El vendedor más grande del mundo

La mayor cadena de autoservicio se coloca a años luz de sus competidores. Vende mucho más, tiene l
Zacarías Ramírez Tamayo

Usted lo ha visto. En los anaqueles, en la cartulina donde se indica el costo de sus artículos, Wal-Mart México (WMM) exhibe el precio de la competencia para evidenciar la ventaja de comprar en sus tiendas. No son los únicos. Otras cadenas hacen cosas similares: es una guerra.

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Una guerra que fascina a esta empresa. Su política de precios bajos no es una simple campaña temporal. Es la manera como intenta anular a sus rivales. Y lo está logrando; en promedio, dice, sus artículos son 11% más baratos que los de sus adversarios. Incluso obtiene buena calificación en los comparativos de autoservicios que publica periódicamente la Procuraduría Federal del Consumidor.

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El año pasado la actuación de Wal-Mart fue arrolladora. Sus ventas, por $88,541 millones de pesos, fueron tres veces superiores a las de su más cercano competidor: Comercial Mexicana.

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Alguien que avala esos resultados es Alejandro Figueroa, un padre de familia de 33 años, del oriente de la capital. Desde hace mucho tiempo él y su familia acuden quincenalmente a la misma tienda, una Bodega Aurrerá (parte del grupo WMM) ubicada en la calzada Ermita Iztapalapa, a pesar de que, a menos de 400 metros sobre la misma avenida, se encuentran tiendas similares de Gigante y Comercial Mexicana. Es más barato y surtido, dice y calcula entre $1,000 y $1,500 pesos su gasto quincenal en despensa.

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En WMM ya habrán tomado nota de esa cifra. La firma quiere que consumidores como Alejandro compren más. Según sus números, el año pasado el consumo promedio creció 6%. A una década de su arribo al país, la organización se queda con 16% de las ventas en autoservicios.

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Con el fin de apuntalar el consumo a crédito, hace unos meses la cadena inició un programa de reparto de tarjetas a clientes y no clientes; la entidad financiera es GE Capital, una división del gigante estadounidense General Electric. No es un negocio de WMM, aclara Fernández, el riesgo lo corre GE.

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La oferta: no dar ofertas

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A diferencia de sus competidores, para quienes el oferteo de temporada es el arma predilecta, WMM se impuso la obligación de tener siempre los mejores precios, lo que convirtió en la columna vertebral de su estrategia. La distribución de las mercancías, la negociación con los proveedores y hasta el mínimo detalle logístico están encaminados a abatir costos y a reflejar esa reducción en el importe de sus artículos. Fernández reconoce las ventajas de que la empresa sea filial de Wal-Mart Inc: recibe el respaldo de sofisticados sistemas de información, aplica su modelo de distribución y se beneficia de sus compras globales. Después de las que están en el Pentágono, la computadora más grande del mundo pertenece a esta corporación.

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En el centro de todo está la negociación con los proveedores. Usualmente éstos trabajaban con precios inflados, que aceptaban reducir sólo para efectos de hacer una campaña de ofertas. WMM tomó otro sendero, que inició con una sugerencia a los abastecedores: que olvidaran esa historia. Había que hacer un cambio radical en la relación con ellos, recuerda Fernández. ¿Por qué no comenzar a pactar a partir del "monto real" del producto y llegar al mejor precio que la cadena podía recibir considerando su capacidad de consumo y de distribución? La compañía sospechaba que a los proveedores les molestaría la propuesta, pero no dejó otro camino. "El que se resiste al cambio está muerto", dice Fernández. La cadena va tras los aprovisionadores dispuestos a emplear sistemas computarizados, que planean su producción, son consistentes en calidad y precio y capaces de competir con cualquier otra firma de los países donde el corporativo hace sus compras. A cambio les ofrece la asesoría para perseguir ese ideal, dice Fernández, con el cobro de una módica suma –bajo la premisa de que les costaría más desarrollar su propia logística–. Sin embargo, un productor tequilero (que prefiere no dar su nombre) dice que el costo de estar en los anaqueles de Wal-Mart es alto.

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El sistema funciona mejor tanto para la cadena como para el proveedor –comenta Rafael Matute, vicepresidente ejecutivo de Finanzas y Administración–; es más efectivo y se le puede dedicar más tiempo a la planeación. El aporte de los sistemas de información no es simplemente en el manejo de la mercancía, es una herramienta de alto valor para conocer al consumidor.

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El punto de partida es una nueva concepción del comercio de autoservicio, en la que el tradicional papel de revendedor es insuficiente. La organización se concibe a sí misma como un prestador de servicios de comercialización y marketing a sus proveedores, que de ese modo pueden ampliar mercado e incluso obtener financiamiento de las autoridades. En México los márgenes de los aprovisionadores son mayores que en cualquier otro país de Latinoamérica –asegura Robert Ford, analista de Merrill Lynch– pero esta es una historia de jala y estira.

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Las exigencias de WMM como comprador se han convertido en garantía de seguridad para sus proveedores. "La rentabilidad la obtienes con la presencia en el mercado nacional", concede el empresario del sector del tequila. Al estar con esta compañía, señala, las demás tiendas te aceptan de manera inmediata: "ellos marcan la pauta". Otro ejemplo de las ventajas de aceptar esas condiciones es Mabesa, fabricante de pañales desechables. Castigó sustancialmente sus márgenes, tal como proponía su cliente, con el objetivo de alcanzar un alto volumen en el largo plazo. "Se sacrificó todo por un precio competitivo –señala Guillermo Camacho, gerente nacional de ventas a los autoservicios– y dio resultado." El año pasado, las ventas de este productor superaron al índice registrado por el sector en las cadenas de autoservicio.

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El reconocimiento del poder del canal de distribución se está afianzando en todo el mundo, señala Ford, y las cadenas aprenden a aprovecharlo. Un ejemplo de las ventajas del aprovisionamiento global (global sourcing) –indica Fernández– es la reciente compra de 20 millones de paraguas hecha por la corporación en Singapur, de los cuales más de 30,000 fueron traídos al mercado mexicano.

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Los analistas calculan que entre 12 y 15% de las compras de WMM son productos de importación, sobre todo electrónicos y textiles. El modelo de adquisiciones globales puede ser una oportunidad para los productores mexicanos, sobre todo si se considera que la fuerza de la firma en Estados Unidos radica en los productos no alimentarios, estima Francisco Chevez, analista de Salomon Smith Barney.

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Proveedor ideal

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La otra revolución tuvo lugar en la distribución. Desde que llegó a México, en 1991, a la compañía no le satisfizo la fórmula de suministro empleada por los autoservicios. En lugar de continuar con la costumbre de que los aprovisionadores hicieran la entrega de sus productos en cada tienda y de que cada formato de establecimiento tuviera su propio sistema, WMM implantó los centros de distribución centralizada, como parte de un mecanismo al que denomina resurtido automático, un modelo de inventarios en tres pasos. En el momento en que las cajeras en las tiendas cobran un artículo, éste se descuenta electrónicamente de las existencias; cada movimiento queda registrado en un centro de operaciones nacional, ubicado en las oficinas centrales y de donde parte el pedido electrónico al proveedor. La información que se genera diariamente con los millones de operaciones está al alcance del personal de las tiendas, de los centros de distribución y de los suministradores, quienes así saben cuándo y cuánto abastecer de sus productos. Con esta fórmula, que ha reducido el uso de papel, se surten entre 25 y 30% de los artículos, que por su alta rotación representan 80% del total de las mercaderías.

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Los inventarios se reducen al mínimo. Cerca de 90% de los artículos hacen cruce de andén, lo que significa que llegan a las tiendas el mismo día que el proveedor los entregó en el centro de distribución. Éste puede ser de dos tipos: el destinado a artículos perecederos y el encargado de mercancía seca (desde abarrotes hasta ropa). Para llegar a sus tiendas en la ciudad de México y su zona metropolitana, WMM contrata una sola empresa de transporte.

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La cadena no da detalles sobre los ahorros de este sistema, pero dice que es efectivo para eliminar faltantes, tener mayor control y manejar inventarios, además de permitir un mejor aprovechamiento del espacio en tiendas y centros de distribución. En promedio, las mercancías pasan por el sistema circulatorio de la compañía 12 veces en un año.

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En el momento de asociarse con Cifra, la firma mexicana que fuera digerida por WMM en 1997, había sólo uno de estos centros; hoy suman nueve, el décimo está en construcción en Guadalajara, y en 2003 se prevé la edificación de dos más.

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Adicionalmente, estos núcleos funcionan como engranes en los planes de expansión de la cadena en el país.

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Una caja de tentación

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La cosecha ha sido abundante. En caja se acumularon $800 millones de dólares. El mercado de valores tomó nota de este desempeño; la acción, cuyo precio ronda los $26 pesos, es de las más intercambiadas en la Bolsa.

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Cuenta además con un equipo de ejecutivos que, a decir de Ford, está entre los mejores del país, le ha dado gran dinamismo a las operaciones y persigue metas claras. En los últimos tres años, WMM ha intentado impulsar a sus proveedores más pequeños, mediante vinculación con los programas de financiamiento gubernamental dirigidos a la pequeña y mediana empresa.

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Al mismo tiempo, la empresa lleva adelante un agresivo plan para extender su bandera azul a regiones distantes del centro del país. En 2000 y 2001, invirtió alrededor de $400 millones de dólares para abrir nuevas tiendas y centros de distribución, y seguirá adelante.

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La organización espera concluir el primer trimestre de 2002 con 14 establecimientos más: tiendas de diferente formato y restaurantes Vips. En el mapa del país ha identificado 49 ciudades que podrían albergar por primera vez alguno de sus establecimientos. Hasta ahora ha optado por el crecimiento orgánico, en lugar de recurrir a las compras espectaculares, según Fernández, y seguirá en esa línea.

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Sin embargo, las adquisiciones no están descartadas. "Lo que tenemos en mente es el crecimiento real –señala Matute–. Si coincide que puedes comprar algo o te surge alguna oportunidad, tenemos el dinero para hacerlo." No son tiros al aire; el año pasado se apropió de dos tiendas del desaparecido DeTodo. "Somos una empresa conservadora financieramente [acostumbrada a vivir sin deudas] pero a la vez muy decidida –confiesa Matute–. Cuando hablamos de números es porque estamos seguros."

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Tienen los medios para duplicar su capacidad en los próximos cinco años, asevera Ford, de Merrill Lynch, y seguir en el círculo virtuoso de incrementar su poder con cada aumento en su escala de compras.

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Según un análisis de Goldman Sachs, la cadena no tendría dificultades para recibir financiamiento externo en caso de una gran adquisición. En la mira podrían estar Soriana, Chedraui y San Francisco de Asís. "Si se presenta una oportunidad interesante la analizarían, por eso mantienen un alto nivel de efectivo", destaca Joaquín López-Dóriga, de Deutsche Bank.

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WMM quiere crecer. La pregunta entre los analistas es cuánto debe hacerlo. La estimación de que la acción alcanzará a finales de 2002 un precio de $33 pesos ha generado debate. Deutsche Bank concluyó en un estudio que la cadena tendría que convertirse en la más eficiente del mundo, por encima incluso de la casa matriz, para cumplir con esa proyección. López-Dóriga explica que los inversionistas esperan que el retorno sobre capital aumente 40% en los siguientes dos años, en contraste con uno estimado en 10% para 2001. La casa consultora bajó el precio objetivo de $32 pesos a $26 y cambió su recomendación de compra por la de mantener. A su vez, Morgan Stanley dice que Precios siempre bajos, una estrategia que le permitió ampliar su participación de mercado, es una experiencia difícil de repetir.

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Los inversionistas podrían no prestar oídos a tales disquisiciones. Semanas antes de su más reciente asamblea, celebrada el 27 de febrero, Matute anticipó que la compañía propondría un pago de $0.32 pesos como dividendos por acción, con la opción de recibirlo en efectivo o en acciones.

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¿Una historia feliz?

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Casi lo es. Si algo es irrebatible es que Wal-Mart ha sido consistente. El horizonte se comenzó a despejar una vez superadas las desavenencias y la desconfianza mutua entre los equipos directivos de Cifra y de la cadena. La primera temía que las nuevas tiendas de su socio canibalizaran las suyas, por lo que un número importante de aperturas se hizo fuera de la región central del país, dice Ford. En tanto, los directivos de la organización no se sentían seguros respecto al futuro de la sociedad, así que mantuvieron fuera del alcance de los socios mexicanos las ventajas de su sistema global de compras. Ni siquiera al consumarse la adquisición de Cifra, en 1997, se acabaron las suspicacias, si bien ello dio pie a un mejor entendimiento y contribuyó a generar confianza entre los inversionistas sobre la ruta que seguiría la compañía.

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Un factor también determinante para mejorar las cosas fue el arribo de John Menzer a la dirección ejecutiva de la división internacional de Wal-Mart Inc., pues el enfoque se dirigió en adelante a los resultados, antes que a las diferencias culturales, señala el analista. Al poco tiempo, la filial nacional era el ejemplo de la expansión internacional de la corporación. Hoy WMM aporta alrededor de 5% de la facturación mundial, además de experiencias que la casa central aplica en otros países. El actual director de la empresa en Argentina, Igancio Pérez Lizaur, procede de México, donde ocupaba el cargo de director de recursos humanos.

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¿Qué puede amenazar tan despejado panorama? Los especialistas perciben algunos riesgos, pero es como ver algunos nubarrones sin saber si se convertirán en tormenta o se disolverán en manchas inofensivas. Carrefour, su gran contrincante a escala mundial, podría decidirse a incrementar su papel en México, pero no hay evidencias de que quiera hacerlo. Después de todo, su desempeño en América Latina no ha sido como se esperaba, además de que ahora se encuentra con una batalla por el mercado de Francia, su país natal. De acuerdo con Ford, la cadena ha hecho ofertas de compra en México, pero difícilmente estará dispuesta a pagar un alto precio. Para hablar de un compromiso serio en el mercado mexicano, el desembolso de la cadena francesa tendría que rondar los $2,000 o $3,000 millones de dólares, calcula Chevez. "Teóricamente puede interesarles, pero en términos prácticos no lo podrían hacer." La holandesa Ahold, otro gigante con operaciones en Estados Unidos, Centro y Sudamérica, tiene los medios para jugar sus cartas en el país, pero apenas hay rumores sobre su voluntad de hacerlo.

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Por ahora, los contendientes reales son las cadenas mexicanas. A la distancia, Soriana mantiene su liderazgo como la más rentable del sector, sin embargo sus ventas no crecen y su participación de mercado disminuye. En tanto, Comercial Mexicana sigue sin soltar puntos de su participación de mercado. Gigante, la número tres, se ha mostrado activa en términos de expansión; fue la primera en lanzarse a cruzar el río Bravo para llevar a los latinos de origen mexicano en Estados Unidos un concepto de tienda y productos de su añorada nación. Más recientemente, Gigante se asoció con la pequeña PriceMart para ir por el nicho en el que domina Sam’s, también de Wal-Mart.

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"Las tres lo están haciendo muy bien –dice Robert Ford–. Aunque será muy difícil seguir con la rentabilidad lograda hasta ahora." Para él es incomprensible que algunas no se hayan unido con el fin de aumentar su fuerza. "Se han tardado mucho –observa–. Y con cada día de retraso se rezagan en el camino." Una posible explicación, es que algunos de ellos prefieran vender que aliarse. Chevez atribuye la indecisión a que no han entendido que estamos en el principio del fin de la era de las empresas familiares. "Las familias están ahí dentro, son ellos los que deciden." Eso explica que un caso como el de Fernández, quien comenzó en WMM hace 35 años en calidad de asesor de ejecutivos, difícilmente se pueda repetir en las otras cadenas. El resultado, comenta Chevez, es que sus rivales parecen haber llegado a la conclusión de que deben librar la competencia entre ellos y, en la medida de lo posible, aumentar su participación de mercado. Desde su punto de vista, no irán muy lejos por ese camino.

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Un cambio en el ambiente económico del país podría restarle fuerza a su estrategia de precios siempre bajos, señalan analistas, en la medida en que se beneficia de factores como una baja inflación en la economía y un peso fuerte. Matute concede que "en un escenario al alza [en los precios] se complica todo: si éstos son estables ya no tengo a la gente cambiándolos por todos lados" respecto al tipo de cambio, apunta: "siempre es de gran ayuda que sea estable pero no es un ingrediente básico" con todo, muestra cierto desdén por el daño que un cambio en estos indicadores pudiese causar en la cadena.

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Otro frente es el de los proveedores descontentos con los costos de estar en sus anaqueles. En ello está implicado el descuento a sus facturas por el reparto que WMM hace de sus productos de los centros de distribución centralizada a las tiendas, el costo de la capacitación en sistemas EDI y el control de las bodegas en las tiendas. Para el productor de tequila, el costo más alto ocurre en la temporada navideña. Una parte de los artículos que no se venden al último día de diciembre, es registrada como devolución al proveedor con el fin de reducir sus inventarios, sin que haya una restitución física del producto. "El que carga con ese pasivo es el proveedor –se queja– pues no tiene la mercancía consigo y tal vez ni la llegue a tener, pues habiendo hecho sus reportes financieros, la cadena puede llegar a regresar el producto al piso de ventas, bajo el registro de recompra, y correr nuevamente el plazo para pagar la factura." A ojos de los abastecedores eso significa, además de costos financieros, la necesidad de tener un control estricto para no perder de vista a los productos sujetos a estos movimientos, señala. Este pequeño empresario, proveedor de todas las cadenas mexicanas, vende a WMM la mayor proporción de la mercancía que destina al autoservicio.

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Aunque asegura que esta relación ha vulnerado su negocio, acepta: "si no nos hubiésemos mantenido en el nicho en estos tres años, es muy probable que hubiésemos desaparecido, como ocurrió con marcas que no le entraron." En suma, estar en los estantes es una cuestión de imagen, sirve para comprar mercado, pues los márgenes son para él 7% menores a los que obtiene en otros canales. "Continuaré en el autoservicio –comenta–. Es una inversión a largo plazo."

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Una manera de enfrentar la supremacía de WMM –a juicio de Marc Monsonego, analista de la industria en Andersen–, son los programas de lealtad. Aunque va en descenso, el porcentaje de los clientes que cambian de tienda sigue siendo alto, apunta, en parte debido al oferteo. Otra razón es que "hasta ahora, los programas de lealtad existentes son muy tímidos, incluso en Wal-Mart." A su juicio, el tema requiere mayor atención. El tópico de los precios bajos el consumidor lo da por descontado; ahora tendrían que empezar a diferenciarse, indica. Para ello deben saber qué compra cada consumidor, con qué frecuencia y dónde lo hace, y derivar de esa información planes de incentivos para motivar la compra reiterada. Aunque es costosa, el arma es efectiva si se sabe utilizar, asegura el consultor.

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Mientras eso no ocurra, las cartulinas en los anaqueles seguirán siendo las portadoras del mensaje más hostil.

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Con la colaboración de Roberto Aguilar y Mónica Mendoza.

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