Elimine la grasa de su empresa
Los actuales tiempos de adversidad no sólo demandan gran fortaleza, sino un nuevo tipo de liderazgo. Ya no se trata de saber más que los demás, tomar decisiones y dar órdenes. Hoy, ejercer autoridad involucra motivar, explotar el talento, así como aceptar y trabajar sobre las debilidades propias. No obstante, identificar y superar las flaquezas no es una labor común en las personas, menos aún en las organizaciones.
-
"Trabajamos con una compañía de telecomunicaciones donde al jefe de Operaciones se le percibía como brillante y eficiente. Sin embargo, los niveles de rotación de su gente eran muy altos. La queja principal consistía en que el ejecutivo era dictatorial y no mostraba respeto hacia sus colegas", relata Alyssa Freas, directora de Executive Coaching Network, una consultora de las 500 compañías de la revista Fortune, y coautora del libro Coaching (editorial Pearson).
-
La entrevistada dice que tales defectos pueden superarse a través del entrenamiento ejecutivo estratégico (Strategic Executive Coaching: SEC). Dicha disciplina ayuda a los directivos a mejorar su desempeño y aumentar la rentabilidad de la empresa: "Determinamos los retos que encara cada compañía y el tipo de líderes que se requerirán en el futuro para conformar equipos y estrategias que incrementen la productividad y la moral de los empleados."
-
La consultora recuerda que en el caso del jefe de Operaciones se habló con sus subordinados para detectar las fallas en su relación. Después, éste participó en el programa de SEC para desarrollar sus habilidades de escuchar, tratar mejor a sus colegas y convertirse en formador de talentos. ¿El resultado? Se benefició el ambiente laboral y creció la satisfacción de los clientes. Sin embargo, señala Freas, "no es tarea fácil persuadir a la gente sobre las bondades de una nueva disciplina".
-
Y es que resulta arduo creer que en plena era del conocimiento aún existan empresarios que no confíen en la capacitación de su personal como estrategia para mejorar su negocio. ¿Cómo convencerlos? "Todos los cambios que se han dado en nuestra economía requieren de un tipo de liderazgo más participativo e innovador. Si la firma accede a invertir $20,000 dólares en entrenamiento para uno de sus ejecutivos, entonces habrá que garantizarle que esa persona trabajará seis veces mejor e incrementará la rentabilidad en esa misma proporción."
-
Por ejemplo, "una compañía mexicana que instrumentó el SEC ayudó a sus directores a través de la retroalimentación con sus subordinados. Al cabo de seis meses –recuerda la directiva–, era mucho más ágil y productiva la interacción de ambas partes."
-
Los pretextos eternos
La falta de voluntad para destinar tiempo al adiestramiento es otro problema. "La solución que encontramos es ofrecer la capacitación como una prestación más. Muchos ejecutivos estadounidenses, por ejemplo, se conciben como líderes con gran potencial y, por la misma razón, se les asigna un entrenador." Pero para recibir un coaching exitoso, es importante que el individuo quiera comprometerse a cumplir el objetivo de la formación.
-
"El coaching no es algo que le ocurre a una persona –agrega Freas–; sucede a través de ella. Como receptor del entrenamiento hay que ser un jugador activo del juego, no un espectador en la segunda fila." Aunque el sistema, resultados e interacción, advierte, varían de un género a otro.
-
"Las mujeres prefieren hablar de los problemas y lo que sienten al respecto, mientras que los varones se concentran primero en la solución y luego en los sentimientos."
-
Freas resalta que no basta ser bueno técnicamente, sino que es preciso transmitir correctamente cómo deben hacerse las cosas. El desempeño de los empleados mejora cuando se les tiene confianza y respeto: "Se pueden comprar cerebros, pero no integridad."
-
En el futuro, prevé la entrevistada, se requerirá de gente mejor preparada (maestrías, doctorados, etcétera), "pero si no se cuenta con seguidores comprometidos, entonces no se puede ser líder". Y recuerda que existe una gran diferencia entre ser jefe y ser entrenador. El primero "organiza, completa tareas, se concentra en detalles de la operación. El segundo es alguien que enseña, participa en el aprendizaje y crea un ambiente donde los trabajadores tienen la oportunidad de lograr su máximo potencial, pero con claro reflejo en el desempeño de la compañía."