En la lona

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Antonio Puertas, Laura Fierro Evans, Alba Leal García, Guadalupe Rico Tavera, Elia Parra D.

Hay de tamaños a tamaños. En las historias que se presentan a continuación, empresarios medianos y pequeños evalúan los costos de carne y hueso que tendrá la crisis financiera del país en cada uno de sus negocios.

- El golpe es sentido por todos. Pero la fuerza con la que pega y las explicaciones del mismo son diversas, y a veces hasta opuestas. Mientras que para un proveedor de equipos de cómputo, establecido en Guadalajara, la crisis le obliga a reforzar su área de ventas, para un industrial de la ciudad de México la falta de liquidez ha despedazado a sus mayores clientes y amenaza con borrarlo del mapa. Mientras que para un llantero de Monterrey, que previamente se había diversificado, la clave para salir del hoyo está en el servicio; la dueña de una miscelánea en Querétaro planea abrir un negocio "para sacar gastos" y no cerrar.

- En fin, a continuación, los testimonios de una crisis, en primera persona.

- MARÍA ISABEL BLANCO DE LA MORA
Miscelanea "dos por uno"
Al otro lado de la avenida Prolongación Felipe Ángeles, en la ciudad de Querétaro, María Isabel Blanco de la Mora, dueña del local, señala la construcción de una zona residencial, para personas con un mejor nivel de ingresos. Pero la miscelánea "Dos por Uno" se ubica en una colonia marginada, y su clientela es gente de escasos recursos.

- "En diciembre del año pasado, las personas ya no podían comprar las cosas que consumían antes. Incluso dejaron de comprar frutas, verduras, café, miel y cereales, y hasta redujeron su consumo de leche. Hoy vendo la mitad de lo que vendía antes de la crisis. Mis clientes son, sobre todo, gente humilde. Siempre intenté tener buenos precios. Creo que la gente estaba contenta y podía pagar... hasta diciembre pasado."

- "Ahorita, el problema es que cada tienda vende a lo que le da la gana. Es un descontrol tremendo. En lo que va del año, en esta cuadra han quebrado ya tres tiendas. Pero hay que seguir subsistiendo.”

- "Como negocio pequeño, no tengo lo suficiente como para un movimiento más efectivo. lgual que otras personas, para subsistir hay que buscar un ingreso extra y chambear en dos o tres cosas. Es muy difícil mantener un negocio sin otros ingresos."

- "Pienso dividir el local, reducirlo y poner otra cosa en la parte de atrás. Estoy estudiando qué puede ser: una pastelería o una tortillería, no sé, pero tiene que ayudarme a nivelar los ingresos. Antes éramos más egoístas, pero la situación nos obligó a descubrir aliados en antiguos competidores".

- "Mi opinión es la de todos: demasiada corrupción y mala administración. Desde hace siete años se veía venir esto. No es justa esta situación, en la que no se puede hacer ya nada. No se trata de que nada más existan los grandes, también deben existir los pequeños".

- "Que la crisis venga por errores cometidos por gente en las altas esferas y que ellos sigan por allá, tan a gusto, y nosotros tan mal, es el colmo de la injusticia. Ahora, el gobierno obliga al pueblo a pagar lo que éste hizo mal. Dicen que no trabajamos, pero eso no es cierto. Somos un país en el que la gente trabaja día y noche para ganar una miseria."

- RAMÓN ELIZONDO DE LEON
Centros Llanteros Elizondo
Ramón Elizondo de León abrió en 1982 su primer negocio, luego de haber trabajado durante 32 años en Good-Year Oxo y suma ya 45 en el negocio llantero. Actualmente es propietario de cuatro centros de servicio, ubicados en lugares estratégicos de la zona metropolitana de Monterrey.

- "Desde antes, la industria llantera empezó a tomar medidas precautorias. Algunos diversificamos nuestros servicios e incluimos sistemas de afinación por computadora, frenos, suspensión, alineación, balanceo, montaje, etcétera."

- "Lo cierto es que la apertura llegó mucho antes de que se firmara el Tratado de Libre Comercio y fuimos invadidos por llamas muy baratas, elaboradas en diferentes países. Legales o ilegales, éstas se vendían y los consumidores, agobiados por la crisis, buscaron la forma de estirar su dinero. Algunos compraron llantas más económicas, sin saber que duran menos y tienen riesgos pues no están hechas para los caminos mexicanos. Ello redujo nuestras ventas en 10 ó 15%, pero nos recuperamos al mostrarle a nuestros clientes las ventajas del producto mexicano."

- "La mejoría que se registró en 1994 se vino abajo con la devaluación de diciembre, pues la venta cayó 40%. Además, hubo aumento en los precios por parte de los fabricantes y se eliminaron los descuentos para los distribuidores. Good Year Oxo reflexionó después y volvió a implantar los descuentos."

- "Luego de la noticia del paquete de ayuda de Estados Unidos, las ventas se han ido recuperando lentamente, pero no alcanzan todavía los niveles anteriores a la devaluación. Me han tocado varias devaluaciones. Como es natural, al principio el público se asusta, pero luego las cosas se componen. Tengo fe que en marzo, en vísperas de las vacaciones de Semana Santa, las cosas se normalicen.”

- "A quienes venden llamas, recomiendo seguir trabajando con honestidad y venderle al cliente solo lo que realmente necesita. Así habrá la confianza que, en este tipo de negocios, se pierde cuando se abusa del automovilista."

- HUGO SANTIAGO MORALES
Hall Microcomputadoras
Ingeniero en comunicaciones y electrónica, Hugo Santiago Morales es gerente general de Hall Microcomputadoras. Ingresó a esta firma, establecida en Guadalajara, en 1980 y cuatro años después se convirtió en socio. Para 1987, era el dueño único y en 1990 se alió con otros tres socios con la intención de crecer.

- "Con esto de las devaluaciones y de las crisis ya tenemos experiencia. La de 1982 fue muy diferente a la actual. Entonces, vendíamos una computadora más o menos cada tres meses, el precio de los equipos era muy alto y los costos fijos no eran tan pesados como ahora cuando se tienen que vender entre 20 y 30 computadoras al mes."

- "La empresa siempre ha estado enfocada a vender equipos Apple. En 1987 y 1988, cuando esta marca salió del mercado, tuvimos que manejar otras y lo que siguió funcionando, y hasta se incrementó, fue el servicio."

- "El segmento más fuerte que cubrimos es el de las imprentas y artes gráficas. Casi todos nuestros clientes son empresas medianas o pequeñas. Siempre hemos manejado ventas, capacitación, asesoría y servicio."

- "Nos hemos mantenido como distribuidor líder de Apple desde 1991, en una plaza en la que existen cinco grandes distribuidores de la misma marca y muchos distribuidores pequeños. Durante 1991 y 1992, aumentamos las ventas casi 30%, pero, en 1993 comenzaron a caer. Para 1994, facturamos $1 millón de dólares, 10% menos que el año anterior."

- "La devaluación nos tomó por sorpresa. Creímos que se daría poco antes que saliera Carlos Salinas o apenas entrara Ernesto Zedillo. Lo más extraño es que Zedillo no habló de finanzas en su toma de posesión. La crisis nos agarro sin stock, pues desde hace un año prácticamente no manejamos inventario. Nuestro movimiento es muy rápido y tener computadoras mis de 30 días es peligroso y no vale la pena."

- "Nos afectó porque nuestras compras son a crédito de 30 días. En general, los clientes comprendieron que la situación no era culpa suya ni nuestra; si ellos no nos habían dado dinero, nada teman que pelear. Con los que ya nos habían dado un anticipo, lo único que nos quedó fue cumplir.”

- "El proveedor con el que nos manejamos en dólares, aceptó darnos un plazo mayor. Apple nos va a apoyar con notas de crédito equivalentes a N$1.50 nuevos pesos por cada dólar que vendamos. Este trato preferencial se debe a que, como proveedor número uno de la marca en la plaza, obtenemos consideraciones especiales. Hubo otros apoyos muy fuertes, por ejemplo, de Hewlett-Packard. Pero lo que más resentimos fue la caída de ventas, aunque los más afectados son los mayoristas. El golpe quizá no fue tan fuerte por varias estrategias que implantamos, como vender consumibles tipo papel, diskettes, etcétera."

- "Tomé la decisión de no recortar personal y decidí ponerlos a trabajar en ventas. Suena ilógico. Otros no pensaron igual y hasta recomendaban no vender. En cambio, nosotros usamos nuestra base datos de clientes para ofrecer nuestros productos. Una estrategia fue obtener dinero fresco con ventas rápidas; otra, comprar todo de contado. Bajamos la cartera de N$120,000 a N$30,000 nuevos pesos. Ahora, sólo le damos crédito a clientes muy buenos.”

- "En febrero facturamos lo mismo que en enero, porque nos movimos y buscamos nichos de mercado muy específicos. Creo vamos a seguir adaptándonos a las circunstancias."

- "Quizá peco de optimista porque a lo mejor todavía no llega lo peor. Pero más que quejarme, me gusta actuar. Me ayudó mucho ir a San Francisco para ver tendencias, platicar con otros distribuidores y con mi proveedor. La idea que me quedó clara fue: ya nos amolaron, ya pasó y lo único que nos queda es trabajar muy duro."

- ARCHIBALDO HOPE
Arteform Distribuidora
Archibaldo Hope es, desde hace muchos años, director general de Arteform Distribuidora, empresa establecida en el Distrito Federal. Creada en 1933, Arteform fabrica desde entonces mobiliario metálico para oficinas, escuelas e industrias.

- "Aunque nuestra capacidad instalada de producción es de aproximadamente N$20 millones de nuevos pesos, el año pasado el volumen de ventas fue de sólo N$5 millones. Con la máxima capacidad ocuparíamos 70 personas por turno, pero actualmente el personal suma 35 personas."

- "Para nosotros, la crisis económica está presente desde 1993 y sus principales consecuencias han sido: márgenes de utilidad muy reducidos; precios de insumos y gastos indirectos (IMSS, SAR, 2% IAE, 2% a Nóminas, Infonavit) mis altos; y un desplome en la demanda de 50% ó más."

- "Para enfrentar la crisis, estamos haciendo varias cosas a la vez. Por ejemplo, hemos echado a andar una estrategia agresiva en precios; atendemos el mercado tradicional buscando alianzas con otros proveedores para complementar nuestra oferta; nos introducimos a otros mercados que pueden ser atendidos con la infraestructura existente, aprovechando herramientas, equipo e ingeniería; estamos entrando en el mercado de exportación con algunos productos especiales; desarrollamos nuevos productos que sustituyan a los importados; etcétera."

- "Como una manera de impulsar a empresas del tipo y rango de la nuestra, recomendaríamos se llevara a cabo una simplificación administrativa, fiscal y laboral; disminución de las cargas fiscales; que hubiera una moratoria fiscal, condonando recargos y multas; flexibilidad laboral que hiciera posible el pago por horas y contratación eventual de personal; acceso a créditos de la banca de desarrollo, con tasas acordes a la tasa de inflación y al PIB; preferencia en compras por parte del gobierno, con anticipos y pago acelerado."

- "Las perspectivas a corto plazo las vemos negras, a mediano plazo, grises, y a largo plazo, dependerán de las políticas gubernamentales que se instrumenten."

- JUAN ERDMANN
Inred
Químico de profesión, Juan Erdmann trabajó durante algún tiempo en Unión Carbide y otras empresas. Socio fundador y director general de Inerd, Plasterd y otras compañías que fabrican y comercializan equipos y sistemas para ensamble automático y plásticos de ingeniería, fue dirigente local de Coparmex y actualmente es consejero de Canacintra.

- "Plasterd nació en l963 y hasta antes del, ingreso al GATT éramos reconocidos, como uno de los principales proveedores de empresas como Xerox, Black & Decker, Boge. Con la apertura, muchos de nuestros clientes se integraron; la empresa perdió mercado y nuestras ventas no han aumentado en la misma proporción. En los 70 transformábamos a nylon como 100 toneladas. En 1994 transformábamos 60, pero habíamos lo-grado recuperar algo de lo que perdimos en 1982, cuando bajó a 20."

- "Hoy, esta crisis nos toma sin dinero. En 1982 veníamos de una economía en crecimiento, la gente tenía ahorros, había un mercado protegido, la devaluación era justificada y teníamos confianza y expectativas de mejora. Añora llegamos con una economía restringida, sin ahorros, más bien endeudados, en un mercado abierto, con una devaluación especulativa y, sobre todo, con una falta de confianza y de expectativas tremenda."

- "En diciembre y enero no produjimos nada y nuestros costos subieron. Además, faltan materiales y no podemos planear nada, pues no sabemos a qué precio vamos a pagar. Estamos en la lona."

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- "En 1992 iniciamos una reconversión que empezó a dar frutos el año pasado, pero vino la crisis y, ioh Dios! No es posible seguir así, esperando. Ya no hay que lamentarse, hay que trabajar. El capitán de un barco no puede controlar la tempestad, pero puede llevar al barco a buen puerto."

- "El gobierno dice que devaluó para que podamos exportar más. Pero no basta tener un peso barato: necesitas organización. El gobierno devaluó para mantener al inversionista extranjero, mientras se fastidian los de aquí. El comerciante puede rematar sus inventarios, pero nosotros no. No es fácil deshacerte de los activos."

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