El señor de los tomates

Carlos Peralta dejó la telefonía celular y se puso a sembrar. ¿Un paso atrás? Él está entusias
Gabriela Ruiz

En la fábrica de jitomates más grande del país la plaga de la mosca blanca se combate con otros insectos; grandes depósitos de gas LP calientan agua para regular la temperatura y generan dióxido de carbono que tomateras de 14 metros de largo transforman en oxígeno. En estos invernaderos la tierra parece cosa del pasado: en su lugar las raíces se hunden en módulos rellenos de agua enriquecida con minerales y vitaminas.

- Se trata de la aventura –de, por ahora, $45 millones de dólares– que hoy concentra el entusiasmo de Carlos Peralta, presidente del Consejo del Grupo IUSA. Hace tres años vendió 34% de la celular Iusacell a Vodafone por $975 millones de dólares. Desde entonces amplió la capacidad de producción de IUSA en Estados Unidos, se lanzó al negocio inmobiliario y compró un yate; pero su proyecto más innovador se centra en el jitomate y apenas está en su inicio: planea multiplicar por cinco la extensión de cultivo y añadir pimientos y otros productos hortifrutícolas.

- Mientras que el campo mexicano languidece y sus pobladores emigran a las ciudades y a Estados Unidos, Peralta se pone a sembrar. ¿Una locura? No tanto. El plan lo concibió hace 22 años su padre, Alejo Peralta, con unos socios holandeses. Hoy, la tecnología y un nuevo socio, Bionatur, han hecho posible llevar la hidroponia al altiplano mexicano.

- Esta  tecnología consiste en cultivar hortalizas en un ambiente de invernadero donde elementos como la humedad, los nutrientes, las plagas y la entrada de luz están perfectamente controlados con ayuda de las computadoras, sin necesidad de grandes terrenos y sin tierra.

- A 11 meses de haber iniciado operaciones, la planta ya produce alrededor de 70 toneladas de jitomate por día –365 días al año– y representa 0.3% del consumo de este producto en la unión americana. Allí va 85% de la producción con clientes de grandes tiendas de autoservicio, Wal-Mart incluida. “El nicho de mercado de Estados Unidos paga un precio premium de 30% porque nuestro producto es de calidad superior al cosechado a cielo abierto, porque es orgánico y se abastece todo el año”, se jacta el empresario.

- El altiplano mexicano tiene ventajas competitivas: cercanía al primer mercado del mundo y el consiguiente ahorro sobre el transporte en avión que deben pagar los rivales holandeses y españoles; cuatro meses más de sol del que disfrutan canadienses y estadounidenses. IUSA aporta su aparato logístico en frontera –una agencia aduanal propia– para pasar sin esperas los controles del país vecino.

- A vuelo de helicóptero
Una maqueta a escala de su yate de 270 pies de eslora preside su despacho en el corporativo IUSA, en la ciudad de México. Lo observan en mesas y paredes fotos de su esposa y alguna del ex presidente Carlos Salinas de Gortari –“mi tocayo”, le llama–. Peralta conoce los riesgos de la política. En 1996 se vio obligado a ceder el control de Iusacell a Bell Atlantic (hoy Verizon), cuando se hizo público que había dado $50 millones de dólares al hermano incómodo, Raúl Salinas de Gortari, entonces en pleno proceso judicial por el asesinato de Ruiz Massieu. Su nombre volvió a levantar polémica en 2001 con la venta del resto de su participación en la compañía celular. La operación se hizo al margen de los inversionistas minoritarios y aceleró la reforma de la Ley del Mercado de Valores en ese mismo año.

- Peralta tiene más de empresario e ingeniero que de polemista. Ya lejos de la política, se ha volcado en el desarrollo de sus negocios. Con ellos le une el librero-puerta que conecta su despacho con el helipuerto y una ruta de 20 minutos por vía aérea que lo lleva a la oficina de Pastejé, un pequeño reino industrial en el Estado de México.

- A vista de pájaro, los invernaderos de los cultivos hidropónicos se yerguen sobre un terreno que parece casi yermo, salvo por grupos de ganado que pastan aquí y allá. De las 1,300 hectáreas que ocupa el terreno, 600 se destinan a uso industrial, 200 están reservadas para los cultivos y el resto a la cría de ganado bravo y de engorda. Como niño con juguete nuevo, Peralta señala por la ventana del helicóptero donde están el semillero, los invernaderos, las empacadoras y donde levantará los nuevos proyectos.

- El complejo tiene calles, glorietas, guarderías y hasta una universidad que educa administradores de empresa e ingenieros. Los empleados proceden de las poblaciones ubicadas en un radio de 12 kilómetros cuadrados. Hoy ya participa la tercera generación de trabajadores del conglomerado, 460 de ellos en los invernaderos.

- Vestidos con pulcras batas y overoles, éstos registran en terminales  informáticas cada tarea que emprenden –polinización, recolección, poda–, como en una cadena de montaje agrícola. Henry Ford no tendría nada que objetar a un mundo tan parecido al que concibió en Detroit hace casi un siglo para los empleados de su automotriz, en el nacimiento de la industria de producción masiva. Sólo que en esta cadena los trabajadores comparten el trabajo con las computadoras y procesos naturales.

- Para sacar adelante su plan, Peralta se asoció con Bionatur, una firma privada hispano-holandesa que ofreció el proyecto a otros empresarios mexicanos. Peralta aportó 65% del capital a la compañía local, también llamada Bionatur. “Es un hombre de industria y eso es una garantía”, dice Luis Corella, director general de la agrupación.

- Los socios confían en recuperar su inversión en tres años y medio. El producto se dirige principalmente a la exportación, ya que el mercado mexicano todavía no paga un precio superior por consumir productos orgánicos, tendencia que Peralta tiene en mente revertir.

- Precisión de reloj
Las 40 hectáreas dedicadas al cultivo hidropónico emulan un reloj suizo por su coordinación y precisión. Cada semilla da una planta cuya vida se extiende casi un año. En la medida que el tallo va creciendo, hasta llegar a medir entre 12 y 14 metros, los trabajadores le van dando vuelta alrededor de una estructura metálica.

- El tallo se nutre diariamente con un promedio de 12 litros de agua, inyectados por goteo, que contienen una mezcla de nitrógeno, fósforo, potasio, calcio y magnesio, entre otros nutrientes. Para garantizar que la temperatura no exceda 28 grados centígrados ni baje a menos de 14, los invernaderos cuentan con tubos de agua caliente, ventanas y cortinas automáticas.

- Dos enormes tanques con dos y medio millones de litros cada uno proveen el agua caliente. El calor se genera en dos calderas que pueden utilizar tanto gas LP como natural. Al tiempo que templan el agua, producen monóxido de carbono que se usa para acelerar la fotosíntesis.

- El proceso está en vigilancia permanente los 365 días del año a través de sensores que mandan información al centro de cómputo. Los encargados del crecimiento de los tomates, los compradores, las autoridades –nacionales y estadounidenses– están al tanto de las condiciones del producto en todos los puntos de su desarrollo.

- La razón por la que existen pocos proyectos de la magnitud de Pastejé es que la inversión inicial es enorme, a decir de Alfredo Espinosa, director general de la Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural. Bionatur ha gastado $1 millón de dólares por hectárea, una opción inalcanzable para la mayoría de los cultivadores.

- Peralta no está solo en esta especialidad. Los 5,000 pequeños y medianos agricultores agrupados en la Asociación Hidropónica Mexicana incluyen desde cultivos en la azotea de la casa –“una oportunidad para gente con baja preparación y de la tercera edad”, dice Gloria Samperio, su presidenta– hasta terrenos de menor tamaño. Las inversiones no necesitan ser tan fuertes, aunque los resultados carecen de la espectacularidad de la fábrica de Bionatur, que aspira igualar en tres años los ingresos de las exportaciones de la principal asociación de productores de la gran potencia de tomates del país: Sinaloa.

- Competencia con Sinaloa
De los 10 millones de toneladas de tomates que consume anualmente el mercado estadounidense, 800,000 toneladas son de importación, principalmente proveniente de México. De tal cifra, las 84 empresas agrupadas en la Confederación de Asociaciones Agrícolas del Estado de Sinaloa (CAADES) aportaron 291,000 toneladas de tomate en 2002-2003, por un monto de $265 millones de dólares.

- El éxito sinaloense se debe en gran medida a la aplicación de fertirrigación, cero pesticidas, siembra en el suelo y en lugares inertes. En el valle de Culiacán hay actualmente 300 hectáreas de invernaderos tradicionales, área que se planea expandir en esta zona y en el sur y el norte del estado.

- Pastejé les plantea un desafío. Las 40 hectáreas que Bionatur dedica a los tomates producen alrededor de 70 toneladas diarias –según datos de Peralta–. Si trabajan 365 días al año, su producción alcanzará 25,000 toneladas, 0.3% del consumo total de Estados Unidos. A un precio de $2.5 dólares por kilo, la firma espera ingresar sólo por exportación $55 millones de dólares este año, y $200 o $250 millones de dólares para finales de 2006, cuando estén en producción sus 200 hectáreas. Aunque Peralta quiere superar los $400 millones de dólares.

- Sin embargo, los productores de Sinaloa pueden respirar tranquilos. Para garantizar la demanda de productos y no inundar el mercado con tomates, lo que provocaría una caída de precios, los invernaderos que se construyan van a producir pimiento, berenjena, pepino y melón rosado.

- Peralta niega con la cabeza cuando se le pregunta si se siente amenazado por los agricultores de Sinaloa. La ventaja de Bionatur es que puede producir tomates todo el año, mientras que los cultivos en tierra se dan una vez cada 365 días. Cuando el precio del producto aumenta en invierno, la firma incrementa su producción con el fin de aprovechar los precios altos y abastecer al mercado.

- Innovación de riego
Para el arranque de los invernaderos el empresario llamó a especialistas de España y Holanda, dos países con experiencia en cultivos hidropónicos. Ahora está enviando a sus empleados jóvenes a Europa a fin de capacitarlos y piensa traer expertos para que impartan cursos. La meta, una vez que esté terminado el proyecto, es emplear a unas 2,000 personas para la totalidad de la compañía tomatera. Hoy, el 70% son mujeres: “Son más tolerantes, eficientes, estables y dado que no beben como los hombres, su asistencia es mejor”, comenta.

- Junto con el crecimiento, el plan es comenzar a reducir costos. Por ejemplo, en el futuro se desarrollarán semillas propias, en vez de  importarlas de Holanda, como ocurre actualmente. Para ello destinará dos hectáreas de terreno a la creación de un centro de investigación en el que participará el Conacyt.

- El insumo que más quebraderos de cabeza da a Peralta es el gas natural. Como en otros procesos industriales, y aunque se trate de un negocio agrícola, este elemento es esencial para calentar el agua y generar dióxido de carbono. “Si Pemex permitiera la participación privada en la exploración y explotación de gas natural nacional los costos se reducirían en un cuarto del total actual”, lamenta. El hombre de negocios adquirió las bases de licitación para la producción de gas en la Cuenca de Burgos, y considera que “todo eran ganancias para Pemex y ninguna para el inversionista”. No abriga esperanza alguna de que se logre algo al respecto en lo que resta de este sexenio.

- Con la intención de garantizar la sustentación del proyecto, ya comenzó la gestión del agua: los tomates absorben 60%; el resto se trata y se vuelve a usar. Las edificaciones cuentan con la infraestructura para atrapar el agua de lluvia y se han construido seis pozos de reabsorción. El líquido se conduce a los depósitos para evitar inundaciones. Con él se riegan las plantas y el excedente se inyecta a los mantos freáticos.

- También va a variar el esquema de financiamiento. En la fase inicial Peralta obtuvo de Bancomext préstamos para 40% de la inversión. El desarrollo del resto del proyecto –160 hectáreas adicionales en 2005– recurrirá a Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA) del Banco de México. Los estatutos de esta organización permiten otorgar préstamos por 80% del monto de la inversión con los mismos plazos e intereses que Bancomext.

- IUSA crece
No todo es jitomates en Pastejé. Grupo IUSA transformará este año 240,000 toneladas de cobre. En 2003 facturó $1,040 millones de dólares, 63% procedente de la división de tubería de cobre, conductor eléctrico y medidores de luz; el resto de la producción contempla cortacircuitos, aisladores de vidrio y calentadores de agua, entre otros.

- Este año espera llevar la facturación a $1,400 millones de dólares, gracias a las inversiones hechas en los últimos años y la recuperación estadounidense.

- IUSA amplió recientemente la capacidad de producción de las dos plantas que tiene en el país vecino para reducir sus costos de flete. La adquirida en Redding, Pennsylvania, en 1996, que fabrica tubería de cobre, y la construida en 2000 en Denton, Texas, donde se producen conductores de cobre y cables de electricidad. En ambos complejos invirtió $70 millones de dólares para ampliar su capacidad, con el fin de ahorrarse los costos de llevar los productos hasta la frontera.

- También emprendió un proyecto inmobiliario: Bosque Real, en Huixquilucan, Estado de México, diseñado para 10,400 familias. Peralta puso el terreno y $75 millones de dólares más otros préstamos que le ha hecho a los desarrolladores. Con una extensión de 379 hectáreas, el sitio se convertirá en una ciudad dentro de la ciudad. Tendrá club de golf, zonas residenciales, comerciales y corporativas.

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- De vuelta a las oficinas del Distrito Federal es Bosque Real lo que capta su atención. Muestra las vías de circulación que en su opinión evitarán el colapso del tráfico en la salida y entrada al oeste de la ciudad.

- Hoy el empresario siente la nostalgia de Iusacell, pero ya es un hombre de campo, un fabricante de tomates. Cuando llegue a contar con 200 hectáreas de cultivos hidropónicos, Pastejé se convertirá en el más grande de su categoría en el mundo. Una muestra de que aún hay espacios para la agricultura en México si se cuenta con la innovación.

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