Episodio II
La venta de Cinemex , hecha pública el pasado 19 de junio, fue percibida como el momento culminante de una historia que muchos quisieran vivir: la de tres estudiantes que hicieron realidad su sueño de materializar una idea surgida en las aulas y convertirla en la cadena de cines que revolucionó en el país el concepto de exhibición cinematográfica. Pero la hazaña, que diera lugar a la segunda mayor compañía y la más rentable en su sector, quedó reducida, según los mensajes informativos de esos días, a un caso más entre las empresas mexicanas que han caído en manos extranjeras. Más bien, es una película con final feliz.
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La transacción coloca a las firmas de esta industria en la antesala de una confrontación a gran escala; la sola posibilidad de que los nuevos accionistas, a los que encabeza el consorcio canadiense Onex Corporation, inyecten recursos para la expansión de Cinemex tiene en alerta roja a sus competidores. Es también la evidencia de que la oleada de inversión, que desde hace un par de años recompone las reglas del juego en Estados Unidos , ha tocado tierra en México. Es decir: la función apenas comienza.
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La escena que nunca ocurrió
Como en las grandes producciones, los incidentes ocurridos detrás de cámaras se cotizan aparte. La venta de la agrupación se preparaba desde hace más de dos años, justamente desde que alcanzó la solidez. Lo desconcertante para unos –¿por qué venderla si va tan bien?– era evidente para los vendedores, los inversores originales. Especialmente para el área de capital de riesgo de JP Morgan y el grupo inmobiliario JMB Realty, poseedores en conjunto de 40% de las acciones; (el resto estaba diluido en un grupo de participantes estadounidenses y mexicanos).
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Por antonomasia, este tipo de inversión apuesta recursos a proyectos incipientes pero con alto potencial para generar ganancias en un plazo determinado, y eso era Cinemex en 1994: una buena idea en busca de dinero para echarla a andar. “Nuestro papel es apoyar en el inicio de los proyectos –dice Roberto Velarde, encargado de las operaciones de JP Morgan Partners en México y participante directo en la transacción–. Generalmente mantenemos la inversión un promedio de tres a cinco años y luego vendemos.”
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Esta circunstancia marcó a la organización, hasta ahora. El proyecto no tardó en entrar en la etapa de generación consistente de ganancias, pero los inversionistas debieron esperar un buen momento para recoger la cosecha. Casi lo hicieron en 1997, con la venta de 30% de las acciones a Hoyts Cinemas, una cadena australiana; sin embargo, ésta misma fue comprada un poco después por otro consorcio más grande, lo que a decir de Miguel Ángel Dávila, fundador y actual director general de Cinemex, echó abajo los planes.
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La opción de salir a Bolsa era inviable, rememora, dada la debilidad del mercado de valores mexicano, en tanto que contratar deuda hubiese implicado adelgazar la generación de flujo, hasta entonces destinado al crecimiento.
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Tal situación llevó a los competidores a hacer planes y protagonizar, en 2000, una escena que todavía hoy se busca borrar de los registros. Sigilosamente, Organización Ramírez (OR) y Cinemark, la primera y la cuarta más grandes del sector, formularon una oferta, por un monto no revelado, para adquirir Cinemex. La intención era darle un vuelco a la industria de la exhibición en México; la cuota conjunta de mercado en poder de estas firmas hubiese aumentado de 50% a 72%. Con el fin de hacer frente a las leyes de competencia, se repartirían la cadena: dos terceras partes para Cinemark, y el tercio restante para Cinépolis. De acuerdo con fuentes acreditadas, participaría también una importante compañía del ramo del entretenimiento, la cual pidió no ser citada.
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Era mucho más que un asunto de porcentajes. De un sólo golpe, ambos jugadores pretendían resolver su futuro, así tuvieran que recurrir a prácticas de duopolio. Pero bueno, ¿no es el riesgo parte de toda tentación? No sólo estaba el hecho de repartirse las plazas más importantes: al hacerlo desactivarían el peligro de saturación de salas, que ya es una realidad en ciertas regiones. “La idea [de la compra] era tener dos empresas para todos los mercados del país –dice Enrique Ramírez Magaña, director general de Administración y Planeación Estratégica en OR–, y que Cinemex no creciera fuera de la ciudad de México, mantenerlo dentro.”
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“Queríamos regularizar el mercado –afirma Jean Pierre Leleu, director de programación de Cinemark de México–, pues en el momento en que un cine se pone frente a otro van subiendo las apuestas, se saturan algunas zonas y se abandonan otras.”
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Ante todo era la oportunidad de quitarse de en medio a un competidor incómodo y hacerse con sus salas y complejos, altamente rentables, bien ubicados y operados con eficiencia. Para Cinemark hubiese sido la operación más valiosa desde su llegada a México en 1994, una manera de tapar la boca de quienes ven en ella a una cadena pasiva; su cuota de 12% del mercado habría ascendido a más del doble y se hubiese convertido en la número dos de la industria.
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La más beneficiada sería OR. Su liderazgo quedaría garantizado y sus posiciones fortalecidas en el Valle de México, donde se concentra 40% del mercado nacional.
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En aras de concretar la compra, la firma michoacana estaba dispuesta a recurrir al endeudamiento, aun cuando eso significaba contravenir a su política de crecer sólo con recursos propios. Ramírez explica la fórmula: “Podríamos habernos endeudado por un periodo corto, unos cuatro años, aunque comprometiendo el flujo de la empresa podíamos salir en dos. Era un pasivo por dos años y sustitución del crecimiento propio con la compra de salas Cinemex. Esencialmente, la operación no prosperó debido a que ellos pretendían más de lo que nosotros creíamos que valían las salas, además de que sabían que su marca, el corporativo y su planta de empleados de oficina se tendría que diluir. Las fusiones se hacen para bajar costos corporativos.”
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Pese a que Dávila prefería que la cadena no cayera en manos de competidores, como una manera de dar continuidad al proyecto Cinemex, califica como un error estratégico que no hayan hecho un esfuerzo financiero mayor para quedarse con la empresa. El primer criterio, acepta, era la oferta económica, y enseguida estaba la consideración de que la firma no terminara disuelta. La compra de Cinemex por parte de las cadenas locales “hubiera sido un jaque mate”, acota.
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El 2000 no fue el mejor momento para buscar compradores fuera. La depredación del mercado estadounidense, luego de varios años de apertura indiscriminada de salas, condujo a las empresas de exhibición al borde del precipicio. Las grandes cadenas se acogían al capítulo 11 de La Ley de quiebras.
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Pero en esas ruinas estaba la respuesta para Cinemex. Precisamente el año en que la agrupación abrió su primer local en la ciudad de México, en 1995, un gigante canadiense, con intereses en sectores diversos –automotriz, comunicaciones, azúcar y otros– incursionaba en el negocio cinematográfico con la compra de la casa productora Phoenix Pictures.
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La condujo ahí el olfato de su fundador y director general, Gerald W. Schwartz, mejor conocido en el medio como el artista de las adquisiciones; compra a precios de saldo compañías con problemas y las reestructura para volverlas rentables. Celestica, un fabricante de productos electrónicos por el que pagó $130 millones de dólares, seis años después valía $1,500 millones. Así levantó un imperio de más de $16,000 millones de dólares en activos y colocó a Onex como la quinta compañía más grande de Canadá.
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Incursionó en la exhibición cinematográfica en 1999, con la creación de Galaxy Entertainment, en asociación con la mayor productora de Canadá, Alliance Atlantis, y el consorcio de exhibición más importante, Famous Players. Pero la brújula de Schwartz indicaba que en algún momento había que emigrar al sur.
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Fue uno de los valientes que en 2001 se asomó a los escombros en la industria de la exhibición de la unión americana para rescatar agrupaciones en bancarrota. “El sector estadounidense alcanzó un grado de sobreoferta que propició la necesidad de reestructurar sus finanzas, eliminar los activos de bajo rendimiento y rebajó la valoración de mercado de las empresas”, comenta Oliver Corlette, director asociado de Onex.
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Así lo hicieron con Loews Cineplex , cuyos pasivos por $1,000 millones de dólares y pérdidas trimestrales por $100 millones la llevó en 2001 a refugiarse en la suspensión de pagos. La adquisición se concretó mediante complejos intercambios de deuda por capital y la renuncia a sus derechos por parte de los accionistas originales, entre ellos Sony y Vivendi Universal. El consorcio aceptó la ayuda de Oaktree Capital Management, asociación de inversiones estadounidense especializada en el rescate de compañías endeudadas, para el pago de los $350 millones de dólares que le daban el control pleno de la cadena. Además de cargar con 60% de ese monto, Onex condonó $200 millones de dólares de deuda que le debía Loews.
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Claramente el horizonte luce hoy más despejado. Con casi 2,500 pantallas, algunas localizadas en Canadá, España y Corea, Loews es la tercera cadena de exhibición en el orbe.
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Pero Schwartz decidió llevar su aventura más lejos, y Oaktree vino con él. El 19 de junio sorprendieron a la comunidad de negocios cuando en un boletín informaron la compra de Cinemex, por $295 millones de dólares, de los cuales $71 millones son deuda. El conglomerado canadiense aportó de sus arcas $129 millones, con lo que se hizo de 58% del paquete accionario (de un total de $223 millones).
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Las negociaciones duraron dos meses, señala Velarde, de JP Morgan: “[La de Loews] era la oferta más competitiva, tanto en términos financieros como por garantizar el mantenimiento del actual equipo de gestión.” Además, al contrario de otras posturas, no planteaba problemas con las autoridades antimonopolios, agrega.
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Según Dávila, el proceso de venta fue redondo: “Logramos un timing preciso.” Para los inversionistas iniciales fue una buena cosecha. El rendimiento anual compuesto fue de 24% en dólares durante ocho años y medio. El retorno fue equivalente a tres veces el capital invertido, admite Velarde.
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A largo plazo, Loews puede ser la más beneficiada. Con la venta de 150 millones de boletos, México ya está entre los cinco mercados más importantes en la clasificación internacional.
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La adhesión de la firma mexicana fortalece a Loews en su duelo con AMC Entertainment por el segundo lugar mundial, no obstante que su tentativa de fusionarse con la número cuatro, Cinemark, quedó prácticamente descartada. En la cima de la industria se colocó Philip F. Anschutz, presidente de la telefónica Qwest Communications, al reunir Regal Cinemas con Regal Entertainment Group, un emporio también formado a partir del rescate de firmas en desgracia.
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Loews también se favorece en lo inmediato. En número de salas la firma mexicana es muy pequeña en el conjunto del negocio de exhibición de Onex, señala Dávila, pero genera un flujo que puede llegar a representar una cuarta parte del total. “Somos los mejores en ese renglón.”
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Realidad o ficción
¿Tendrá algo que ver con México eso de convertir a Loews en la segunda cadena más importante? Si alguien conoce la respuesta hable ahora, los competidores de Cinemex lo agradecerán.
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A un mes de la transacción, la gran incógnita es qué tienen preparado para la compañía sus nuevos dueños. “Yo me pregunto cuáles son realmente sus planes –dice Leleu–. Hicieron una enorme inversión, ¿qué dirección le van a dar?”
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Lo visto hasta ahora no pasa de los amagos. Cinemex será la plataforma desde donde la multinacional lanzará su plan de conquista de mercados latinoamericanos, asegura Dávila.
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Sólo que éstos no viven sus mejores momentos, además de que aún no queda claro qué tipo de ventajas puede obtenerse de operar cadenas en diferentes países. “Este negocio [la exhibición cinematográfica] es local –señala un directivo de la distribuidora Buenavista Columbia México, que pidió no ser citado–. Y así se negocia, localmente.” Anticipa que no sería buena idea que se intentara, por el hecho de que Cinemex pertenece a un gran conglomerado, endurecer su posición al negociar con ellos la renta de películas. El mercado mexicano es sano, comenta, y lo último que necesita es que alguien venga a querer apretar las tuercas a los distribuidores.
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Dávila está de acuerdo en que las sinergias son restringidas. Se limitan a algunos ahorros en la compra de equipos, a ciertos insumos para la dulcería e información más completa sobre el comportamiento del mercado en distintas latitudes. En todo caso, “no es eso sobre lo que está basada la decisión de adquisición”. Ni siquiera queda claro todavía dónde queda colocado Cinemex, si en la estructura corporativa de Loews u Onex.
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Lo que sí está definido es el futuro del equipo de gestión. La calidad de sus operaciones, señala Corlette, es fruto de un grupo que no tiene parangón. “Mantendremos a los actuales directivos y nos sentimos confiados en que nuestra inversión seguirá creciendo de la forma tan impresionante como lo ha hecho Cinemex en el pasado.” A diferencia de Matthew Heyman, quien hizo efectivo su lote accionario y dejó la compañía, Adolfo Fastlicht continúa como director de Desarrollo Inmobiliario y Nuevos Proyectos y Dávila conserva una participación minoritaria en las acciones de la empresa.
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Lo que puede cambiar el curso de los acontecimientos es una inyección significativa de recursos. Consciente de la situación, Dávila hace rounds de sombra: afirma que llegarán fondos para financiar la muchas veces anunciada salida de Cinemex a mercados de la república donde perciban que pueden entrar con una posición dominante. “ Que se preocupen –dedica a sus competidores–: estamos en la mejor posición .”
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En respuesta por escrito a Expansión, Corlette aviva el fuego: “México es nuestra primera incursión nacional desde que logramos el control de Loews y buscaremos de forma oportuna activos de igual calidad.”
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En Loews el consorcio canadiense comenzó por aplicar la ortodoxia: bajó los costos. En el último año cerró más de 100 cines en Estados Unidos y renegoció las condiciones de renta en alrededor de 350 pantallas. La medida significó, según la propia fuente, un aumento en el flujo de caja de $45 millones de dólares. Adicionalmente redujo de $1,000 a $400 millones de dólares los pasivos de largo plazo, lo que liberó a la cadena de la suspensión de pagos.
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Aunque Cinemex no requiere de limpias, los escépticos se preguntarán: después de estos gastos, ¿estará dispuesta Onex a embarcarse en una aventura expansiva en México? Los estándares de inversión establecidos hasta ahora por la compañía nacional demandan recursos. En promedio, cada sala tiene un costo de entre $7 y $8 millones de dólares: es la única cadena en el mundo en la que 100% de sus salas cuentan con sonido digital y más 70% son de tipo estadio.
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Pero en el tema de financiamiento se abre una alternativa: el mercado bursátil. Cuando haya pasado la actual tormenta, Onex en algún momento buscará hacer una oferta primaria, asegura Dávila, con el fin de liberar a Loews de una parte de deuda y para financiar la expansión en Latinoamérica. Antes de las históricas caídas de la tercera semana de julio, Regal salió a Bolsa y recaudó más de $350 millones de dólares y el precio de la acción aguantó los embates recientes. Unos días después Cinemark canceló su salida el 23 de julio, con la que pensaba reunir $199 millones gracias a una emisión de 11.1 millones de acciones.
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Lo que llamó la atención de los nuevos accionistas sobre Cinemex es su definición estratégica, dice Dávila, que queda demostrada con su liderazgo en la ciudad de México, la cual “hemos defendido y seguiremos defendiendo a capa y espada”.
-El país completo ofrece potencial. En promedio hay una pantalla por cada 40,000 personas, cuando en Estados Unidos la relación es de una por cada 8,000, dice Jean Pierre Leleu, director de programación para México y Centroamérica de Cinemark. Qué tal un ejemplo vivo: con El hombre araña, la filial en México superó en recaudación a su homóloga en Japón, a pesar de que el precio del boleto en ese país es del doble que aquí. “Es un mercado apetecible para cualquiera.”
El aumento en la asistencia al cine y el incremento de los precios conforme la economía del país lo permita son vías para ampliar mercado sin necesidad de hacer inversiones, observa Dávila. “Las posibilidades de crecimiento son impresionantes.”
-Por cierto, ¿ya reservó su butaca?
-Con la colaboración de Joaquín Fernández/Nueva York