El servicio de película
-MIGUEL ÁNGEL DÁVILA, DE CINEMEX
- Esta película, basada en hechos de la vida real, empieza en la Escuela de -Negocios de Harvard en los albores de 1993.
- La sinopsis: tres estudiantes de la maestría en Administración de Empresas -–dos mexicanos y un estadounidense– se inscriben en la asignatura “Fields -Studies in Entreprenurial Management” y hacen equipo para elaborar el plan de -negocios de una empresa de exhibición cinematográfica en México. Buscan -fondos para realizarlo y, ante el nulo apoyo, terminan pagándolo con sus -propios recursos. Una vez listo, se dan a la tarea de conseguir financiamiento -para hacer realidad la empresa. Tocan una, dos, tres, cuatro puertas: no hay -respuesta afirmativa. Terminan la maestría. Transcurren los meses. Tocan cinco, -seis, siete puertas más: nada. Carecen de un empleo fijo, tienen atractivas -ofertas de trabajo, pero no quieren cejar en su empeño. Un año más tarde, en -enero de 1994, reúnen finalmente el capital de riesgo necesario para arrancar -Cinemex; 18 meses después, el 2 de agosto de 1995, inauguran su -primer complejo, con seis pantallas, en Altavista, al sur de la Ciudad de -México. Más tarde seguiría su flagship, en Santa Fe. Hoy, a finales de 1998, -la firma tiene 18 complejos con 187 pantallas; es, por sus ingresos en taquilla, -la jugadora número uno en la capital del país y la número dos a escala -nacional (Organización Ramírez es la número uno).
- Y la película no ha llegado a su FIN.
- PICNIC EN CINEMEX
-Nada ha sido fácil para Miguel Ángel Dávila, Adolfo Fastlicht y Matthew -Heyman, los tres graduados de Harvard hoy codirectores generales de Cinemex. -Dávila incluso dejó de pagar la colegiatura de la universidad para financiar -los viajes que debió hacer a México para realizar los diversos estudios del -plan de negocios. “Debía $10,000 dólares –recuerda hoy–. No me querían -dejar entrar a la ceremonia de graduación. Me dijeron: ‘Si nos pagas $3,000 -dólares te dejamos entrar, pero te damos un sobre vacío, sin título.’ Los -conseguí con préstamos de la familia y el resto se los mandé como a los dos -años, cuando acabé de juntarlo.”
- Pero ninguno de los tres artífices de la empresa ha escatimado esfuerzos. -Alguien podrá preguntar: ¿por qué, entonces, sólo Dávila es uno de Los 5 de -Expansión? La respuesta no es fácil. Cinemex, es cierto, es obra de los tres. -Si ésta fuera en verdad una película, su crédito en pantalla aparecería al -mismo tiempo y con la misma tipografía. Los tres han proporcionado sus -habilidades al proyecto (o, como dice Dávila, “cada quien trajo su clase de -comida al picnic”) y se han complementado. Dávila es el codirector general -responsable de Finanzas y Operaciones; Fastlicht, de Desarrollo Inmobiliario y -Nuevos Proyectos; y Heyman, de Programación y Planeación Estratégica. El -primero –quien hoy se considera el instrumentador, el de la visión hacia -dentro de la empresa, aunque al principio dice haber desempeñado un papel “de -catalizador y pegamento”–, está presto a reconocer las habilidades de sus -socios. “Adolfo siempre ha sido el embajador de la empresa; el que conoce a la -gente y consigue los deals. Matt es el fanático de la industria -cinematográfica; es, sin duda, nuestra semilla de know-how.”
- Rara es la empresa mexicana dirigida por un triunvirato. Más rara aún la -que tiene tres directores generales respaldados por sus respectivos MBAs de -Harvard. En una reunión en la que los socios pretendían concretar el fondeo de -la operación, un inversionista potencial les espetó la acusadora interrogante: -“¿Para qué quiero tres ejecutivos Rolls-Royce para manejar una empresa tan -chiquita y seguramente con un sueldazo? Eso no funciona.”
- De hecho, en los inicios de Cinemex los inversionistas llegaron a hablar de -su comité de dirección como de “un monstruo de tres cabezas”. Hubo -abogados y auditores allegados a la firma que de plano les dijeron: “Está -bien que hayan arrancado así, pero tienen que pensar que alguien debe mandar, -si no llegarán a una parálisis.” A pesar de los malos augurios, la -estructura ha funcionado y ya no hay mayores inquietudes al respecto. “Si -acaso existen –agrega Dávila–, es porque ‘el monstruo de tres cabezas’ -deje de serlo. La inquietud empieza a ser: ¿qué pasa si falta alguna de las -tres cabezas? ¿Cómo llenamos ese vacío?”
- En abono a la elección de Dávila –un hombre de 33 años de edad, con -experiencias laborales previas en McKinsey y el Banco de México– también -puede subrayarse que Cinemex se ha distinguido por la calidad de su servicio, un -aspecto que alcanza grados de obsesión en el directivo responsable de Finanzas -y Operaciones de la empresa.
- DE AQUÍ A LA REALIDAD
-Y a pesar de todo, nadie puede regatearle al triunvirato el meticuloso plan -de negocios de 93 cuartillas que le dio dirección a la naciente empresa. Sin -ser un rígido guión, dotó a la operación de elementos sólidos para trazar -una estrategia. Desde ahí quedaba claro, por ejemplo, lo apetitoso del mercado -de la exhibición cinematográfica en la Ciudad de México. “Nos dimos cuenta -de que representaba la mitad de la taquilla nacional, era un mercado de alta -densidad, de mayor poder adquisitivo que el resto de la república y que nos -permitía tener una base de administración más pequeña”, aduce Dávila.
- Según el directivo, en 1993 había 134 pantallas en la capital del país y -hoy debe haber 540 en números redondos. Aún así, considera que la -megalópolis bien podría alojar entre 700 u 800 pantallas, “pero también -estamos convencidos de que entre las 540 existentes hay 200 que requieren -reconvertirse o sustituirse, lo cual nos da un potencial de crecimiento de -cuando menos 400 pantallas”.
- El primer punto de la estrategia de Cinemex es más que -revelador: “Dominar la exhibición cinematográfica en la Ciudad de México -para así desarrollar el poder que en el futuro sostendrá nuestra expansión -nacional e internacional.” Y han sido fieles a él. Afirma Dávila: “Vamos a -cerrar este año con 187 salas. Eso nos da aproximadamente 45% de la taquilla de -la Ciudad de México y 18% de la nacional. Hoy somos el jugador número uno en -la capital del país y el número dos a escala nacional.”
- La cadena exhibidora se anotó otro triunfo: ha sabido crear un valor de -marca y lo ha transportado a prácticamente todos los estratos sociales. Hoy -tiene complejos en zonas de la capital de alto nivel socioeconómico, como -Altavista, Santa Fe, Loreto y Casa de Arte (Plaza Masaryk) y en ámbitos mucho -más modestos, como Los Reyes y Ecatepec. Percibida en sus inicios como una -cadena “elitista”, hoy en día es claro que cualquier consumidor está -dispuesto a pagar por sus servicios. El complejo de Los Reyes, en la salida a -Puebla, fue una apuesta riesgosa que terminó en fructífera enseñanza. “Así -como aprendimos de nuestros invitados de esa zona y respondimos a sus -necesidades específicas, también tuvimos que familiarizarlos con nuestro -servicio”, anota Dávila. Y recuerda: “Cuando los muchachos les abrían las -puertas para que entraran a la sala, les decían ‘no me la abras, porque no -traigo para darte propina’. Había la sensación de que cualquier cosa les iba -a costar.”
- Fue precisamente en Los Reyes donde Cinemex introdujo el concepto de -guardarropa. ¿El motivo? Había invitados que llegaban con sus bolsas del -mandado. Hoy este complejo es, en palabras de Dávila, “un verdadero éxito, -uno de los más rentables que tiene la compañía y líder en varios indicadores”.
- Cinemex no se apartará de su desarrollo en espiral; ya tiene varios -complejos en el Estado de México –Ecatepec, Perinorte I y II, San Mateo y -Metepec– y en 1999 cortará el listón del primero en Cuernavaca, Morelos. “Los -próximos dos o tres años estaremos fuertemente concentrados en la Ciudad de -México, ya después veremos si tiene sentido crecer hacia el resto de la -república o incluso hacia otros países”, indica Dávila.
- EL ROLLO DEL SERVICIO
-La experiencia empresarial de Cinemex ya es tema de discusión en las aulas -de Harvard y el IPADE. En el caso escrito por el profesor James L. Heskett –traducido -al castellano por el profesor Miguel Ochoa–, se cita a Heyman diciendo: “Los -tres tomamos el curso de Administración del Servicio en la Escuela de Negocios -de Harvard, pero Miguel Ángel (Dávila) se creyó de verdad todo ese rollo del -servicio al cliente.”
- Y vaya que lo hizo. Hay que oírlo hablar del perfil de sus recursos humanos, -de las características de todos y cada uno de sus complejos y de las múltiples -maneras de crear lealtad en el cliente, para confirmar que es un tema que le -apasiona. “Entrenamos a nuestro personal para que trate al cliente como si -fuera un invitado en su propia casa.”
- Detrás de la atención que los empleados de Cinemex brindan a sus invitados -hay algo más profundo que el estudio de un manual de 130 páginas y un par de -semanas de capacitación y prácticas. “Tenemos una regla de contratación muy -clara –anota Dávila–: nos importa la actitud, no tanto la aptitud. La -segunda se aprende, la primera no. Además, nos inclinamos por la gente que -prefiere la responsabilidad antes que la autoridad.”
- El directivo habla con orgullo de su personal de staff –los jóvenes de -uniforme guinda que el invitado ve en los complejos–; su carácter -multifuncional y su facultamiento para tomar decisiones significan para él todo -un cambio de cultura laboral.
- Ramón Gámez, secretario general de la Coordinadora Nacional de Trabajadores -–organización a la que están afiliados los trabajadores de Cinemex–, -corrobora lo anterior: “A diferencia de lo que sucedía en el pasado, la -fuerza de trabajo en los nuevos cines se ajusta a las necesidades específicas -de la operación. Hay un cambio de actitud en el trabajo: se ve a la gente -trabajar con alegría.” Al recordar que más de 70% de los gerentes de los -complejos de la cadena empezaron como personal de staff, el representante -sindical aplaude su cultura laboral. “El éxito hay que premiarlo. Ojalá y -tuviéramos muchos Cinemex en diversas partes de la república.”
- No pocas batallas internas ha tenido que librar Dávila en aras del bienestar -de sus invitados. Ha dejado de vender 10% de los boletos y eliminado la primera -fila para que el público se acomode bien en las salas. Se ha opuesto al -incremento en el tiempo de anuncios antes de la proyección de las películas -(no más de cinco minutos). Aprobó una inversión de $20,000 dólares por -complejo para comprar equipo auditivo para discapacitados. Está dispuesto a que -se le obsequie queso de los nachos a quien compra un hot-dog y lo pide... aunque -a Heyman se le revuelva el estómago al pensar en lo que deja de percibirse por -este tipo de atenciones.
- ¿Freak de la satisfacción del cliente? Sin duda. Dávila tiene bien puestas -la gorra y el mandil del servicio y puede hablar largo y tendido sobre “los -detalles que nos hacen diferentes”: los lugares especiales para sillas de -ruedas, los elevadores, los cambiadores de pañales en los sanitarios...
- Lo más importante, sin embargo, lo señala Armando Henaro, uno de los -jóvenes gerentes del complejo Casa de Arte, quien todavía recuerda las -palabras de Dávila al finalizar el curso de capacitación: “Puede haber -tecnología de punta y toda la cosa, pero lo que hace la diferencia es el -elemento humano: el servicio.”
- LA MULTIPLICACIÓN DE LAS PANTALLAS
-Es clara la marcha ascendente de Cinemex. La empresa que inició en 1994 con -seis empleados, hoy tiene 1,297. En 1995 tenía 20 pantallas, hoy tiene 187. La -asistencia a sus salas ha tenido un crecimiento anual compuesto de 123 y 143% en -sus ingresos netos. “En 1997 invertimos alrededor de $30 -millones de dólares y tuvimos ventas por $275 millones de pesos –revela -Dávila–. En 1998 hemos invertido alrededor de $45 millones de dólares y -tendremos ventas por $522 millones de pesos. El año que entra tenemos -presupuestados $36 millones de dólares de inversión y pensamos vender casi -$1,000 millones de pesos. Y creo que todavía necesitaremos recursos externos -por casi $20 millones de dólares.”
- Pero la trayectoria de la joven empresa no ha estado libre de tropiezos. Tuvo -que reducir el precio del boleto –de $40 a $25 pesos– en su complejo Casa de -Arte, en la exclusiva Avenida Masaryk de la capitalina colonia Polanco. “Confundimos -el mercado y el tipo de producto con la clase de cine y la ubicación. Fallamos -al no entregar un producto claramente superior que justificara ese incremento”, -reconoce Dávila. Pero no sólo enmendaron el precio, incluso establecieron la -tarifa para estudiantes ($15 pesos), que sólo se ofrece en este complejo.
- Otro descalabro de Cinemex fue su fallida incursión en el campo del -entretenimiento en vivo, con el espectáculo Expreso astral. Cinemex participó -con un poco menos de la mitad de los $5 millones de dólares que supuso -remodelar el Cine Polanco y montar la obra. “Yo diría que el ejercicio en su -totalidad nos costó a todo el grupo de inversionistas un poquito más de $3 -millones de dólares”, concede el directivo. La lección quedó asimilada: “Fue -un poco temprano para buscar la diversificación, cuando todavía hay mucho que -hacer en el campo de la exhibición.”
- El horizonte es amplio y hay varios proyectos en gestación. Uno es -fortalecer la Línea Cinemex, el sistema de reservación y compra de boletos que -hoy genera un promedio de 5% de la asistencia total de la cadena. “Nuestra -meta es estar a niveles de 20% –apunta Dávila–. Ya estamos al nivel de -Estados Unidos, pero muy por debajo del de Europa, que es de más de 25%.” La -venta de boletos vía Internet es algo inminente. Cinemex también piensa -incorporar videojuegos y realidad virtual en sus complejos, y no abandona la -idea de desarrollar salas VIP, en donde se ofrezca un servicio de mayor -sofisticación para un alto nicho del mercado.
- Para Dávila, todo tiene que ver con darle mayor valor al invitado. “Queremos -brindarle una experiencia que lo invite a regresar. Construir lealtades. -Nosotros no vendemos boletos o palomitas: vendemos entretenimiento. Queremos que -cuando la gente piense en cine, piense en Cinemex.”