceros que localmente - ofrecen soporte técnico. Entre todas las empresas fabricantes de equipos, Dell - es la única que ha logrado ajustar su modelo de operación a la muy peculiar - economía que rige un sector donde las partes que componen una PC se deprecian - en promedio 0.5% cada semana.

- Con la promesa de volumen, Dell convenció a las compañías que le - abastecen de partes para que trasladaran almacenes y hasta centros de - fabricación cerca de las mismas ciudades donde están sus plantas. Ahí, los - proveedores venden, in situ, sus mercancías: discos duros, - microprocesadores, chips de memoria, etcétera. El resultado es que Dell - prácticamente no registra costos por manejo de inventario y, como en la gran - mayoría de los casos, el cliente paga al momento de hacer la compra, Dell es - el único fabricante con un flujo de caja de menos de siete días.

- Por el lado de la venta, el modelo directo tiene tres frentes: a través de - un representante, por teléfono y por Internet. “Tenemos tres maneras de - comunicarnos con el cliente y usamos cada una dependiendo de la naturaleza de - nuestro cliente. Con uno grande, por ejemplo, usamos las tres”, señala - Michael Dell.

- Pero lo que al presidente de esta empresa le gusta enfatizar de cara a los - clientes es que el modelo de venta directa elimina los costos derivados por la - injerencia del intermediario. “No conocíamos todas las respuestas cuando - iniciamos nuestro negocio, pero desde el comienzo nuestra idea fija fue que el - canal tenía una comisión de venta muy alta y poca capacidad de soporte - técnico.”

- Si tan exitoso es el modelo, como lo prueba el mismo avance de Dell, ¿por - qué no lo adopta el resto de la industria, por qué no se elimina al canal? - Alfonso Gómez Benet, flamante director general de Dell México, explica que el - resto de las compañías no puede hacerlo pues, prácticamente, son rehenes del - intermediario. “La venta directa consiste, simplemente, en vender por - Internet.” Gómez advierte que, si Compaq, HP o IBM adoptaran el mismo - esquema, arriesgarían una caída estrepitosa en sus ventas y una posible - salida forzada de varios mercados. Hay mercados, como Brasil o China (países - donde Dell abrirá el año próximo sendas fábricas para atender mejor la - demanda local), donde se requiere de cierto porcentaje de integración para - poder operar. Desde su punto de vista, por su estructura y el modelo de - crecimiento que ha adoptado, sólo Dell está en la posición de operar de - manera directa.

- Pero no sólo la empresa se beneficia con esta forma de trabajar: también - los clientes obtienen mejores productos, fabricados de acuerdo con sus - necesidades, con la más recientes ventajas tecnológicas y el lapso más breve - para llegar al mercado. Un ejemplo fue el lanzamiento del microprocesador Pentium - II de Intel. Sólo Dell fue capaz de ofrecer equipos con el nuevo chip - el mismo día en que este fue anunciado. “El resto de los fabricantes –aclara - Gómez– tenía demasiado inventario de equipos con Pentium MMX - atorados en el canal como para poder, efectivamente, vender ese mismo día una - máquina con el Pentium II.”

- - Como se podría suponer, Dell es un ferviente defensor del modelo Wintel - (combinación de ambiente operativo Windows corriendo sobre procesadores - Intel). Nada más alejado de ello que el modelo de negocio de empresas - como Sun Microsystems, que ha abogado por la computadora de red (o NC) o el - cliente delgado (por oposición al cliente gordo o PC). Dell advierte que en el - modelo de cliente delgado existen serios fallos. “No se aplica globalmente, - pues los costos de conexión con el servidor son altísimos. Tampoco aplica - para el sector de la computación móvil.” Por otra parte, agrega que el - costo de las PCs es casi el mismo que el de las NCs con una desventaja: cuesta - más la comunicación entre NCs que entre PCs. “Windows NT está - creciendo en popularidad y no se puede operar una NC en ambiente Windows NT.”

- - Pero con el lanzamiento de Project Cascade –un layer de software - que ofrecería servicios de Windows NT en ambiente Solaris, que - Sun Microsystems está por lanzar en versión beta–, las ventajas de NT - sobre Unix podrían reducirse.

- Lo que resulta más extraño es que Dell rechace que la decisión a - inclinarse por su empresa como la mejor opción dependa más de la relación - distinta que promete establecer con sus clientes. Incluso, insiste en que los - usuarios deberían decidirse por Dell gracias a la ventaja tecnológica de sus - productos, respaldada por la cantidad de premios que estos han recibido. Pero - el propio presidente parece corroborarlo cuando repite que la ventaja de su - empresa sobre las demás se resume en el tiempo que tardan en llegar al - mercado. “Creo que al principio la competencia se centró en la ventaja - competitiva, si bien entre algunas las diferencias son mínimas. De ahí la - importancia del control sobre costos.”

- Sin embargo, no todos entran en el modelo de Dell. Empresas y quienes - compran su segunda PC son el público objetivo; los usuarios primerizos, que - requieren demasiado servicio y explicaciones pueden seguirle comprando a Compaq - sin que nadie en Dell derrame una lágrima por ellos. “Siempre habrá gente - que compre PCs a través del canal”, admite Dell.

- - NARANJAS Y PCs
- Obviamente, no todos reconocen en Dell a un líder en el ámbito - tecnológico. Para ejecutivos de otras empresas de la industria informática, - el valor de esta firma depende más de la manera como ha organizado su negocio - y menos de las razones tecnológicas. En esos términos, argumentan, da lo - mismo que vendan computadoras o naranjas.

- Michael Dell rechaza rotundamente esta opinión y sostiene que son una - compañía con tanta ventaja tecnológica y visión como la que más. Para - ello, recuerda nuevamente los premios que les han sido otorgados a sus - productos y se ayuda de otro ejemplo: a mediados de septiembre, presentaron un cluster - propietario de 64 procesadores capaz de correr la base de datos DB2 de IBM, - algo que nadie en el sector de las tecnologías de información ha logrado. - ¿Sobre qué base, si no la tecnológica, podrían haberse convertido en el - segundo proveedor más importante de servidores NT y de estaciones de - trabajo profesionales en Estados Unidos? “Decir que igual podríamos vender - naranjas implica que el nuestro es, en esencia, un negocio de commodities, - como el maíz o el arroz”, responde el chief executive officer (CEO).

- Sin embargo, esta sería precisamente la idea que tiene un ejecutivo de - casa. Mike Lambert, vicepresidente senior para sistemas empresariales de - Dell Computer, predice que incluso los servidores high-end –un mercado - en el que Dell tiene puesta la mira– tienden a volverse commodities. - Pero es en el negocio de este tipo de servidores donde la firma aún debe - probar sus ventajas tecnológicas. John Delta, director de servicios - interactivos de NASDAQ –uno de los casos de éxito mencionados en el informe - anual 1998 de la empresa–, admite que Dell es una compañía fuera de serie, - “pero está muy atada a los sistemas abiertos” y deberá realizar más - investigación y desarrollo propios que hagan posible una mayor y más ágil - escalabilidad del ambiente NT.

- Esta sería la verdadera clave que le permita un crecimiento todavía mayor - a Dell Computer y que pondría más sonrisas en las caras de los - inversionistas, al abrir la puerta para una creciente cuota de participación - en el reñido mercado de los servidores de alto rendimiento. Pero para ello, - Dell debe convencer a sus clientes de que es capaz de ofrecer soluciones y - soporte técnico en el campo de estos sistemas, aunque no cuente con la - fortaleza que los sistemas Unix le dan a empresas rivales, como Compaq, IBM y - HP, todas ellas más grandes y con mayor presencia regional. Para bien o para - mal, Dell depende y sigue atada al modelo de Intel y Microsoft.

- Por lo pronto, en México y América Latina, donde aún hay mucha gente y - empresas a las cuales venderles PCs, cuentan con espacio de sobra para crecer. - Aunque, claro, habrá que esperar y ver cómo se presentan las condiciones - macroeconómicas en los próximos meses.