Empresa familiar <br>¿Infierno administ

En cualquier lugar del mundo existen empresas familiares -muchas más de las que uno se imagina-, de

Una comisión de obreras se reúne para hablar con don Eustaquio, empresario coahuilense dueño de la empresa textil en la que trabajan. Solicitan apoyo para resolver el problema de dónde y con quién dejar a sus hijos, ya que la mayoría son separadas o madres solteras y no tienen medios para pagar una guardería.

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Se instala ésta con el personal necesario para su adecuado funcionamiento. La guardería llevará el nombre de la madre de don Eustaquio y será administrada por su hija menor, quien estudió Pedagogía. ¿Generosidad, magnanimidad, altruismo, caridad...?

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Jacinto, director comercial desde hace siete años de una empresa situada en Guadalajara, encuentra un recado de su jefe y dueño de la compañía al llegar a la oficina. Don Gildardo le explica que se ha creado una subdirección comercial y que a partir de ese día la encabezará su hijo, el licenciado Gildardo Jr. y que confía en que le dará todo el apoyo y la información necesarios para tener un desempeño satisfactorio en su nuevo puesto. Jacinto se dedica acuciosamente a dicha tarea y ocho meses después es despedido y sustituido por el hijo del dueño. ¿Injusticia, prepotencia, mala fe, favoritismo...?

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Estos dos ejemplos retratan lo paradójico que puede llegar a ser una empresa de corte familiar: luz y sombra, genialidad e ignorancia, generosidad y mala fe. Una compañías familiar se define como aquella organización cuyo capital accionario pertenece, en su mayoría, a una familia.

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Usualmente la percepción que se tiene de éstas es que son pequeñas entidades económicas, con tecnología obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos incipientes. Sin embargo, empresas como Ford, Wall-Mart, Cargill, MacGraw-Hill (en el ámbito internacional), GRUPO ALFA, TELEVISA, TV AZTECA, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo Industrial Saltillo (en el ámbito nacional) son organizaciones de corte familiar que de pequeñas, obsoletas o incipientes no tienen nada.

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No hay estadísticas confiables en ningún país que puedan decir con exactitud qué proporción de las empresas son familiares –los censos no clasifican a las compañías como familiares y no familiares– pero, según la Family Business Review, el rango de empresas en el mundo que son manejadas o que pertenecen a una familia es de 65 a 80%.

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Aun cuando en México tampoco existen datos confiables al respecto, esta cifra parece ser conservadora para el país, razón por la que se considera que si las empresas familiares encontraran la fórmula para ser exitosas podrían ser un factor muy importante de crecimiento económico y social.

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Hay autores que argumentan que profesionalizar la administración de estas compañías es todo lo que se necesita para sacarlas adelante. Y entienden por profesionalizar sustituir a todos los miembros de la familia que laboran en la organización por profesionistas no familiares que se encarguen de sistematizar y administrar la empresa. Sin embargo, esta medida no siempre ha dado el resultado esperado. ¿Por qué?

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Para tratar de explicar la interacción en una empresa familiar, los profesores de la Universidad de Harvard R. Tagiuri y J.A. Davis desarrollaron en 1982 el modelo de los tres círculos. En éste se ilustra cómo la empresa familiar está modelada por la interacción entre tres círculos de influencia: propiedad, familia y empresa.

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El primero se refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos sanguíneos y el último a las funciones desempeñadas dentro de la corporación, cuya interacción, falta de fronteras divisorias o desconocimiento de las mismas provocan que haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver.

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Si las personas que intervienen en una empresa familiar quisieran localizarse dentro de este modelo encontrarían que sólo se les puede ubicar en un lugar específico. Así, el patriarca, poseedor de la mayoría o la totalidad de las acciones se ubicaría en el número dos y sólo en el dos, un familiar que no labore en la empresa pero que sea accionista minoritario se ubicaría en el cuatro, el pariente que no trabaje en la compañía y que no tenga acciones se ubicaría en el número uno. Por último, a guisa de ejemplo, un trabajador de la empresa, que no es familiar y que no tiene ninguna acción del negocio se ubicaría en el número tres y sólo ahí.

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Como se ve, el que cada persona ubique, entienda y desarrolle el papel que le corresponde podría ayudar a evitar algunos problemas, a veces insospechados y otras intrincados, que se gestan por la confusión entre la propiedad, la familia y la empresa.

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Con base en este modelo, los autores hacen referencia a una serie de medios (figura 2) para intervenir en una empresa familiar que busca mejorar su gestión, donde se distinguen dos tipos de herramientas: estructurales y de planeación.

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Entre las herramientas estructurales están la conformación de una asamblea de accionistas y de un consejo de administración donde intervengan consejeros familiares y no familiares, inclusive externos a la empresa. Estas estructuras guiarían positivamente al patriarca en su papel de dueño de la empresa.

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Por el lado familiar, otra herramienta estructural sería la conformación de un consejo en el que intervengan todos los miembros de la familia (propietarios y no propietarios) involucrados con el negocio. En éste se tratarían todos los aspectos familiares que influyan o puedan influir en la empresa y se elaboraría el plan estratégico para guiar la evolución de la empresa con relación a la familia.

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Un documento valioso que podría resultar de este plan estratégico es una suerte de constitución de la familia, donde se establezcan los límites, alcances y políticas generales de las relaciones familia-empresa-propiedad; para elaborarlo usualmente se requiere de la asesoría de un consultor externo especialista en la materia y debe ser firmado por todos los miembros.

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Por el lado de la empresa, una herramienta estructural muy importante es la conformación de un equipo gerencial profesional, cuya actuación no dependa de si hay o no miembros de la familia en éste; una de sus funciones principales es diseñar el plan de desarrollo de todos y cada uno de los funcionarios.

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Además se tendría, como herramientas útiles para todos los componentes del modelo, la formulación de un plan estratégico empresarial, uno patrimonial familiar, uno de sucesión, y el de contingencia ante una emergencia familiar. Para profundizar en el tema se puede consultar el libro Empresas familiares. Generación a generación, de Kelin E. Gersick y otros (McGraw-Hill, 1997).

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Pero, ¿por dónde tendría que comenzarse para aplicar este modelo?

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LOS EJEMPLOS
Una empresa familiar de giro manufacturero ubicada en León, Guanajuato y dirigida por el padre –casi en retiro–; con cinco hijos en los puestos principales y dos hijas en niveles secundarios, vivía los problemas clásicos: rivalidad entre hermanos, juegos de poder entre los gerentes y jefes de departamento pertenecientes a los diferentes “bandos”, influencia en las decisiones por parte de familiares que no laboraban en la empresa (madre, yernos, nueras...), deseo obsesivo del padre de mantener unida a la familia en torno al negocio, decisiones viscerales o basadas en criterios totalmente subjetivos, etcétera.

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Con la intención de solucionar estos problemas, uno de los hermanos contrató un despacho consultor para diseñar un proceso de planeación estratégica. Los consultores, que siguieron todos los pasos que mandan los cánones de procedimientos en estos casos, no sólo no pudieron conseguir ningún resultado satisfactorio después de seis largos meses de trabajo, sino además los síntomas enumerados se exacerbaron.

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El error fue muy simple: la planeación estratégica debió orientarse en primer lugar hacia la familia. Ningún negocio de este tipo podrá lograr una profesionalización e institucionalización en su manera de ser administrado si no se atiende, en primerísimo lugar, la proyección estratégica de la familia. Es decir, si no se da respuesta a las siguientes preguntas:

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  1. ¿Cuáles son los objetivos de la familia con respecto al negocio?
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  3. ¿Cuáles son los valores que regirán la conducta de los familiares dentro de la empresa?
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  5. ¿Cómo visualiza la familia su futuro respecto al negocio?
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  7. ¿Qué papel juega la visión de cada miembro con respecto a la visión familiar de la empresa?
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  9. ¿Qué miembros de la familia quieren trabajar en el negocio y cuáles no?
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  11. ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de cada miembro de la familia con respecto a la administración de la empresa?

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Las respuestas a estas preguntas, entre otras, sentarán las bases para iniciar un proceso que a la larga constituirá la clave para la trascendencia del negocio.

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Una empresa que ha vivido en carne propia un proceso de profesionalización es el Grupo D’PAUL, fundado por el patriarca de la familia J. Jesús de Paul Solano y en el que intervienen –en mayor o menor grado– 10 hermanos. El actual director general, Jesús Carlos de Paul Cabral y cuatro de sus hermanos ocupan los puestos operativos clave, mientras el resto de la familia participa en el manejo de las diversas franquicias. Este grupo tiene, además de la matriz, cinco tiendas en Guadalajara y cuenta además con 21 franquicias en 18 ciudades más.

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“Si algo nos ha costado trabajo es profesionalizar a nuestra organización; llevamos cinco años en el proceso y durante el mismo hemos vivido momentos intensos y muy difíciles entre los familiares. Sin embargo, mientras más avanzamos en este difícil camino más nos damos cuenta de lo profundamente necesario que era institucionalizarnos para poder crecer como empresa”, afirma De Paul Cabral.

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Tres son los aspectos fundamentales que toda empresa familiar debe considerar para tener éxito en su proceso de institucionalización. Separar absolutamente a la empresa de la familia; los flujos económicos, de salarios y de trabajo tienen que estar totalmente separados de la actividad familiar. “Un error muy común del empresario y de sus familiares es creer que la empresa es la ‘caja chica’ de la familia”, señala De Paul.

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Otro factor muy importante es que cada miembro de la familia que labora en la organización tenga claro cuál es el rol que juega. No se puede ser el día de hoy dueño, mañana administrador y pasado mañana sólo un familiar con prebendas.

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Por último, concluye el entrevistado, “un factor que en nuestro caso ayudó bastante fue la conformación de ‘La Carta Magna Familiar’, donde se consignaron diversos aspectos que afectan a la familia en relación con la empresa. Algunos ejemplos al respecto son derechos y obligaciones de los socios-familiares, sucesiones, herencias, papel de los parientes directos y políticos, bienes inmuebles, ingreso de hijos e hijas, y hasta vacaciones o ausencias forzadas de los socios-familiares”.

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Si su empresa vive una dinámica similar no ceje en el intento de profesionalizarla. “Si bien es un proceso difícil, en el futuro puede llegar a convertirse en un infierno si no hacen algo en el presente”, concluye De Paul.

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