En tierra de gigantes

No sólo no se deja aplastar sino que tiene uno de los mejores márgenes en una industria poblada po
Rafael Croda

Antonio Taracena se mostró escéptico cuando fue llamado para ocupar la dirección general de Corporación Moctezuma (CM) ¿Dirigiría una empresa que parecía no tener otro destino que ser absorbida por una de las grandes cementeras en el país, como Cemex o Apasco? En esa fecha, 1993, CM dependía de una vieja planta que producía 450,000 toneladas de cemento. Cuando Taracena se decidió a tomar el puesto, el primer encargo que recibió fue iniciar el proyecto de una nueva planta en Tepetzingo, Morelos, con tecnología de punta y una capacidad de producción de un millón de toneladas de cemento. Era una tarea difícil, pero la compañía, le explicaron, quería crecer y seguir siendo autónoma.

- Hoy, seis años después, Taracena sabe que la anexión a otra firma no era el único destino posible de CM y, mejor que eso, ya puede reportar que la misión que le asignaron está cumplida.

Una marca sin peso
A juicio del directivo, en esta cementera el problema no son las deudas o la falta de crecimiento, sino el débil posicionamiento de su marca. “Las marcas –admite– tienen un peso: en el momento de escoger, (los clientes) toman a la más conocida.” - Con el fin de subsanar esa deficiencia, la empresa cuenta desde este año con un departamento de publicidad, al tiempo que lleva a cabo un plan de apertura de tiendas en la periferia de la Ciudad de México. Para esta expansión la firma pone los terrenos, mientras que la construcción y operación de los establecimientos las concesiona a un distribuidor. “Vimos que si queríamos conocer los hábitos del distribuidor, teníamos que abrir tiendas nuestras. Eso nos dio la posibilidad de saber a qué se enfrentan cada día, cómo es la competencia en su zona, cómo prefieren el producto los consumidores (en sacos o a granel, por ejemplo) y en cuánto tiempo. Fue una escuela para nosotros”, dice Taracena, y añade: “Ahora que tenemos más volumen de producción y llegamos a más lugares, nuestra estrategia se basa en el servicio ligado al producto, y que eso vaya constatando, con el tiempo, qué (producto) es bueno.” Aunque lograr este objetivo tomará tiempo, aclara, “porque no tenemos los recursos ni el prestigio de marca de los grandes”.

- CM no es un competidor recién llegado. Nació en 1943 y ha vivido en carne propia las crisis que han sacudido a México en las últimas décadas. Actualmente se compone de dos empresas, Cementos Portland Moctezuma y Grupo Lacosa, esta última destinada a la elaboración de concreto premezclado. Según Taracena, en 1981 CM entró en un túnel. “Moctezuma tenía planes y pasivos importantes, y se dedicó a pagarlos. No pudo volver a crecer hasta 1988, fecha en la que entró a la bolsa de valores.”

- Fue una crisis similar a la de muchas empresas mexicanas de aquel entonces, señala, pues bajó el consumo y se elevaron la inflación y las tasas de interés. “En nuestro caso particular –precisa–, (la situación) se resolvió en 1988, cuando los nuevos socios europeos inyectaron capital y dejamos de depender de préstamos bancarios.”

- Aunque se tambalearon los cimientos de CM, todo fue diferente en la siguiente crisis económica. “Un analista dijo que éramos una isla en un mar de pérdidas”, relata el director en relación a los sucesos de 1995, cuando la devaluación sumió a millones de empresarios mexicanos en la quiebra. La salud financiera de la empresa le evitó incluso tener que recurrir al crédito. En esos años, de hecho, la construcción de la nueva planta en Tepetzingo fue financiada con recursos propios, al tiempo que hacían frente a una de las reestructuras más fuertes de Grupo Lacosa. Todo sucedió en un contexto desalentador, justo cuando los mercados del cemento y del concreto cayeron 27 y 51% respectivamente. “Gracias a que estamos en el mercado más grande del país (centro de la república), nuestras ventas y desarrollo no se afectaron a ese grado –comenta–. El volumen de ventas en cemento bajó 3% y en concreto 5%.”

- Pese a que es una emisora poco bursátil, en CM aseguran que estar en el mercado de valores le ha dado prestigio a la compañía, además de aportarle capital. La colocación primaria fue de unos $25,000 dólares en capital social, en tanto que la secundaria ocurrió en 1997, cuando Grupo Carso decidió colocar 73.5 millones de sus acciones en CM a un precio de $9.85 dólares cada una. “La razón de la venta habría que preguntársela a Carso, sin embargo, hoy sigue representado en el consejo de administración de esta empresa gracias a su participación accionaria a través de Inbursa”, explica Taracena.

Receta para crecer
¿Cómo es posible crecer entre gigantes? ¿Cuál ha sido la estrategia de CM? Taracena lo resume en tres conceptos: tecnología de punta, ahorro de costos de producción y enfoque de mercado. “El cliente es un socio a quien le queremos vender a largo plazo y que tiene conocimiento del mercado. Nuestro distribuidor tiene que ser pequeño o mediano, con capacidad de entrega en su zona, que quiera hacer un negocio a largo plazo y esté enfocado al servicio. Queremos empresarios que se casen con nosotros, que tengan un proyecto de crecimiento”. - Con estos ingredientes, pronostica, la siguiente década será de cosecha. Sin embargo, matiza: “No correremos más rápido de lo debido. Nuestra generación de recursos siempre va a dictar el ritmo de las inversiones, aunque esto no quiere decir que no tomemos pasivos; una empresa que quiere crecer bien tiene que tomar recursos de fuera y mantener los básicos: control de costos de producción, atención al cliente, cartera y liquidez.”

- Carlos Hermosillo, analista de la Casa de Bolsa Vector, afirma, convencido, que a CM “le va bien”. Basa su aseveración en tres circunstancias: los bajos costos de producción con los que opera esta firma, logrados gracias al equipamiento de sus plantas con tecnología de punta; sus reducidos costos de distribución, y una demanda estable en el mercado de la autoconstrucción y del cemento en bulto.

- El ahorro en combustible y en fletes es un ingrediente clave para el crecimiento sano de las empresas, y CM lo ha conseguido. Su director general alardea que sólo gastan 79 kilowatios por tonelada de cemento producido (consumir de 90 a 100 kilowatios por tonelada ya se considera adecuado) e informa tener en mente invertir $8 millones de dólares en la sustitución del combustóleo por el popcoque (o carbón de petróleo), un energético más barato que no depende tanto de los vaivenes en el precio del petróleo.

- En lo relativo a fletes tampoco hay dudas. La empresa no invertirá en una flotilla de camiones, pues 70% de sus ventas las realiza en el mercado de la autoconstrucción, entre clientes que recogen la mercancía en su propio vehículo; el resto se distribuye en camiones rentados y sólo dentro de un área geográfica muy limitada, con lo cual los costos resultan relativamente bajos. No obstante, CM intenta mejorar su distribución con bodegas en tres puntos estratégicos: en Atlacomulco y Nicolás Romero, Estado de México, y en Celaya, Guanajuato.

Futuro cierto
La compañía llegó a 1997 con una producción de 450,000 toneladas, obtenidas en la primera y única planta situada en Jiutepec (Morelos). De entonces a la fecha la expansión es notable. La primera etapa de la nueva planta de Tepetzingo, cerca de Cuernavaca, con un costo de $110 millones de dólares, fue inaugurada precisamente ese año. Con ello, la capacidad de producción pasó a 1.5 millones de toneladas de cemento, y para este año está prevista la inauguración de una segunda etapa, en la que se han invertido $75 millones de dólares y con la que se ampliará la producción a 2.5 millones de toneladas. A partir de entonces, CM intentará seguir creciendo sobre esa misma base, pues no piensan abrir otra planta en el corto ni en el mediano plazo. En 1998 la producción nacional de cemento fue cercana a 27.5 millones de toneladas, y se espera que este año cierre con poco más de 28.3 millones de toneladas producidas. - Conscientes de que la competencia les saca una significativa ventaja en cuanto a redes de distribución y presencia geográfica, por ahora los directivos de la firma prefieren consolidarse en la zona central del país. “El mercado del centro sigue siendo el más grande de México –dice Taracena–. Nuestra estrategia es estar en los 15 estados donde tiene presencia nuestro producto, no vamos crecer geográficamente, porque esta zona tiene un potencial muy grande”.

- Aunque de momento sus principales clientes son pequeños y medianos constructores, la firma buscará aumentar su relación con el gobierno, cuyas obras consumen 1% del cemento vendido por la compañía.

- Traspasar las fronteras mexicanas tampoco está en sus planes. Su situación en el interior de la república, reconoce Taracena, haría muy costosos los fletes para exportar el cemento.

- No obstante, según sus estimaciones, en 1999 la empresa habría ensanchado su mercado en 20% y este año espera crecer otro tanto.

- Durante 1998, CM tuvo ventas netas por $818.3 millones de pesos, lo que generó una utilidad de operación de $438.7 millones de pesos y una utilidad neta de $139.1 millones. Asimismo, cálculos preliminares apuntan que las ventas de 1999 habrían ascendido a $1,300 millones de pesos, más de 40% superiores a las del año anterior. Entre los factores que favorecieron este aumento están los precios, que en 1998 registraron un incremento de 100%, al pasar de $500 a $1,000 pesos la tonelada.

- “Tenemos la mejor rentabilidad del sector –se jacta Taracena–, y esa es una de las cosas que hablan de nuestros bajos costos de operación, a pesar de las inversiones que hemos hecho. Tenemos una cartera muy sana: 10 días (para recepción del pago) en cemento y 68 días en premezclado. Estos parámetros reflejan que el negocio va creciendo”.

- Hermosillo concuerda: “(CM) tiene uno de los márgenes de rentabilidad más altos de la industria en México”. Además, añade el analista de Vector, “hasta ahora no han tenido grandes problemas de endeudamiento –unos $275 millones de dólares al último trimestre–, que es pasivo operativo. Realmente, no tienen un costo de deuda. Tienen tan buena generación de efectivo, que con eso les ha bastado para construir las dos líneas de producción de Tepetzingo”.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

- Pese a que su participación de mercado es reducida –alrededor de 4%–, no bajan la cabeza ante sus competidores. Es más, Taracena asegura que “lo mejor está por venir”. En 1999 han cosechado buenos frutos, gracias, entre otras causas, a que los precios siguieron registrando aumentos, esta vez de 14.4%.

- Pero el juicio de Hermosillo contiene una fuerte dosis de realismo. “La logística –comenta– complica las cosas. Las empresas nacionales tienen presencia en muchas zonas del país.” Según él, la competencia ha limitado y ahogado el crecimiento de esta cementera, por lo que, en su opinión, lo más recomendable sería pensar en una nueva planta misma que, por razones de mercado y posición geográfica podría localizarse en el sur, donde existe “una demanda desmenuzada muy fuerte, y ese es el mercado que conocen”.

Ahora ve
El ADN de tu perro dejará de ser un misterio
No te pierdas
×