Especializarse o morir

Las serias dificultades vividas en los últinos meses por los hoteleros mexicanos han reducido las o
Claudia Olguín

¿Qué estrategia de crecimiento se puede seguir cuando se tienen negocios dentro de una industria que se ha visto forzada a apostarle de lleno al turismo extranjero y al viajero de negocios porque el impacto de la desaceleración económica ha sobrepasado los pronósticos?

- La respuesta para cualquier inversionista que ha acumulado varios meses de pérdidas no es nada sencilla. En esta apretada situación, algunos optarían por dirigir sus negocios hacia otro sector que ofrezca mayores niveles de rentabilidad; o bien, vender sus propiedades con la esperanza de recuperar parte de la inversión. Para quienes han decidido seguir navegando, una opción socorrida ha sido la conformación de alianzas estratégicas con operadoras hoteleras. O bien, apostarle a la especialización de los productos, una estrategia instrumentada por varias cadenas extranjeras.

- Sin mucho ruido, Grupo Calinda ha optado por esta última, no sin generar una ola de escepticismo entre la comunidad empresarial mexicana. Pero la subsidiaria de Grupo Carso parece saber por dónde va: con la introducción del concepto Sleep Inn, que ha mostrado resultados inmediatos en otros mercados, concretó la especialización de su cartera de productos turísticos.

- Poco después de adquirir de Real Turismo los inmuebles de Calinda en 1990, que consideraban básicamente la franquicia maestra de la cadena hotelera de franquicias Choice Hotels International, Carso concentró sus inversiones en el desarrollo de una cadena que atendiera al turismo de negocios. Aterrizar esta decisión no fue complejo, ya que sólo tuvo que introducir el concepto más nuevo de la cadena.

- Un año después de la compra, el grupo comenzó a diversificar la gama de productos para aprovechar los beneficios de la franquicia maestra, al tiempo que no abandonó los demás: Quality, Clarion y Confort, todos ellos con el apellido Inn. Esta decisión le permite ahora contar con hoteles de tres a cinco estrellas.

- Menos y menos costos
Enrique Zárate, director general de Grupo Calinda, confía en que la introducción del nuevo concepto revolucionará los cánones del retorno de inversión, costos de operación y costos de construcción requeridos para este tipo de producto, orientado al viajero de negocios.

- Los momentos y diferentes etapas por las que ha pasado la cadena, añade, permitieron consolidar la capacidad instalada en operación. Y también dejaron algo claro: que Ias tendencias no indican que haya crecimiento de inversión en el corto plazo en los destinos de playa". Una posición conservadora, pero nada distinta a la establecida por otros grupos inmersos en el negocio hotelero. Ya diversos estudios sobre la actividad turística realizados por la Organización Mundial de Turismo (OMT) han demostrado que las tendencias en esta industria exigen la especialización de productos.

- Zárate, quien le apuesta al desarrollo de infraestructura carretera consolidada en la pasada administración, asegura que el Sleep Inn "es el hotel del futuro, de reducida inversión y alto rendimiento".

- El costo de construcción estimado es de $30,000 dólares por habitación, el más bajo del mercado, de acuerdo con estudios realizados por especialistas de la industria hotelera mexicana.

- Las proyecciones de esta firma son alentadoras, pero tendrán que superar la decisión que han tomado consorcios como Holiday Inn Worldwide, Grupo Posadas y Floward Johnson, que también diversificaron su cartera de productos y han concentrado su atención en hoteles especializados que cubren la demanda de los ejecutivos que constantemente viajan a polos industriales para hacer negocios. Por separado, las cadenas mencionadas han iniciado planes de crecimiento diferentes. Y es que el concepto aún no se desarrolla cabalmente en el mercado nacional, pero en Estados Unidos ya existen 80 marcas distintas que lo manejan. El costo por ocupación en estos hoteles mantiene un rango de tarifa que va de $4.0 a $45 dólares por noche, una planta laboral de 12 empleados para un establecimiento de 100 habitaciones -aunque en México podría crecer a 25 empleados- y un periodo de retorno de inversión de cinco a seis años.

- ¿Dónde están los turistas?
Tal y como se esperaba, 1994 fue el año más difícil para la industria turística en el último lustro. Las cadenas hoteleras registraron, según cifras oficiales, un nivel promedio de ocupación de 15% y el origen de los turistas continuó su natural concentración en dos regiones de Estados Unidos.

- En medio de este escenario, Grupo Calinda no marcó la excepción. Sus ventas en 1994 se mantuvieron iguales a las de 1993: $45 millones de dólares. Sin embargo, con la consigna de invertir en los tiempos difíciles, Zárate considera que el panorama cambiará este año, una vez que la economía muestre signos de recuperación, sin considerar el resultado que obtendrá con los nuevos hoteles en operación.

- La primera misiva es terminar 1996 con la apertura de 10 hoteles en mercados regionales, que ahora se mantienen en proyecto. El más avanzado es el que se construirá en Oaxaca. Después de las altas y bajas, la marca logró finalmente tener presencia en 15 plazas distintas: Los Cabos, Hermosillo, Morelia, Cancún, Guadalajara, Distrito Federal, Acapulco, Puerto Vallarta, Cuernavaca, Mérida, Villahermosa y en la zona arqueológica de Palenque, Chiapas. Hasta el momento, la compañía cuenta con una capacidad de 2,702 habitaciones, operadas por una planta laboral de 2,200 empleados.

- Dentro de los proyectos realizados destaca la remodelación de seis hoteles en Villahermosa, Cancún, Guadalajara y la ciudad de México, que requirieron una inversión de $6 millones de dólares.

- Zárate afirma que contar con el respaldo de una cadena de franquicias que opera más de 3,200 hoteles es una ventaja que le permitirá tener un desarrollo más sólido, sobre todo ahora que han sido definidas las estrategias de crecimiento para los próximos años. Las cifras son claras. De cumplirse las metas, éste será el mejor ejemplo de que sí se puede salir de una aguda crisis.

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Quien es quien en costos por habitación
Calinda (Sleep inn) $30,000 dólares
Howard Johnson $50-60,000 dólares
Fiesta Inn $65,000 dólares
Holiday Inn Express $77,000 dólares

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EL PESO DE LAS CADENAS
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- Un estudio reciente, realizado por la Unidad de Política Turística de la Secretaría de Turismo, indica que aun cuando la participación que han logrado - las cadenas hoteleras dentro - del volumen total de oferta ha - sido reducida, la derrama - económica y las posibilidades de mayor - captación de viajeros internacionales que representan son superiores a las que - tradicionalmente han registrado los hoteles que operan de manera independiente.
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- El crecimiento de cadenas nacionales y extranjeras en el ramo turístico continuará durante los próximos años, como consecuencia del - déficit que prevalece en el mercado hotelero con elevados estándares de - calidad. Actualmente, - existen en el país 58 cadenas - identificadas, cuyas - operaciones se concentran - en puntos turísticos - desarrollados, administradas por 46 compañías - operadoras. El total concentrado - por estas cadenas asciende a 325 hoteles, lo que representa 20% de las - unidades de alojamiento que existen a la fecha.
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- De los 69 establecimientos de categorías Clase Especial y Gran Turismo, 57 -es decir, 82%- operan bajo el nombre de alguna cadena - nacional o internacional, mientras que en el rubro de Cinco Estrellas, la proporción disminuye a 74% de los establecimientos, Cuatro Estrellas a 31% y Tres Estrellas a 1.3%.
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- A nivel nacional, la oferta hotelera supera los 355,000 cuartos, de los cuales 43% son de Tres Estrellas o superiores, Las cadenas operan 70,054 habitaciones. La concentración que experimenta la industria, dice el documento de Sector, hace menos complicado que las - empresas acuerden en conjunto estrategias, políticas de operación e inversiones dirigidas. -
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