El valor extra de innovar

Aumentar el crecimiento de los ingresos totales de las empresas –la top line – tanto como el de las utilidades –la bottom line – es algo que los inversionistas recompensan invariablemente; incluso, pagan un sobreprecio a las firmas que logran tal proeza. Más que el cambio de liderazgo, más que las fusiones o adquisiciones, más que la renovada entrega incondicional a la reducción de gastos, los dueños del dinero premian la novedad.

- ¿Por qué? La creación constante multiplica las ganancias de la compañía, acelera el crecimiento, asegura una ventaja sobre los competidores y resulta atractiva para los accionistas. Dicho de otra manera, las empresas que ofrecen un incremento en las utilidades con base en una corriente continua de nuevos productos y servicios, así como de maneras frescas de hacer negocios, se ganan el valor extra que guarda la innovación.

- Según investigaciones de Arthur D. Little, Wall Street se fija hasta en lo que los nuevos productos y servicios  prometen a los consumidores. Es más, las compañías más innovadoras disfrutan de un sobreprecio por acción con respecto a su contraparte menos innovadora. Durante los últimos 10 años, la importancia de la innovación ha aumentado de manera significativa, a tal grado que ahora es un impulso clave en la valuación que hace el mercado sobre las empresas.

- Innovación es el proceso de aprovechar la creatividad para crear valor a través de productos, servicios y negocios nuevos. Esta actividad, por supuesto, no se limita a los bienes y servicios en sí mismos, también se aplica a estrategias y procesos. De hecho, la innovación es uno de los desafíos más críticos que las compañías enfrentan hoy en día.

- Se dice que las empresas crean el valor extra de la innovación al ofrecer a sus clientes no meramente nuevas tecnologías ni capacidades adicionales, sino cuando generan una valía sin precedentes. En otras palabras, ser la primera en ingresar al mercado es muy bueno, pero la esencia de la innovación exitosa consiste en redefinir el mercado o transformar a la industria en torno a su propia imagen, pero siempre con la vista puesta en el cliente.

- Los saltos cuánticos en la creación de valor y de ventajas competitivas son resultado de la transformación de industrias completas, de la reinvención de mercados y la modificación del diseño de toda una cadena de valor. Por ejemplo, la invención de la primera máquina de afeitar, por King Gillete, en 1903, así como la de la rasuradora desechable en 1976, fueron adelantos innovadores que redefinieron el mercado.

- Más recientemente, Amazon.com tomó una página del e-comerce para voltear de cabeza al negocio del comercio de libros. Y mientras General Foods y Procter & Gamble luchaban ferozmente en los supermercados con sus marcas Maxwell House y Folger’s por el dominio de los anaqueles de los cafés, Starbucks inventó de nuevo las reglas para el producto al persuadir a los consumidores de que dieran su preferencia a los cafés tostados de alto precio que se venden en las tiendas de especialidades. De paso, Starbucks generó más de $1,000 millones de dólares de valor para los accionistas.

Los mismos de siempre
Antes de que las compañías puedan obtener el valor extra de la innovación, necesitan fortalecer los procesos que involucran productos y servicios. En todo el mundo, la reingeniería ha exprimido casi hasta el último dólar de las operaciones de los negocios. ¿Y qué pasó? La top line –esto es, el crecimiento de los ingresos totales– no aumenta con tanta rapidez como quisieran los administradores y los accionistas. - En el mercado, los productos y los servicios se hacen indistintos y caen al nivel de productos primarios; se hace más difícil que nunca lograr la diferenciación competitiva. Ni las iniciativas tradicionales para expandir los mercados ni la creciente oleada de fusiones y adquisiciones están generando los beneficios y el crecimiento que prometen en el papel. Dicho simplemente, la mayoría de las compañías está experimentando una disparidad entre las expectativas de los accionistas y el punto que pueden alcanzar si conducen sus negocios como de costumbre.

- Eliminar la distancia entre los esfuerzos actuales y las rampantes expectativas de crecimiento exige que se revitalice la innovación, pero no sólo en una o dos áreas, sino en toda la empresa y de manera integrada. Intel ofrece un ejemplo del poder de la innovación para generar nuevo valor a lo largo de toda la cadena mediante el equilibrio de la eficiencia y la creatividad.

- Los avances logrados por Intel en la litografía de cristal y la tecnología de microprocesadores son la cosecha de su inversión permanente en la innovación. Pero la creatividad no termina con los productos: las asociaciones y alianzas de Intel con sus clientes –los fabricantes de computadoras– señalan una innovación en el proceso de manufactura que prolonga su cadena de valor.

- En conjunto, la diversidad de innovaciones hechas por la empresa ha producido un crecimiento anual de 42% en el valor de sus acciones en el curso de los últimos 10 años –un valor extra otorgado por los mercados de capital a la innovación sostenida–. Claro está que los innovadores sobresalientes del nivel de Intel son escasos. ¿Cómo logra una compañía la innovación continua?

Un modelo comercial
Nuestro trabajo con distintas industrias nos ha permitido observar que los líderes en innovación funcionan con base en modelos de negocios que operan con dos principios fundamentales: - Primero, los directivos de las compañías deben impulsar la innovación en la totalidad de la empresa, para así crear y obtener valor. En cualquier organización que esté orientada al desarrollo de conceptos y a la generalización de ideas vigorosas, así como a las respuestas rápidas y flexibles a los desafíos comerciales, es esencial acelerar el aprendizaje, construir cadenas intraempresariales y prever que surgirán conocimientos importantes.

- En tal entorno, las habilidades y capacidades de los empleados se pueden alinear con un desafío específico, proyecto por proyecto. Todavía más, puesto que docenas de cadenas y disciplinas están unidas unas con otras, sus integrantes –indistintamente de sus tareas actuales– pueden ser llamados a trabajar en proyectos especiales apropiados para sus habilidades y experiencia.

- La innovación auténtica nunca se hace de manera aislada; surge de la transferencia de ideas y conocimientos de persona a persona. Ya sea que se trate de aprender de qué manera una nueva idea se puede incorporar en un proyecto completo o de qué manera una técnica o una práctica mejor puede revolucionar la actitud hacia el trabajo que tiene todo un departamento, el conocimiento anima el modelo comercial de las compañías altamente innovadoras.

- El segundo principio fundamental del modelo de administración de la empresa innovadora es el uso de la tecnología y de las plataformas de competencia para impulsar la innovación sustentable y conquistar la ventaja competitiva. Este modelo requiere la construcción de lo que llamamos plataformas de tecnología y competencia; cada una de ellas, una poderosa combinación de habilidades humanas y tecnológicas de punta, las cuales generan mejoras en el crecimiento y el desempeño.

- Para activar esos dos principios y obtener el valor extra de la innovación, una compañía tiene que alinear y afinar sus esfuerzos administrativos en la estrategia, el proceso, los recursos, la organización y el aprendizaje. Examinaremos cada una de las cinco áreas:

- En la estrategia. Las percepciones y las metas de las grandes unidades de negocios –mercadotecnia, manufactura y demás– determinaron tradicionalmente la estrategia comercial. Más recientemente, también las prioridades corporativas tocantes a la reducción de costos y la reestructuración han impulsado dichas estrategias.

- Hoy más que nunca, conforme las compañías se esfuerzan por aumentar tanto la top line como la bottom line –el crecimiento de las utilidades–, la innovación ha pasado a ocupar el primer plano como impulsor clave de la estrategia. Los líderes de la innovación formulan planes ajustados a las necesidades y fortalezas de su aparato de innovación y tecnología, en especial la investigación y el desarrollo. Canon es un ejemplo excelente de tales estrategias.

- Los medios caracterizan a Canon como un caso singular entre las compañías japonesas. El trato que la empresa ofrece a los empleados es contrario a lo acostumbrado. Por principio de cuentas, la firma introdujo en Japón la semana laboral de cinco días. Y en lugar de desarrollar derivados de productos de otros fabricantes –práctica favorita de las compañías japonesas–, se apoya en sus principios investigadores para lograr adelantos.

- De esta manera, Canon pasó rápidamente de la producción de cámaras a la de copiadoras y dispositivos periféricos para computadoras (tales como escáners e impresoras) y de productos técnicos (motores de paso para la industria de semiconductores). Durante varios años ha sido una de las cinco compañías que más patentes obtienen en Estados Unidos; muchas figuran entre las mejores de su categoría y sus utilidades han aumentado de manera extraordinaria: en 1997 llegaron a casi $1,000 millones de dólares sobre ventas de $21,000 millones de dólares.

- En los procesos. Según el punto de vista tradicional, el proceso de desarrollo de productos comienza por la investigación y termina cuando el servicio o el producto sale de la línea de ensamble. Las compañías innovadoras instan a la gente para que expanda su pensamiento de manera que incluya el punto de origen de las ideas iniciales y el momento en el que el producto se encuentra en las manos del consumidor.

- Nokia Corporation muestra cómo una perspectiva ampliada puede llevar el proceso más allá de las exigencias cotidianas de una unidad de negocios individual y mejorar el valor en el largo plazo. Por ejemplo, este conglomerado finlandés se estancó durante una década a medida que las ventas de sus divisiones de papel, hule y telecomunicaciones se reducían de manera continua. El colapso de la Unión Soviética, principal mercado de la compañía, aumentó su ansiedad y sus pérdidas  ascendieron a $200 millones de dólares en 1992.

- Después, ante el asombro de la comunidad empresarial, Jorma Ollila, director general de Nokia, apostó el futuro de la compañía a un solo mercado: el del teléfono móvil inteligente. Hoy en día, esta organización es la firma que tiene las mayores ventas de aparatos móviles en todo el mundo; sus ingresos anuales ascendieron a $15,700 millones de dólares en 1998.

- “En años pasados –dijo Kaj Lindén, vicepresidente senior de Tecnología de Nokia– nuestro impulso provenía excesivamente de la ingeniería. La investigación y el desarrollo conformaban una entidad separada y soberana dedicada a la consecución de sus propias metas esotéricas. La compañía se limitaba a esperar los resultados de las actividades de ese grupo.”

- Cuando rediseñaron el viejo proceso de investigación y desarrollo, sus ingenieros fueron expuestos a los clientes de uso final y a las realidades del mercado. “Aprendimos que en el futuro se haría énfasis en el tiempo necesario para ingresar al mercado y que cuanto más pronto llegue uno a él, tanto más control y utilidades podrán lograrse”, concluye.

- En los recursos. Las compañías innovadoras amplían la definición del término recursos de negocios para incluir en él todo el capital, instalaciones, capacidades y personas que son parte de la cadena de abastecimiento o que están conectadas a ella. Obviamente, tanto los clientes como los proveedores están incluidos. Los administradores necesitan determinar si tales recursos potencian la innovación y la tecnología, y de qué manera lo hacen.

- A mediados de los 80, Chrysler carecía de capital para apoyar sus recursos de investigación y enfrentaba la posibilidad de la quiebra. Para sobrevivir, esta firma automotriz requería de algún pensamiento innovador respecto de la mejor manera para utilizar los recursos existentes. En todos los niveles, los directivos comenzaron una búsqueda intensa de todos los posibles recursos de investigación y producción, redefiniendo de hecho el significado del término recursos.

- Cuando la necesidad forzó a Chrysler a replantearse las estructuras de investigación y desarrollo, la compañía modificó completamente las relaciones con sus proveedores y comenzó a tratarlos como una parte esencial de su empresa. Les dio garantías de que tendrían contratos de largo plazo, así como incentivos en lo tocante a los precios para que se hicieran sus aliados, aunque no sus socios. Varios proveedores expertos fueron invitados a participar en los equipos de la empresa –integrados por ingenieros, diseñadores y personal de las plantas, todos ellos responsables del desarrollo de los vehículos–.

- Innovación organizacional. Las compañías innovadoras forman organizaciones que se distinguen por un alto grado de colaboración tanto de arriba hacia abajo, como de abajo hacia arriba –estrechamente interconectadas–, lo cual hace posible que las personas se comuniquen fácilmente unas con otras.

- Mediante la conexión de los trabajadores entre los distintos niveles, en todos los rincones de la organización y más allá, los administradores estimulan la interacción personal y la fertilización cruzada que la innovación fomenta. Si a un trabajador se le viene una idea a la cabeza, puede compartirla con sus compañeros y transformarla en un nuevo proyecto; una técnica de manufactura recién ideada en un departamento puede pasarse a la totalidad de la empresa; una mejor práctica aprendida de un asociado o un escrito de carácter técnico se comparte con todos aquellos que tienen un interés en la cadena de valor.

- El director de desarrollo (CDO, por sus siglas en inglés) que maneja la interacción personal y la fertilización cruzada en una compañía asume la responsabilidad de inspirar, fomentar y vigilar la innovación y la tecnología en toda la empresa. En el nivel directivo, cuenta con la ayuda de consejos y juntas de innovación; en el nivel de las operaciones diarias, su misión recibe el apoyo de redes permanentes de tecnología y competencia integradas por especialistas de toda la cadena de proveedores, a los que puede recurrir para que dirijan los proyectos de innovación. Asimismo, esta figura promueve alianzas con organizaciones y personas innovadoras externas a la compañía.

- En el aprendizaje. Las compañías innovadoras son, sobre todo, máquinas dinámicas de aprendizaje basado en el conocimiento, comprometidas con la innovación continua y sustentable. También ello requiere el liderazgo del CDO, al que se le podría llamar también director de aprendizaje (CLO, por sus siglas en inglés). La red electrónica se organiza con el fin de reunir las ideas y las mejores prácticas de toda la organización, así como de seleccionarlas y editarlas para después devolver las versiones ya mejoradas a los escritorios y a las estaciones de trabajo, donde se les puede dar un uso práctico.

- Tales redes pueden ser un tremendo recurso, como muestra el aprendizaje que se lleva a cabo en la British Petroleum Company (BP), que tiene su sede en Londres. Los funcionarios de BP acreditan a un vigoroso programa de aprendizaje la extraordinaria recuperación lograda durante la última década por este gigante mundial, que tiene ventas anuales de $71,000 millones de dólares.

- La vieja BP era una organización pesada, sumamente diversificada, con importantes intereses en el carbón, petróleo, gas natural y diversos minerales. Sus costos de exploración y desarrollo se contaban entre los más altos de la industria y, para principios de los 90, el endeudamiento de la empresa había llegado a $16,000 millones de dólares, el más cuantioso de su historia.

- Desde entonces, BP ha reducido a la mitad tanto el número de sus trabajadores como su endeudamiento y se ha transformado en la más redituable de las grandes compañías petroleras. Para realizar este cambio la empresa se basó en las unidades que llama equipos de mejoramiento del desempeño, que incorporan elementos de varias redes y son responsables de uno de tres recursos primarios: el aprendizaje, el desarrollo de la competencia o el mejoramiento del desempeño.

- En resumen, la innovación fomenta la satisfacción del cliente y su lealtad de marca; ayuda a mantener ufanos a los empleados; aumenta la satisfacción y preferencia de los socios y gana más participación de mercado y de posicionamiento. Todos estos beneficios, a su vez, se traducen en un desempeño financiero de fuerza uniforme, mejores rendimientos para los inversionistas y una resplandeciente salud financiera.

- ¿Existe algún riesgo para la empresa que avanza por el camino que lleva al valor extra de la innovación? Naturalmente. La innovación implica riesgos. Pero cuando es concebida y manejada correctamente, la recompensa es muy superior.

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Ronald S. Jonash y Tom Sommerlatte son consultores en Arthur D. Little.