Enrique Coppel: Mi gran plan

La cadena sinaloense se prepara para extender su imperio a todo el país. Cuidado Elektra.
Adolfo Ortega

Rosario González convive con las deudas desde 1998 y está tan tranquila. Gana menos de $3,000 pesos mensuales como secretaria, pero en octubre pasado compró un teléfono celular por el que pagará $1,920 pesos. Pudo hacerlo porque lo hará en 24 quincenas de $80, al igual que hace siete años, cuando se casó, amuebló a crédito su casa en Nakayama, un barrio popular del sur de Culiacán, Sinaloa. Hoy toda su familia compra lo que viste y calza por este sistema.

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Cinco millones de mexicanos como González, de 31 años, solicitan crédito en alguna tienda de Almacenes Coppel. El vigoroso rival norteño de Elektra vende en pagos mínimos hasta 14,000 productos que apenas dejan espacio para circular por los pasillos de sus establecimientos. Los aspirantes –entre ellos, casi todos los vecinos de González en Nakayama– no tratan con un banco, ni rellenan un papeleo indescifrable: pagan un enganche y se identifican posando el pulgar en un pequeño dispositivo.

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Almacenes Coppel vende peso a peso más de $1,100 millones de dólares anuales a la población de bajos ingresos. Desde la década pasada, duplica el tamaño de su negocio cada cuatro años. Concentrado en el norte del país, hoy planea su salto a la arena nacional.

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El negocio de 24 tiendas que era el grupo en 1990 se ha convertido en un conglomerado con 402 puntos de venta, incluidas las 149 zapaterías Canadá, marca que compraron en 2002. Esto permitió a Coppel convertirse en uno de los principales distribuidores, no sólo de calzado, sino también de teléfonos celulares, ropa, televisores y muebles.

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Hoy es una de las 100 empresas más grandes del país, según el ranking de Expansión, con ventas superiores a las de tiendas como Sears, Palacio de Hierro y Famsa, y de bancos como Santander Serfin, Inbursa y Scotiabank.

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A pesar de este brinco, la expansión en Coppel no ha concluido. Sus tiendas y zapaterías, repletas de productos que se venden a plazos, invaden las zonas más populares de las principales ciudades del país. No se detendrán hasta cumplir el objetivo de sumar 2,000 puntos de venta en el año 2012. “No es un plan, es un deseo… No es una obligación o una tarea, pero puede ser un resultado”, dice Enrique Coppel Luken, presidente de la empresa. Su gesto tranquilo contrasta con la magnitud de la meta. Rehusa ponerse un guante de boxeo para la portada. Pero lograrlo, significaría multiplicar de nuevo por cuatro el negocio actual y llevar sus ventas anuales por encima de los $4,500 millones de dólares, lujo que ahora sólo pueden darse en México empresas como Bimbo o Grupo Bal.

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Coppel no quiere presentarse como amenaza para nadie (de hecho, hay mercado de sobra para varios jugadores), pero lo cierto es que sus “deseos” se han convertido en realidad desde 1990. Según Federico Mora, el analista de Standard & Poor’s (S&P), “han hecho lo que han prometido. Hace cuatro años hablamos con ellos y se veía difícil el crecimiento que se proponían. Y lo han logrado”.

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Al mismo tiempo que sus tiendas se reproducen por todo el país, Coppel quiere crear una nueva entidad financiera para meterse de lleno al negocio del crédito popular.

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La idea tiene un precedente: Banco Azteca del Grupo Salinas, surgido casi por generación espontánea de las tiendas Elektra de todo el país en 2002 y que ya es una gran fuente de utilidades.

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El reto de Coppel será mantener el crecimiento sin deteriorar los resultados. Los índices de cartera vencida empiezan a mostrar sus efectos de la expansión y a preocupar a los analistas.

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La competencia combinada con el entorno económico son factores que se han vuelto determinantes para que Coppel logre su meta.

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Cuesta arriba
La llegada de una tienda Coppel a una nueva plaza es todo un acontecimiento. La población de los barrios populares se agolpa para conocer la nueva oferta. Acostumbrados a ver el consumo como un lujo, se sorprenden cuando los consideran sujetos de crédito con sólo presentar tres documentos.

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¿Demasiada expectación? Un reporte elaborado por la calificadora S&P, advierte que los factores que contrarrestan las fortalezas de la empresa son los agresivos planes de crecimiento, sus políticas de manejo de crédito y los riesgos impuestos por el sumamente competitivo sector comercial.

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“En las nuevas plazas a las que llega Coppel hemos visto una estrategia agresiva en su política de crédito, como si lo otorgaran con menos rigor para que eso beneficie el crecimiento”, dice Federico Mora, coautor del reporte.

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El almacén cree que es inevitable que los clientes nuevos generen una mayor cartera vencida. “Es efecto del mismo crecimiento, pero dentro de esta cartera tenemos intereses mayores”, dice Coppel Luken.

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La proporción de las ventas que no logran cobrar varía entre 5% y 6% de la facturación total; el mismo porcentaje es el que la empresa reserva para reponer las cuentas incobrables.

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La mejor palanca para el crecimiento son unos márgenes envidiables y una frugalidad de abarrotero viejo. El sobreprecio o intereses que cobra el almacén en sus ventas a crédito varían entre 1.5 y dos veces la tasa líder del mercado, sobre una cartera que tiene una vida promedio de siete meses, según un caso de estudio elaborado por la escuela de negocios IPADE el año pasado sobre el modelo Coppel,

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A Rosario no les interesa esta información. Ni a ninguno de los otros clientes. “No les importa cuánto van a pagar a largo plazo, sino que en el corto plazo los pagos sean bajos”, dice Rodolfo Navarrete, director de análisis de Casa de Bolsa Vector.

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Cierran distancia
En una ciudad como Culiacán, en donde los veranos hacen ver al infierno como un iceberg, un ventilador adquiere un valor incalculable. En otras partes, como Chihuahua, es el gélido invierno el que eleva la demanda de calefactores a un nivel de pánico.

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Coppel es en muchos casos la única opción de una población muy amplia para cubrir este tipo de necesidades. El cliente promedio del almacén gana entre dos y tres salarios mínimos, y pocos de ellos podrían adquirir estos productos si no los pagan en abonos.

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A pesar de ello, en esta actividad hay un gran negocio. Las ventas de consumo popular se ha valuado por algunos expertos en $120,000 millones de dólares anuales, según el estudio del IPADE, elaborado por Miguel Estrada y Miguel León Garza.

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Elektra, del Grupo Salinas, y Famsa, fundada por Humberto Garza y participada por el Mexico Strategic Investment (el fondo de capital privado de Promecap y el inversionista de origen húngaro George Soros), se consideran como los competidores más similares a Coppel por el segmento socioeconómico al que se dirigen.

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Elektra tiene más de 850 sucursales e incluye en sus negocios los servicios del Banco Azteca. Sus ventas superan en 60% a la de Coppel, pero no tienen línea de ropa y calzado.

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Grupo Famsa tiene 30 años en el mercado y es uno de los pioneros en atender a este segmento. Vende muebles, aparatos electrónicos y electrodomésticos. Tienen 250 puntos de venta en México y Estados Unidos, y desde hace poco venden ropa en algunas de sus tiendas.

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Enrique Coppel sabe en dónde está el líder: “El más bueno en el mercado popular es Elektra”, dice. “He visto varias veces a Ricardo Salinas Pliego, me cae muy bien, es muy listo el condenado…”

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En el último ranking de las 500 Empresas de Expansión, Elektra aparece 50 casillas por encima de Coppel. A pesar de esta distancia, a Elektra le sobran razones para preocuparse. “Si sigue como va, Coppel alcanzará a Elektra en el 2010”, afirma en entrevista Estrada, del IPADE.

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La confrontación no es, sin embargo, el estilo de esta familia de Culiacán. “Nosotros no exhibimos a la competencia ni decimos que vamos a vender más baratos que los otros”, asegura Enrique Coppel.

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La exhibición corre a cargo de la Procuraduría Federal del Consumidor, el defensor del cliente que depende del gobierno Federal. Entre enero de 2003 y noviembre del año pasado, Profeco recibió 4,112 quejas de los clientes de Elektra y 1,471 de Famsa. Sólo 785 quejas procedían de Coppel, que además resolvió 81% de las reclamaciones mientras que la empresa de Ricardo Salinas Pliego resolvía 72% de los casos.

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Aunque en el terreno comercial Elektra y Coppel son enemigos, en otro negocio son socios. La empresa de Salinas Pliego les ofreció una participación en un nuevo buró de crédito llamado Círculo de Crédito, que arrancará operaciones junto con Chedraui y Banca Afirme, con el que se pretende dar servicio a las empresas que quieran dar crédito al segmento popular. Sin duda, dando entrada (por un buen precio) a la banca comercial a una información que muchos no pueden recoger por medios propios. Un paso adelante que reducirá costos de comprobación y riesgos al sector de venta a crédito popular.

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Austeridad genética
Coppel está listada desde 1988 en el mercado de capitales de la Bolsa Mexicana de Valores, pero descarta fondear la expansión con una nueva emisión de acciones. “Lo más barato es pedir prestado”. La fórmula de crecimiento será la misma que hasta ahora han empleado: a cada aumento en las ventas le corresponde un aumento en activos (tiendas). Y cada incremento en activos se respalda con más capital (reinversión de utilidades), y nueva deuda.

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A fines del año pasado, Almacenes Coppel se calificó con S&P –ya lo estaban por Fitch Ratings– para emitir hasta $1,000 millones de pesos. El primer tramo de la colocación será por la mitad de esta cantidad y se realizará en el curso del primer semestre de este año.

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De lo que se trata es de seguir creciendo. “Creemos que tenemos una década más para seguir a este ritmo”, dice Agustín Coppel, hermano menor de Enrique, y quien ha estado a cargo de la expansión.

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Lo que es probable es que requieran de ciertos ajustes de formato. Ahora sólo tienen dos tipos de establecimiento, almacenes y zapaterías, pero ya analizan como opción un local de mayor dimensión que los actuales, que funcionaría en las grandes ciudades, así como una tienda para atender al segmento medio de la población.

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En cualquier caso, la austeridad seguirá siendo norma. “No hay gasto que no cuidemos en la empresa. Esa es nuestra vocación porque le vendemos a una población de escasos recursos”, dice Agustín.

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La economía de recursos lo traen en los genes. Al abuelo y fundador de la tienda, Luis Coppel Rivas, le fue tan mal en sus primeros negocios que la abuela Inés tenía que ponerse estricta con los gastos. “Le medía hasta el agua con que se bañaba”, recuerda Agustín.

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El modelo Salinas
Coppel tiene prisa en crecer porque quiere llegar primero. Hay más de 20 millones de mexicanos que no cuentan con servicios financieros. Además, hay otros 50 millones que viven con menos de $6,000 pesos mensuales y necesitan fuentes de crédito. En otros países las empresas comerciales no son las que manejan los créditos, sino los bancos u otras instituciones. “Ahí puede haber una amenaza, en donde nosotros no podamos ofrecer el crédito en tan buenas circunstancias como lo ofrezcan otros”, dice Enrique Coppel.

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Por eso quieren crear un brazo financiero propio. “Hemos intentando hacer alianzas con bancos, pero quieren que distribuyamos sus productos, que tienen sus costos y sus estructuras. Necesitamos algo más adecuado a nuestra clientela”, señala. Tener un banco le daría la posibilidad a Coppel de fondearse a tasas más bajas. “Con un banco, el costo de fondeo se ubica entre 2.5 y 5%. Sin un banco, el costo de fondeo está entre 10 y 15%. Por eso le va tan bien a Elektra”, dice José Gregorio Ezeiza, director en instituciones financieras de la consultora A.T. Kearney.

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En lugar de un banco, también podría optar por una Sociedad Financiera Popular. En todo caso, extender el imperio Coppel al sector financiero es un paso natural. “Entienden el comportamiento de los consumidores de este segmento y esa es la mayor barrera de entrada para nuevos competidores”, dice Estrada, del IPADE.

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Mientras Coppel platica con las autoridades financieras, ceexperimentos. Desde el año pasado ofrece préstamos en efectivo de hasta $10,000 pesos. Ofrece también un seguro de vida a través de un plan llamado Club de Protección, y cuentan con un servicio para que sus clientes envíen dinero de una ciudad a otra.

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Para llegar a donde ha llegado, la clave es la cobranza. Es indispensable crear un sistema que permita atender el mercado popular de una forma rentable. “Si tienes un modelo de negocio donde la cobranza en buena y con un costo de fondeo barato, puedes originar más utilidades”, dice Joaquín López-Dóriga, analista de Deutsche Bank/Ixe.

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Coppel está de acuerdo. Por eso, 10% de todo su personal se dedica a esta labor –2,000 supervisores de cobranza–, periódicamente entregan los estados de cuenta a más de tres millones de deudores que el almacén tiene vigentes, además de recordar su compromiso de pago a los morosos.

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Coppel no está descubriendo el hilo negro. “Sólo entiende el comportamiento de estos sectores y lo aprovecha”, dice Estrada, del IPADE. ¿Cuántos más estarán dispuestos a aprender la lección?

Con colaboración de Gisela Vázquez y Regina Reyes-Heroles C.

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