Está de regreso

La segunda refresquera busca reponerse: lanza productos, está mejor organizada y ha renovado mandos
Zacarías Ramírez y Roberto Aguilar

Con 39 años, una maestría en administración de empresas y algunos diplomados, Óscar Cázares se presentó un día de 1999 en las oficinas del edificio Omega de la ciudad de México. Visitaba a Enrique Molina Sobrino, 24 años mayor que él e infinitamente más experimentado. Estaba ahí para hacerle patente al veterano su disposición a colaborar con él. Sin embargo, el más importante de los envasadores de PepsiCo no dudó en interrumpirlo y ordenar que informara, a él y a sus hijos, cuáles eran sus calificaciones.

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Muchas cosas han cambiado desde aquel día. La llegada del joven a la dirección de la firma marca el retorno de ésta a la pelea por los consumidores mexicanos. La modernización de las plantas de los embotelladores, orientada a alinear estrategias entre éstos y la filial, le permite recuperar algunos puntos de mercado perdidos en los años 90. Y lo más contundente: PepsiCo se ha apropiado de más de la mitad de la red de envasado y distribución de sus productos en México.

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¿Quién manda aquí?
Al momento de su entrada a la organización, Cázares advirtió el desorden imperante. La compañía enfrentaba problemas serios en México, el segundo mercado en consumo de refresco del mundo y en importancia para la corporación; la marca se hundía en un lejano segundo lugar, sus socios habían dejado de invertir y Coca-Cola se fortalecía. De poco habían servido el esfuerzo y dinero gastados en El reto Pepsi. A la llegada del directivo, la participación de mercado se había derrumbado 10 puntos –lo que es imperdonable en un país donde la industria refresquera tiene uno de los retornos sobre capital invertido más altos del orbe–.

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Se imponía un cambio de mariscal. Pero, ¿podría un joven con sólo cinco años de laborar en la corporación enfrentar el desafío? Antes de responder, los directivos de PepsiCo Inc. lo pensaron por tres meses. Si eso no bastaba a Molina, debió entender las palabras de Cázares cuando al ser inquirido sobre sus calificaciones respondió que no estaba ahí para recibir aprobación, sino para ponerse de acuerdo sobre lo que cada uno tenía que hacer con el fin de mejorar el negocio.

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Hoy la noticia más refrescante para PepsiCo de México (PM) es que ya no hay que lidiar con el experimentado empresario. En una operación por casi $1,300 millones de dólares, dada a conocer hace una semana, Pepsi Botling Group (PBG), la mayor embotelladora del mundo, adquirió el 100% de las acciones de Pepsi Gemex, la empresa de los Molina, responsable de más de 60% de las ventas de la refresquera en el país y con un valor de mercado de $820 millones de dólares.

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Es de esperarse que con ello la modernización del sistema Pepsi avance a mayor velocidad, señala Miguel Gaytán, analista de Bursamétrica. Los embotelladores son vitales para las organizaciones poseedoras de las fórmulas de las bebidas y dueñas de las marcas, de ahí el interés de éstas por alinear estrategias con quienes elaboran y llevan su producto hasta los millones de consumidores.

PBG contribuye con 30% a las ventas del consorcio, que en 2001 sumaron $26,935 millones de dólares. Hoy sus ventas superan $8,500 millones de dólares y se conduce con un lema que es ejemplo de enfoque: "nosotros sólo vendemos soda". En marzo de este año hicieron compras en Turquía y Canadá, y su presencia se extiende de Estados Unidos hasta España y Rusia.

La suma de México a la lista tiene toda la lógica, en opinión de Marco Vera, de Deutsche Bank: no hay otro lugar en el mundo que ofrezca a Pepsi Inc. una oportunidad de aumentar mercado como la que se abre en el país a raíz de la compra de Pepsi Gemex. "Van a darle la vuelta definitivamente a la operación."

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Embotelladores al borde de un ataque
Antes de llegar a este punto Cázares sentó en torno a una misma mesa a sus embotelladores con objeto de definir una plan conjunto de cinco años. Algo tan elemental podía ser toda una hazaña, dadas las circunstancias. Además de las diferencias entre varios de ellos, los socios habían dejado de invertir, desconfiaban de los planes de la agrupación y algunos enfrentaban serios dilemas respecto de su futuro. "Teníamos años de no tener estrategia, [de no definir] inversiones", señala Cázares. Precisamente el tipo de dudas que esta industria no se puede permitir: "En este negocio de franquicias uno no controla la fuerza de ventas, que radica en los embotelladores, y teníamos discrepancias respecto a dónde llevar las cosas." En tanto, Coca-Cola ganaba terreno y bloqueaba los intentos de PM por recuperar mercado.

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La franquicia tenía parte de la responsabilidad del deterioro. Al dejar ver hace años su interés en reducir el número de embotelladores, como una forma de dar cohesión a la red, los que no se sintieron elegidos fueron presa de la zozobra: ¿cómo invertir en algo que va a redituar en 10 años, sin saber quién entra y quién no en los planes de la corporación? La bola de nieve tomó forma: algunos decidieron ya no meter dinero a la operación, con lo cual se generó un problema de desempeño.

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La acumulación de tensión fue tal que “llegó un momento en que hubo cierto quebranto de la relación”, reconoce el directivo.

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Era más que un tema de malos entendidos. La formación en 1995 de una alianza entre PM y Pepsi Gemex, de  Molina, daba claves del rumbo que tomarían los acontecimientos. La franquicia se hizo de 25% de las acciones de la embotelladora, agobiada por problemas financieros agravados por la devaluación y con una cobertura limitada, lo que la tenía en riesgo de caer en la insolvencia. Con $154 millones de dólares recibidos, superó la coyuntura, a la vez que se colocó a la cabeza del sistema Pepsi.

La opción por Molina no se ejerció con sutileza. A la franquicia le daba tranquilidad seguir de cerca, desde la mesa de sesiones del Consejo de Administración, las decisiones del mayor embotellador. En tanto, éste crecía: hace dos años compró Emvasa, firma basada en Puebla, por la que pagó $36.6 millones de dólares. PM participó en la compra, con lo que su parte en Pepsi Gemex subió a 33%.

Cázares explica la operación: pasaba con esta firma lo mismo que con otros de sus socios: no se conjugaba inversión y atención, elementos que, a su juicio, debe reunir todo negocio. Aplicó el principio en su propia casa. PM tenía que hacer algunas innovaciones. Había que buscar gente que se involucrara en el largo plazo en el cambio que vive el país, señala el ejecutivo en relación a las leyes de competencia, giros en la política fiscal y normas ecológicas –eventualmente las autoridades buscarán que los industriales hagan su aporte a la solución del problema de desechos en que se han convertido los envases no retornables–. Y esa gente, aclara, está en el propio país. Hoy su equipo lo componen casi en su totalidad mexicanos –en sustitución de los directivos estadounidenses, que duraban en el cargo un promedio de dos años– organizados en grupos que funcionan como consultores dedicados a ayudar a los embotelladores a mejorar sus procesos.

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Clase mundial embotellada
Uno de esos mexicanos es el vicepresidente de Operaciones, Juan Carlos León. Su labor es elevar las 35 plantas embotelladoras a la categoría de clase mundial. "Tratamos de convertirnos en los productores de más bajo costo." Son sus palabras, pero él prefiere escucharlas a los empleados. El trabajo en equipo es una de las prioridades, señala, pues en el fondo de lo que se trata es de cambiar la cultura. La reconversión operativa se aplica por etapas, y las dos primeras tienen que ver con la mejora de las condiciones de trabajo y con darle confianza al personal para que se convierta en motor de cambio. Antes, el clima organizacional era muy pobre y el nivel de compromiso de la empresa con los empleados muy bajo.

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León sigue los pasos marcados en Manufacturing & Warehouse (MW), un sistema de procedimientos desarrollado hace ocho años. En las plantas donde está más avanzado el programa, que se aplica desde hace un lustro, el objetivo es alcanzar una eficiencia superior a 95% –conforme a mediciones que consideran la caja de refrescos disponible para ser embarcada y la hora pagada por hombre–. El entrevistado asegura que nueve de cada 10 de las que salen de las embotelladoras han pasado por este proceso.

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"Estamos ya en la última etapa", dice Ildefonso Ochoa, director general de Grupo Embotelladores Unidos (Geusa), firma que, a raíz de la venta de Pepsi Gemex, se convierte en el mayor embotellador independiente (si bien PM posee 30% de sus acciones). Las cosas ahora son más rápidas, desde el cambio de un jarabe a otro hasta la carga y descarga de camiones, señala el ejecutivo, quien asegura que en los últimos cuatro años la firma ha invertido $85 millones de dólares en la adquisición de activos.

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Uno de los cambios fue la simplificación de indicadores de desempeño, que de 150 se redujeron a 22. Con ello se logró mayor claridad respecto a la evaluación de cada rubro y se clarificó el objetivo a conseguir. "Le dimos a todo un enfoque de negocio: estamos aquí para vender refresco."

León asegura que en el sistema se han ahorrado entre $8 y $9 millones de dólares en dos años, debido entre otras cosas a que se produce más con menos fábricas –se han cerrado cinco en ese lapso–. Y las etapas que faltan, relacionadas con la logística de reparto, pueden aportar el doble, afirma. Él y su equipo llevarán MW a los centros de distribución a partir de 2003, con el fin de interconectarlos con las embotelladoras y con el cliente a través de los canales de ruta. "Tenemos que crear una cadena de suministro que funcione como una sola" en todo el país, aprovechando que los costos de flete se han venido abajo gracias a la eliminación de los envases retornables. Habrá que olvidar eso de que el abasto sólo debe hacerse en la planta más cercana, comenta. Para ello trabajan en la especialización de cada una, así como en un mapa de costos de producción y transporte en todo el país, con el fin de saber de dónde conviene enviar qué y a quién. "Es como tener una sola fábrica sirviendo a todos los distribuidores –explica–, pero con la ventaja de que puedes elegir."

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Con la marca más poderosa en contra
Ante la sutil, y para algunos subjetiva, diferencia en el sabor de los refrescos, la industria se ha atado a la necesidad de destinar grandes sumas al robustecimiento incesante de las marcas. En Pepsi 60% del trabajo de mercadotecnia se dirige a este punto, dice Roberto Soto, vicepresidente del área, y 40% a empujar el mercado con promociones. El reto es alto: hacerse oír por encima del sello más poderoso del mundo, Coca-Cola.

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Recurre para eso al concepto de innovación, criterio que está detrás de las campañas promocionales, los empaques de los productos y el patrocinio a figuras con alta popularidad, como cantantes y futbolistas.

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El primer público es el joven, seguido desde hace dos años de amas de casa y deportistas, señala Rodolfo Cavalcanti, presidente de BBDO México. Esta firma ha trabajado para PM en campañas para refrescos de cola, Mirinda y Seven Up.

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"Algo fundamental es darle noticias al consumidor", dice aludiendo a las promociones que anuncian regalos a cambio de una colección de tapas y algunas  monedas. El espacio natural para esto son las tradicionales tiendas de barrio, en las que se ejecuta 80% de las ventas totales de refresco.

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La presencia de marca en las calles es fundamental, agrega Soto, debido a que la decisión de consumo de refrescos se toma en el momento y en varias ocasiones en un mismo día. El otro gran canal es la televisión, que consume 40% del presupuesto de Mercadotecnia. La lucha por el espacio en los locales es a muerte y los refrigeradores son arma clave: funcionan de anaquel, marquesina publicitaria y enfriadores. En el caso de PM agotan una quinta parte del dinero destinado al área, que asciende a $200 millones de dólares anuales, y están presentes en 65% del millón de estos puntos de venta que se calcula existen en el país, mientras que Coca-Cola cubre 80%.

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Actualmente el equipo de marketing trabaja con una buena y una mala noticia. La primera es que, con el aumento en la aceptación de los refrescos de sabor y el consiguiente debilitamiento del monopolio de los de cola, el derecho de antigüedad de Coca-Cola puede esfumarse. De representar 80% de la venta total, las bebidas oscuras aportan ahora entre 65 y 70%, dependiendo de la región del país. Si se suman las bebidas no carbonatadas –jugos e isotónicos, como Gatorade– las colas se convierten en minoría.

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La mala noticia es que el mercado de las colas, que pese a todo ha sido un refugio seguro para ambas multinacionales, tiene visitas. Una firma peruana, Kola Real, llega con la firme intención de embolsarse 3.5% de un mercado calculado en $9,500 millones de dólares. Su táctica de no hacer mercadotecnia contrasta con la importancia que ésta tiene para la industria tradicional; además tampoco tiene embotelladoras: envasa ella misma sus bebidas y las distribuye a través de transportistas y empresas de comercialización. Con eso pega donde más duele: en el precio. En Venezuela se adueñaron de ese modo de 10% del mercado, no obstante el dominio de Coca-Cola.

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Con precios de prácticamente la mitad que los de la competencia, la compañía sudamericana ya es motivo de preocupación. "Sabemos que van a ganar terreno, pero trabajamos para no dejarlos crecer", dice Soto, quien reconoce que observa sus movimientos.

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PM tiene una meta: crecer 2 o 3% su participación de mercado al año. Y no parece dispuesta a apartarse de ese objetivo, así tenga que desplegar tropas en todos los frentes. En febrero de 2000 se unió a Aga y Mundet, y sus respectivos embotelladores, para denunciar a 97 empresas integrantes de Grupo Coca-Cola (GCC) ante la Comisión Federal de Competencia por presuntas prácticas monopólicas. (Al ser adquirida por GCC, Mundet retiró la acusación.) En marzo de este año, la dependencia concluyó que la firma inculpada condiciona la venta de productos y ofrece descuentos especiales a las tiendas a cambio de no comercializar bebidas de otras marcas, con lo que obstaculiza la competencia.

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Sin embargo, GCC se amparó contra la resolución y, al mismo tiempo, asestó otro golpe a PepsiCo al arrebatarle el contrato de exclusividad que ésta sostenía con la mayor cadena de salas de cines en el país: Cinépolis. La versión es que GCC habría pagado $5 millones de dólares por el contrato, a renovarse en cinco años. (La refresquera confirmó la operación, a la que denomina asociación de marcas, pero no dio a conocer el monto involucrado en la misma).

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Eso no detiene a Cázares, quien asegura que los cambios serán más visibles a partir de ahora. Su dominio también será más claro. A excepción del saludable Bret, los pequeños embotelladores del norte del país están en la mira; su debilidad financieras (o, en el caso de GESSA, que parte de su capital pertenezca a un fondo de inversión) los pone al alcance de las fauces de PBG. Con la red de embotellado en casa, Cázares habrá hecho realidad su sueño de tener estrategias alineadas.

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Por ahora, ya dejó claro que las guerras bien peleadas comienzan en la propia trinchera.

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–Con la colaboración de Mónica Mendoza

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