En busca de los clientes perdidos

Alcatel de México pasó por un doloroso trance. Cuando todo indicaba que le - iba a ir mejor con la expansión del mercado mexicano de las - telecomunicaciones, esta filial de la multinacional francesa vio como mermaba - dramáticamente su cartera de clientes. La llegada de la competencia dañó - seriamente una estrategia inicial que, en pos de la supervivencia, tuvo que ser - íntegramente remodelada.

- Ahora los ejecutivos de Alcatel, soberbia a un lado, reconocen sus errores y - corrigen las jugadas mal planificadas para regresar al siempre deseado camino - de las utilidades. Comunicación, dinero, reingeniería, capacitación, grupos - de trabajo y líneas específicas de producción son algunos de los elementos - que la compañía utilizó para recuperar el terreno perdido. No obstante, - durante los momentos más álgidos de su crisis, la compañía observó cómo - 40% de su participación de mercado empresarial sucumbía ante la competencia.

- Con la privatización de las telecomunicaciones en México, la compañía - francesa hizo todo lo que estaba a su alcance para retener a sus clientes de - tradición, el principal de ellos Teléfonos de México (Telmex). Sin embargo, - la preferencia de algunos de ellos cambió, lo que trajo como consecuencia que - su área de influencia corporativa en la república descendiera a 10%.

- Durante cinco o seis años, la empresa resistió la reestructuración de su - cartera de consumidores. Alcatel requería de un ajuste. El desarrollo de la - industria nacional exigía una variación para responder, con acierto - microscópico, a la pregunta de cómo hacer más con menos sin morir en el - intento.

- Antes de 1990, Alcatel y Ericsson compartían el pastel del mercado y - festejaban alegremente la situación. En realidad, jugar con un viejo conocido - –porque en otros países también compiten por los mismos contratos– - resultaba cómodo.

- Sin embargo, a pesar de este reinado compartido, ambas compañías cubrían - de manera eficiente los requerimientos de sus clientes. Desde siempre, la - filosofía giraba en torno a satisfacer todas y cada una de las necesidades de - sus consumidores.

- El inconveniente tenía otra cara; las escasas exigencias de sus compradores - no los agobiaban: los pedidos provenían, por ejemplo, de entidades - paraestatales, cuyos planes consideraban todo menos cumplir con los reclamos de - sus propios usuarios.

- De ahí que la creación de una nueva cultura empresarial para Alcatel en - México encontrara su detonador en la arremetida de firmas como Nortel, Lucent - Technologies, Siemens y, en menor escala, NEC. Con la bandera de mejores - precios, los recién llegados emprendieron “la estrategia de la esponja”, - es decir, absorbieron los pedidos de las compañías que buscaban un lugar - importante en la lista de operadores de larga distancia en México. Con cargo a - la calidad de los productos y servicios, la moda consistía en comprar lo más - barato, para ahorrar.

- - LA DIVINA TRINIDAD
- - Así fue cómo Alcatel empezó a perder el terreno ganado. El avance del - mercado telefónico privado resultó más rápido que el tiempo estimado por - los analistas. Así que, mientras aumentaba la demanda de equipos de - telecomunicación, la firma francesa tuvo que iniciar una reestructuración que - cambiaría radicalmente su perfil financiero.

- “Hicimos tres cosas: lo primero fue reunir, en un solo punto de - operación, a todos los integrantes de la compañía. Antes, por razones - históricas, estábamos instalados en cinco lugares diferentes”, recuerda - Armand Hazan, presidente y director general de Alcatel en México.

- Para el directivo, antes de la privatización de la industria telefónica - mexicana la distribución de Alcatel cubría a pulso las diferentes líneas de - productos que ofrecían. Sin embargo, con la reubicación disminuyeron costos - que, en el mejor de los casos, estaban duplicados. Se reforzó la comunicación - entre los mandos directivos con los subsecuentes certeza en la toma de - decisiones y ahorro de tiempo.

- Como segundo punto de la reforma establecieron un programa de capacitación - para todos los niveles de la organización con el fin de enseñar a los - empleados a que utilizaran las técnicas nuevas y adquirieran los conocimientos - suficientes para enfrentar las tendencias modernas de la telefonía en México. - El nivel de competencia cambió las reglas del juego para todos. Había que - dirigir la planificación hacia las economías de escala.

- El tercer punto de la estrategia consistió en reducir la estructura del - organigrama. Hasta entonces, las divisiones generales estaban supeditadas a un - mismo director general. Las áreas de telecomunicaciones para empresas, de - transmisión y centrales telefónicas públicas, con estrategias muy - diferentes, creían en el poder de un solo Dios verdadero. La compañía - trabajó en su reinvención durante 1995 y 1996.

- “En Alcatel –expresa Hazan– estamos hablando de telecomunicaciones. - Así que, para hacer frente a su desarrollo, nombramos a tres directores - generales de división que representan, cada uno, una sola cara para cada - cliente. Es decir, un ejecutivo independiente en cada área que detecta y - atiende los diferentes requerimientos del usuario.”

- Al final de cuentas, la misión de cualquier empresa consiste en atender de - manera adecuada a su consumidor. Un cliente satisfecho planeará sus - necesidades de servicio con la compañía que respeta su tiempo y dinero. Más - aún si la proveedora otorga respeto e importancia a la relación mercantil.

- - SI AMAS ALGO…
- - “Con la apertura y las privatizaciones –expresa Pedro Luis Sánchez, - director general de la División de Telecomunicaciones para Empresas de Alcatel–, - tanto Ericsson como nosotros sufrimos una pérdida en el mercado corporativo. - No es que nuestros clientes nos rechazaran, sino que llegó alguien más que - les ofreció el producto o el servicio más barato”.

- No obstante, en la parte de redes con transmisión de voz y datos y en - terminales, Alcatel conservó su presencia e incluso mantuvo el liderazgo. - Donde enfrentaron los reveses fue en el terreno de los aditamentos - telefónicos.

- “Hubo un momento –explica– en el que Telmex, nuestro cliente - principal, nos dijo: ‘no te puedo comprar con estos precios, estoy contento - con tu producto y calidad, pero requiero de mejores tarifas’… y se fue.”

- A partir de entonces, Alcatel ejecutó una estrategia de reingeniería para - ajustar el costo de cada uno de sus procesos de producción y elaborar un - artículo competitivo en precio, pero que conservara los estándares - internacionales de calidad de la compañía.

- La guerra de precios aumentó con la llegada de otros fabricantes del - sudeste asiático, que inundaron el mercado con todo tipo de productos a - precios casi regalados, pero que, según los directivos de Alcatel, “dejaban - mucho que desear en términos de excelencia”. A decir de ellos, muchas - compañías proveedoras del servicio telefónico “se fueron con la finta” - y, por comprar barato, “sacrificaron la calidad del servicio por un aparato - que no servía”. Después, estas empresas sufrieron los resultados de su - elección y reconsideraron su actitud.

- “Ahí también sufrió Telmex –asegura Sánchez– pero se dio cuenta de - que había cometido un error. Descubrió que comprar barato tampoco era la - solución a sus problemas de costos y volvimos a hacer negocio con sus - directivos.”

- Ahora la relación no sólo continúa, sino que Alcatel produce de manera - exclusiva todos los aparatos telefónicos para los servicios digitales que - ofrece actualmente la empresa de Carlos Slim Helú. El único inconveniente - consiste en que, con las condiciones impuestas en el nuevo acuerdo, los - artículos producidos para Telmex no tendrán en lado alguno el logotipo o - nombre de la firma francesa.

- Otro de los frutos de la renovada relación entre la telefónica de Grupo - Carso y Alcatel está bajo el mar. El enlace submarino de Telmex que comunica a - las ciudades de Guaymas y Santa Rosalía tiene la capacidad de transmitir más - de 250,000 llamadas telefónicas de manera simultánea.

- El cable de fibra óptica cuenta con una longitud de 180 kilómetros y los - técnicos de Alcatel tardaron cuatro meses en ejecutar el proyecto que - concluyó en febrero de 1998. Lo anterior, a la sazón de que la empresa que - dirige Hazan tuvo la responsabilidad de construir 40% de los 13,500 kilómetros - que conforman la red de Telmex para los servicios telefónicos de larga - distancia.

- “Cuando Telmex fue privatizado en 1990 –resume Hazan– quiso ampliar la - base de sus proveedores, quedando nosotros como uno de los principales. Sin - embargo, con el tiempo, gracias a la atención y a la tecnología que día a - día estamos aportando a las empresas, ganamos nuestra posición otra vez.”

- El directivo dice que la apertura del mercado permitió que la compañía - avanzará en calidad y tecnología. Sobre todo, en los momentos en que el - software adquiere un papel relevante en el escenario de las telecomunicaciones, - lo cual impulsó a Avantel a crear un grupo de técnicos dedicados al diseño - de programas exclusivos para satisfacer las necesidades de los corporativos - mexicanos.

- - MÁS ALLÁ DE LOS TROPIEZOS
- - Alcatel, al igual que otros suministradores, vivió en carne propia la - disminución de su cartera de clientes. No obstante, de cara al siglo XXI, la - reconfiguración de su estrategia y la reestructuración de la organización ha - limpiado el camino para avanzar por la vía de las tecnologías de la - comunicación.

- La compañía no sólo ha restablecido sus ingresos de hace tres años, sino - que además incluyó nuevos consumidores a la lista de la División - Comunicaciones de Empresas como El Palacio de Hierro, Caminos y Puentes - Federales, Protexa, Grupo Val y, si todo va como ellos esperan, Cementos - Mexicanos también abrirá un contrato próximamente.

- “Actualmente nuestra participación de mercado corporativo está alrededor - de 14% –asegura Sánchez–. Nuestro objetivo de corto plazo es llegar a 20% - a finales de 1999. Tenemos cerca de 100 clientes, cuando antes de iniciar la - reestructura contábamos con 50.” Pero no ha sido gratis: para efectuar su - cambio de estrategia en la división empresarial, Alcatel desembolsó $2 - millones de dólares.

- En el mercado, los suministradores generalmente venden sólo su producto y - una póliza de mantenimiento. Alcatel, además de la instalación, capacita a - los empleados de la compañía compradora y ofrece desde asistencia telefónica - –pasando por mantenimiento preventivo y tiempo de reacción– hasta - atención permanente en las instalaciones del cliente.

- Sánchez dice que la inversión más importante consistió en asimilar la - pérdida de 40% de su mercado, lo que equivalió a $100 millones de dólares. - Sólo que ahora la situación es distinta, “nosotros le estamos quitando - clientes a la competencia y, en lugar de decir ¿qué clientes perdí?, puedo - decir: ¿cuáles estoy ganando?”

- El ejecutivo recuerda que la división a su cargo alcanzó ventas por $60 - millones de dólares el año pasado. “Aunque estábamos arrastrando pérdidas - por $10 millones de dólares, ahora estamos en números negros. No estamos - haciendo la gran utilidad todavía, pero estamos recuperando ingresos y - terreno.”

- En cuanto a planes futuros, la empresa lleva un año preparándose para - competir en el mercado del año 2000: “Estamos trabajando en el diseño de - tecnologías vía satélites”, explica Hazan. De hecho, Alcatel fabrica el - primer sistema de 64 satélites alrededor del mundo que ofrecerán el servicio - de acceso directo a las emisiones de televisión y radio.

- En cuanto a las debilidades de la empresa, el mercado libre implica retos - que, en caso de no entenderlos adecuadamente, cuestionan y arriesgan la - estabilidad de las instituciones. “Cada una de las divisiones que hemos - creado –asegura el directivo– entiende muy bien su producto, su mercado y - sus clientes. Pueden trabajar de una forma autónoma porque tenemos casi 50 - años en este país, es decir, la suficiente experiencia que, aunada a nuestra - reestructuración, nos ha ayudado a dominar el mercado.”

- Para él, el trabajo de un presidente en Alcatel consiste en vigilar - aquellos problemas de carácter general. Por ejemplo, los efectos de la - globalización sobre el personal, los avances de la tecnología mundial, las - inversiones en el país y la coordinación de todas las actividades de la - empresa hacia el mercado. Ni más ni menos.