Elimine los malos hábitos
En algún momento todos trabajamos con gente que es triunfadora pero que tiene alguna deficiencia seria de personalidad que limita su efectividad, le dificulta la vida a los demás y, con frecuencia, viene a ser su ruina profesional. Una persona, por ejemplo, constantemente asume demasiado trabajo. Otra, desperdicia el tiempo en el politiqueo tras bambalinas en el afán de ganar apoyo para la mayoría de sus proyectos. Una tercera mira el lado negativo de cualquier cambio propuesto. Digamos que, para bien o mal, son 95% brillante y 5% desastre.
-
A estos patrones de comportamiento destructivo los llamamos “malos hábitos” como una manera abreviada de referirnos a fallas psicológicas de raíces profundas. En otras palabras, no usamos el término para describir compulsiones como fumar o morderse las uñas. Ni tampoco lo estamos aplicando a personas que –alguna u otra vez– intimidan a sus compañeros, luchan con la autoduda o trabajan demasiado. Nadie es perfecto; todos batallamos con demonios y cometemos errores.
-
Así que, durante el curso de casi 20 años de investigación y práctica como psicólogos de negocios y entrenadores de ejecutivos, identificamos varios patrones de comportamiento, o hábitos, que se ajustan a las personalidades siguientes:
-
Héroe. Siempre se presiona demasiado –y, por extensión, a sus subordinados– para hacer mucho durante largo tiempo.
-
Intelectual. Cree que las mejores ideas pueden y serán determinadas objetivamente y así siempre prevalecerán debido a su mérito evidente; ignora las políticas inherentes en la mayoría de las situaciones.
-
Valentón. Atropella a otros en la búsqueda de poder.
-
Pesimista. Se enfoca en el lado negativo de cada cambio; siempre se preocupa de lo que podría salir mal, en vez de considerar cómo podrían mejorar las cosas.
-
Rebelde. Pelea automáticamente en contra de la autoridad y lo convencional.
-
Jonronero. Trata de hacer demasiado, muy rápido –en otras palabras, batea a las vallas antes de aprender a batear sencillos–.
-
Seamos claros. No estamos recomendando a los gerentes que obtengan altos grados en sicología o que pongan a sus empleados en el sofá. Pero, guste o no, la actividad gerencial hoy día es mucho más que entremezclar los cuerpos correctos en la línea de ensamble; requiere conocimiento de la mente y el corazón. Su única alternativa está entre ser un buen “psicólogo” o uno malo.
-
Ser bueno no significa que tiene que explorar el pasado complicado de sus empleados para descubrir exactamente por qué actúan de la forma en que lo hacen. De hecho, si alguien le dice “todo empezó cuando fui acosado sexualmente en mi infancia”, es el momento de llamar a un profesional. Pero puede usar tácticas probadas para ayudar al héroe, al valentón, al pesimista y a los otros a convertirse en empleados mucho más eficientes.
-
Causas de raíz
-
Los cuatro procesos psicológicos que sustentan los malos hábitos son:
-
Incapacidad de comprender al mundo desde la perspectiva de otra persona. Un asombroso número de gente tiene dificultad para salirse de su propio marco de referencia y ver a través del otro individuo. En otras palabras, le falta empatía. En cierto modo, esas personas nunca se movieron más allá del narcisismo que es normal en la infancia; nunca obtuvieron la instrucción de los padres o de otros que ayuda a la mayoría de la gente a aprender a entender el mundo desde la perspectiva de los demás.
-
Falta de reconocimiento de cuándo y cómo utilizar el poder. Muchas personas sienten una profunda confusión acerca de la utilidad y valor del poder. Estos sentimientos a menudo provienen de miedos inconscientes de nuestra capacidad destructiva. El hecho es que mucha gente confunde usar el poder con abusar de él y luego lo empuñan como una estaca en lugar de utilizarlo como bisturí médico.
-
Deficiencia en llegar a un acuerdo con la autoridad. La mayoría de nosotros somos ambivalentes respecto de la autoridad. De niños, por ejemplo, nos rebelamos contra nuestros padres, incluso, mientras queremos permanecer bajo su protección. Algunas personas se quedan atoradas en uno de los extremos. De un lado están aquellos que desafían a la autoridad en todas las instancias y formas posibles. En el otro, viven los que son excesivamente complacientes: “Si la alta gerencia dice que es verdad, debe serlo.”
-
Autoimagen negativa. La baja autoestima pude provenir de varios factores (algunas personas sienten presión al participar de una cultura orientada a los logros, en la cual la posibilidad del fracaso siempre está presente). Pero, cualquiera que sean las razones de origen profundo, construir una carrera bajo un fundamento de poca autoestima es equivalente a erigir un rascacielos en terreno arenoso. Así que, sin más preámbulo, veamos más de cerca cada uno de los patrones de conducta.
-
El héroe
-
A menudo, este personaje es la última persona que un gerente quiere cambiar. Después de todo, ¿por qué se querría alterar el comportamiento de alguien que logra hacer más en un día que lo que cualquier otro hace en una semana? La respuesta es que en el largo plazo, el empuje constante del héroe agrega costos reales al estado de pérdidas y ganancias –incluso, si esos costos se obscurecen por los resultados a corto plazo–.
-
Las personas que en general se presionan y aceleran a los demás hasta el extremo lo hacen por diversas razones. Algunos actúan así porque se volvieron adictos al éxito a muy temprana edad; otros, sólo porque quieren enfrentar su tambaleante autoestima. Claramente, les falta la empatía necesaria para entender lo que otros atraviesan para mantener el paso.
-
Cambiar la conducta de un héroe requiere de expresar el aprecio por sus logros. Pero no persista en ese punto –de inmediato haga una suave transición a una plática sobre los costos de excederse en la actividad laboral–. Hable con él acerca de reconocer los signos de la carga excesiva de trabajo en sí mismo y en los miembros de su equipo. Aclárele que es un problema muy serio. Explíquele por qué, en su caso, más ya no significa mejor.
-
El héroe debe asimilar cuán importante es tomar la temperatura de su equipo de forma regular. Existen señales físicas obvias: bolsas en los ojos, bostezos sofocados. En las juntas, incluso, deben aprender a poner atención al lenguaje corporal, las expresiones faciales y los niveles de energía que sutilmente indican resistencia o desánimo.
-
Tienen que pensar más en ganar la guerra y menos en las batallas individuales. Un buen general sabe cuándo retirarse para pelear otro día. Por consiguiente, debe recompensar al héroe por las acciones que demuestran un enfoque de largo plazo y reprenderlo por irse a los extremos de corto plazo. Cambiar su comportamiento es una proposición delicada. Después de todo, se quieren personas que continúen con todas las cosas buenas.
-
El intelectual
-
Los intelectuales en verdad creen que el mundo es un mercado justo, en el que las mejores ideas siempre ganarán por su propio mérito. Dichas personas en general sobresalen en la escuela. Fueron los notables estudiantes que pasaban las pruebas y eran constantemente premiados por obtener las calificaciones más altas; de ese modo, tienen una inocente confianza en la autoridad respecto de los hechos objetivos y medibles.
-
Nunca aceptaron que en el mundo real las ideas tienen que venderse, negociarse y moldearse para cumplir con la realidad política y organizacional. Uno tiene que estar ansioso de pactar astutamente y aceptar soluciones que no le dan todo lo que usted quiere. La gente que no acepta estos hechos básicos no será tan efectiva como podría.
-
Para ayudar a un intelectual, el gerente primero debe ofrecerle simpatía. Vaya y dígale que concuerda en que de verdad es una terrible pérdida de tiempo persuadir a la gente para que apoye ideas de mérito obvio, negociar el quid para su quo, andar de puntitas alrededor de ciertos perros dormidos mientras les avienta carne a otros –y más que nada, que está muy mal que hasta se tenga que gastar tiempo hablando sobre esto–. En un mundo ideal, los sentimientos y lealtades personales no tendrían lugar en la toma de decisiones.
-
El siguiente paso es hacer una pregunta muy difícil, pero muy importante: ¿qué tan efectivo se quiere ser? Nosotros mismos hemos hecho esto utilizando a Jimmy Carter como ejemplo. Carter, decimos, era un presidente inteligente y de elevados principios que se mantuvo inmutablemente fiel a sus ideales. Y aun así, el demócrata más intransigente estaría de acuerdo en que Ronald Reagan fue más efectivo que Carter en ganar el apoyo público y del congreso para su agenda. Preguntamos, “¿quiere ser 100% puro, como Carter, o efectivo, como Reagan? Debe elegir uno de los dos”.
-
¿Y por qué molestarse en tener esa plática con él? Porque los intelectuales son típicos entre aquellos que trabajan más arduamente, los que son más brillantes y capacitados. Un gerente necesita ayudarles a ver que es posible operar en áreas grises, alcanzar un gran logro y, aún así, emerger bastante inmaculado, digamos 90% puro.
-
El valentón
-
Los valentones son personas que decidieron hace tiempo que el mundo es un lugar hostil en donde, si es necesario, hay que pasar por encima de los demás antes de que ellos crucen por encima de uno. Intimidan y alejan a todos en su camino. No tienen fe en otros, y estos no confían en ellos. Al mismo tiempo, son extremadamente leales a sus jefes y ejecutan todo lo que tienen que hacer.
-
A menudo, los valentones se niegan a cambiar un estilo que, a todas luces, es muy efectivo. Así que para transformar a un valentón, usted tiene que convertirse en uno de ellos. Empiece por preguntarle si tiene idea de cuántos enemigos tiene dentro de la compañía. Acompañe esto con una poderosa frase que usamos en nuestra consultoría: “Si lo pongo a votación, no queda la menor duda… estarías despedido.”
-
Un valentón protestará diciendo que es usted injusto. La respuesta correcta es: “Mira, no me importa si piensas que eres la persona más dócil sobre la tierra. Ni siquiera importa si yo estoy de acuerdo, porque otras personas no lo están. Es como ser un comediante que actúa en vivo: si crees que eres gracioso, pero el público no, entonces no lo eres.”
-
Es útil tener algo
-
de evidencia concreta: “¿Notaste en la junta de ayer que después de cuestionar a Joanne, nadie dijo una palabra?, o, así es como te describen algunas personas: cruel, de espíritu miserable, alguien a quien nunca me le pondría de espalda (hemos escuchado todos estos comentarios acerca de los valentones).”
-
Para ir más allá de la negativa de un valentón, con frecuencia es necesario transmitirle un último mensaje: “No voy a tratarte como a un niño. Me estás costando mucho dinero. O cambias, o te consigues otro trabajo.”
-
La amenaza de ser despedido en general es bastante motivante. Si ahora el valentón da señas de que desea escuchar, el siguiente paso es iniciar una campaña de acercamiento. Pida al valentón hacer una lista de sus víctimas –gente a la que hizo enojar en la empresa–. Si vacila –si la columna de heridos es demasiado corta– ayúdele a recordarlos.
-
El pesimista
-
No tienen nada más que las mejores intenciones. Su objetivo es proteger a la organización del daño causado por un cambio imprudente. El problema es que los pesimistas piensan que todos los cambios son así.
-
Las preocupaciones de los pesimistas a veces son justificadas, se basan en un conocimiento de errores que otros cometieron en el pasado. No obstante, más a menudo, ellos simplemente sofocan la creatividad y bloquean las oportunidades fructíferas. También tienden a microadministrar, vigilando a los demás, no sea que se vaya a cometer algún error.
-
Los pesimistas están motivados sobre todo por un temor a la vergüenza, de estar equivocados o ser inadecuados. Y evitarla se puede difundir de manera insidiosa en toda la cultura de la organización, convirtiéndose en modus operandi inconsciente que tiene resultados desastrosos para la capacidad de la compañía de innovar y tomar riesgos.
-
Por fortuna, existen tácticas que los gerentes pueden utilizar para cambiar la oposición del pesimista. Empiece por decirle que comparte su opinión de considerar las propuestas de cambio con la precaución apropiada. Esa posición le permite eludir un altercado sin sentido sobre los pros y contras de cualquier iniciativa en particular. Después señale que, como en el cuento infantil del niño que gritó “¡lobo!”, usted teme que el impacto de sus alarmas esté disminuyendo.
-
Aún más, él les da a los otros miembros de su grupo un paseo gratis: “No tienen que preocuparse, y con certeza no tienen que expresar sus reservas. Te lo han delegado a ti.” El mensaje es: está bien preocuparse, pero es importante que sus miedos hagan más que custodiar el status quo; deben tener un contorno constructivo.
-
Una manera de convertir la inquietud del pesimista en una herramienta más efectiva es enseñarle cómo evaluar mejor el riesgo. Los pesimistas no sólo pasan por alto la parte positiva del cambio que puede ser potencial, también, en general, fallan en considerar el lado negativo de hacer nada. Dígale a su pesimista que en el futuro, cuando se proponga una iniciativa de cambio, deberá dibujar una matriz de dos por dos que incluya los pros y los contras de llevar a cabo la estrategia, así como los de no implementarla.
-
El rebelde
-
Los adolescentes –y algunos adultos inmaduros– imaginan que se rebelan al usar ropa funky, peinados extravagantes o cuando actúan como payasos de circo en las oficinas. En realidad, la mayoría sólo se está conformando a la imagen de sus semejantes. Los rebeldes en los lugares de trabajo también pueden ser bastante convencionales (al igual que sus resultados) en sus reacciones por reflejo en contra del status quo. Aunque se creen revolucionarios, gran parte de sus propuestas en contra del “sistema” no van más allá de refunfuñar.
-
Los rebeldes son fáciles de reconocer. Son los que siempre hacen las preguntas inapropiadas en las juntas, los que en forma constante bromean acerca de la administración de la empresa, y los que cuestionan en público los motivos detrás de cualquier cambio importante. Las paredes de sus cubículos están llenas de caricaturas de Dilbert (u otros personajes del mundo animado), y su apego a las reglas de la compañía siempre es en forma literal, nunca por su contexto de fondo.
-
Los rebeldes hacen lo suficiente para amenazar la moral; nunca un esfuerzo para corregir su comportamiento. Lo que más disfrutan es el juego de tirar la cuerda. Así que, la primera táctica que se debe utilizar, es negarse a jugar. No pierda la calma; no responda a la provocación.
-
El jonronero
-
-
Es la persona que siempre se imagina el rugido de la multitud cuando la bola pasa la valla del jardín. En términos empresariales, imagina su foto en la portada de Fortune como el fundador de la empresa punto com más candente, o se ve asociándose en un tiempo récord al aterrizar al cliente más grande. El problema es –regresando al béisbol– que el jonronero tiende a hacer muchos strikes, bateando a la valla cuando un simple base hit (o incluso una base por bolas) hubieran ayudado al equipo de la misma manera. Dicho simplemente, los jonroneros se enfocan en cosas que son demasiado grandes, muy pronto.
-
Como gerente de un jonronero necesita transmitirle dos mensajes. Número uno, que aprecia su empuje, ambición y autoconfianza. Número dos, quiere que rebase la curva tan rápido como sea posible, pero a un paso que asegure la firmeza de su progreso.
-
Su jonronero debe entender que no lo frena porque sus habilidades sean sospechosas. De hecho, usted ya lo considera muy exitoso –y por buen camino–. Por supuesto, él quiere estar en la cima ahora; eso es natural para una persona con altos logros. Pero usted tiene confianza en que él llegará ahí si continúa con el programa.
-
El siguiente paso es explicar de qué se trata dicho plan. Puede incluir tiempo en el extranjero, trabajar más con algunos clientes en particular, e involucrarse con las iniciativas web de la empresa. Es útil observar a personas en puestos que él aspira y explicar sus trayectorias profesionales; de esa manera, él entenderá que esa gente no llegó directo de la calle para instalarse ahí.
-
En otras palabras, en una economía impulsada por el conocimiento, todos los buenos gerentes tienen que pensar como psicólogos para maximizar el potencial de su gente. No necesitan resolver sus problemas personales profundos, ni siquiera deberían intentarlo. Como gerentes, su preocupación final es con respecto a las acciones y resultados.
-
Y, aunque las tácticas que recomendamos aquí no funcionarán en todos los casos (algunas personas en verdad no quieren cambiar; otras se dañaron demasiado dentro de su organización como para ser salvadas), los acercamientos que describimos son efectivos con muchos individuos. Es más, pueden ayudar a transformar a sus empleados brillantes con ciertas deficiencias en personas con logros espectaculares; para el beneficio de ellos mismos, y de su corporación.
-
James Waldroop y Timothy Butler, ambos sicólogos, son directores en Peregrine Partners, firma de consultoría en Brookline, Massachussets, que se especializa en desarrollo ejecutivo y retención de empleados.
-