Evite los bomberazos

Se trata de una vieja y conocida manera de conducir los negocios. Por favor, elimínela.
Roger Bohn

No hay duda: en las compañías son más los problemas que el tiempo que la gente tiene para enfrentarlos. En el mejor de los casos, tal situación lleva a que los problemas menores se ignoren. En el peor, el combate contra los incendios crónicos, nunca falla, consume los recursos de la empresa (siempre escasos).

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Las organizaciones particularmente propensas al combate contra los incendios destructores son las que tienen complejos procesos de Investigación y Desarrollo (I&D) y de manufactura. Los gerentes y los ingenieros se precipitan de una a otra tarea, y cuando están por terminar una, los interrumpe el surgimiento de otra.

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Los esfuerzos serios por solucionar los problemas degeneran en remiendos insuficientes hechos al vapor. La productividad se resiente. La administración se convierte en un acto de malabarismo continuo para decidir a dónde asignar a la gente sometida a un exceso de trabajo y qué crisis incipiente ignorar por el momento.

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El combate contra incendios, según investigaciones realizadas, puede caracterizarse más propiamente como una serie de síntomas. Usted podrá considerarse una víctima cuando tres de los siguientes elementos relacionados se hagan crónicos en su división o unidad de negocios:

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  • No hay tiempo suficiente para solucionar todos los problemas. Son más los problemas que las personas –ingenieros, gerentes u otros trabajadores capacitados– que pueden enfrentarlos debidamente.
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  • Las soluciones son incompletas. Muchos problemas son remendados, no solucionados. Es decir, se atiende a los efectos superficiales, pero no se corrigen las causas subyacentes.
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  • Los problemas recurren y se multiplican. Las soluciones incompletas pueden ser causa de nuevos problemas o de que reaparezcan los viejos, a veces en otras áreas de la organización.
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  • La urgencia reemplaza a la importancia. Los esfuerzos permanentes por solucionar los problemas, y las actividades de largo plazo como el desarrollo de nuevos procesos, se interrumpen o difieren repetidamente porque hay incendios que extinguir.
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  • Muchos problemas se transforman en crisis. Los problemas arden a fuego lento hasta que se declaran abiertamente, a veces justo antes de la fecha límite para terminar un trabajo. Entonces se tienen que hacer esfuerzos heroicos para solucionarlos.
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  • El desempeño disminuye. Son tantos los problemas que se solucionan de manera inadecuada y tantas las oportunidades desperdiciadas, que el desempeño general se desploma.

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El combate contra incendios no es necesariamente desastroso. No hay duda de que obstaculiza el desempeño, pero hay opciones peores. Las reglas burocráticas rígidas, por ejemplo, pueden ayudar a las compañías a librarse completamente de tener que combatir incendios sin causar problemas de largo plazo. El peligro radica en que, cuanto más intenso es el combate contra los incendios, más difícil es librarse de él.

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Existen algunas compañías que nunca se ven en la necesidad de combatir incendios, aun cuando tengan la misma cantidad de trabajo y las mismas numerosas limitaciones de recursos que las compañías que sí tienen que hacerlo. ¿De qué manera evitan el combate contra incendios?

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Una respuesta breve es que poseen fuertes culturas de solución de problemas. No atacan un problema a menos que estén decididas a comprender su causa fundamental y a encontrar una solución válida. Clasifican los problemas según su importancia, establecen fechas de entrega realistas y, tal vez lo más importante, no premian el combate a los incendios.

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Un modelo simple
Supongamos que la organización es un grupo de ingeniería de fábricas, aunque igualmente podría ser una instalación de I&D o un grupo de desarrollo de software. A medida que surgen los problemas –desde quejas de los clientes, pedidos especiales, deterioros de la calidad, dificultades con proveedores, y otras fuentes–, estos son puestos en una lista de espera hasta que un ingeniero tenga tiempo para atenderlos.

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Conforme los ingenieros solucionan un problema, se lo informan al gerente que preside la lista de espera y decide cuáles son los más urgentes y quiénes deberán solucionar cada uno. Solucionar un problema lleva tiempo: un ingeniero tiene que estudiar los síntomas, confirmar que es verdadero; realizar investigaciones sobre los antecedentes, diagnosticar las causas, buscar una buena solución y ponerla en práctica.

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Los problemas se presentan en formas y tamaños distintos, de manera que el tiempo necesario para solucionarlos es variable. La asignación de las tareas es bastante compleja de por sí. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno es mejor que otros para problemas específicos. Las vacaciones y las tareas normales también complican la programación. Cada uno de estos aspectos complejos reduce la eficiencia que podría alcanzar el sistema y vuelve más difíciles las decisiones del gerente.

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Un número clave de este sistema es el de la intensidad de tráfico: la cantidad de problemas con respecto a los recursos que se destinan a solucionarlos. La intensidad de tráfico aumenta cuando hay más elaboración o cuando su solución toma más tiempo; disminuye cuando en esta tarea intervienen más personas.

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Vamos al ejemplo. Una fábrica, donde cada día surgen unos tres problemas importantes, está siendo preparada para la producción de un nuevo producto. Cada uno de cuatro ingenieros dedica un promedio de dos días a cada problema nuevo, de manera que la lista de problemas no solucionados aumenta a razón de uno por día. Al final de la tercera semana, ya son 15 los que están en espera de ser atendidos.

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Conforme aumenta dicha lista, los ingenieros y los administradores se encuentran bajo diversas presiones: las que se imponen por saber que están atrasados, las de los clientes que quieren el producto de inmediato y las de los administradores senior que están molestos por las quejas de los clientes. Entonces pueden sobrevenir intensos combates contra incendios.

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Los gerentes y los ingenieros dejan que algunos problemas ocupen un lugar preferencial en la lista por razones políticas. Desatienden el problema a (una máquina que se descompone con frecuencia, lo que provoca cuellos de botella) para buscar una solución para el problema b (un serio defecto de calidad) que está a punto de transformarse en una crisis.

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También hacen grandes esfuerzos por solucionar el problema c (implantar cambios en la manufactura de un nuevo conjunto de mejoras del producto), pero descubren que las mejoras se han pospuesto de manera indefinida debido a que no consideraron las pruebas beta necesarias. En otras palabras, tienen que invertir más tiempo en atender consultas airadas que en trabajar productivamente.

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La eficiencia del trabajo se hace mucho menor precisamente cuando es más necesario realizarlo. Cuanto más se acumulan los pedidos, más se empantanan las cosas. Los ingenieros comienzan a distraer más tiempo del trabajo normal, debido a que tienen que asistir a juntas para fijar las prioridades respecto a los incendios que habrán de combatir; deben atender trabajos especiales urgentes para clientes cuyos pedidos están atrasados; y necesitan solucionar problemas que más adelante son “alcanzados por los acontecimientos”.

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Prevenir, antes que lamentar
Hay varias maneras de eliminar el combate contra incendios. Pueden clasificarse, informalmente, en tres categorías: tácticas, estratégicas y culturales.

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A. Métodos tácticos. Pueden ponerse en práctica con rapidez, sin necesidad de modificar las políticas de alto nivel. Aunque en algunas compañías tales métodos resultan problemáticos en términos culturales, muchos se pueden aplicar con facilidad una vez que la empresa reconoce los peligros del combate contra incendios.

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  1. Incorpore de manera temporal solucionadores de problemas. En el campo de la alta tecnología, casi todas las compañías que utilizan extensamente la computación han aprendido la conveniencia de enviar ingenieros de desarrollo, directamente de Estados Unidos a sus fábricas de Asia, cuando comienzan a fabricar un nuevo producto.
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  3. Naturalmente, recurrir a trabajadores temporales tiene inconvenientes. Primero, produce buenos resultados sólo cuando el exceso de trabajo es esporádico, no crónico. Segundo, cuando se toman solucionadores de problemas de otras partes de la organización se corre el riesgo de provocar incendios en ellas. Tercero, es frecuente que los trabajadores temporales no estén familiarizados con la situación.
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  5. Suspenda las operaciones. Ya se dijo antes, pero más vale prevenir que remediar. Cuando los problemas se vuelvan demasiado numerosos, suspenda las operaciones hasta que todos hayan sido solucionados. O admita un nuevo problema en la lista de espera, sólo cuando se haya eliminado uno viejo.
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  7. Clasifique los problemas. Decida si le asignará recursos a un problema, en lugar de dejar que las fallas se acumulen indefinidamente. Esta técnica es difícil por lo que hace a la organización. Y es que resulta mucho más sencillo decirle a la gente: “Nos dedicaremos a su problema tan pronto como podamos”, y delegarlo a alguna persona que tiene un exceso de trabajo, que explicarle: “Hemos decidido que su problema no es crítico, así que no vamos a arreglarlo”.

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B. Métodos estratégicos. Los enfoques estratégicos del combate contra incendios requieren más tiempo para su ejecución que los métodos tácticos, pero producen beneficios para una variedad mayor de proyectos y durante periodos más largos. Aunque no eliminen completamente el combate contra incendios, sí aumentan la cantidad de problemas que se solucionan.

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  1. Cambie las estrategias de diseño. El diseño de nuevos productos ha avanzado mucho durante la última década; en algunas industrias, las compañías aumentaron la comunidad de diseños entre generaciones y productos. Ello ha reducido la cantidad de problemas y cambios de diseño de los productos, así como entre una y otra generación y, por lo tanto, los problemas de manufactura. La comunidad se puede mejorar aún más mediante diseños modulares, que permiten modificar una sección del producto sin necesidad de hacer mayores cambios en otras.
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  3. Delegue a terceros algunas partes del diseño. Las compañías de la industria automovilística se han orientado hacia el diseño de “caja negra”: solamente especifican las características de un subsistema, incluidos el tamaño, peso, requisitos de potencia y desempeño. El subcontratista que lo fabrica determina la mejor manera de lograr los objetivos, en especial las tecnologías que utilizará. 
    Si bien es posible que la cantidad total de problemas no se reduzca, sí disminuirán los dolores de cabeza para el equipo central de diseño.
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  5. Solucione clases de problemas, no problemas individuales. En ocasiones es posible agrupar problemas que parecen diversos, definir un conjunto de causas subyacentes y luego estudiarlas. Con frecuencia, una vez que éstas se comprenden, la solución de los problemas individuales resulta sencilla.
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  7. Utilice líneas de aprendizaje. Esta estrategia se utiliza para recabar información, hacer experimentos de diagnósticos, eliminar las fallas de procesos y solucionar, intensivamente, los problemas; en especial durante la preparación para la manufactura de productos mejorados.
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  9. Forme más solucionadores de problemas. Uno de los éxitos del movimiento TQM (Administración de la Calidad Total) es que ha adiestrado a personas sin estudios formales de ingeniería en la solución de problemas sencillos. Aunque no son tan rápidos ni tan conocedores como los ingenieros, los técnicos y otras personas, esto puede liberar recursos para los problemas difíciles al hacerse ellos cargo de los más comunes.

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C. Métodos culturales. Los cambios culturales requieren modificaciones en la actitud mental de toda organización y en el comportamiento de los funcionarios senior. El trabajo extra en las empresas –incluso en las que normalmente no combaten contra los incendios– ocasionalmente crea presiones para que se comience a combatirlos. Sugiero las orientaciones siguientes:

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  1. No tolere los remiendos. Ya discutimos la importancia de este punto, pero hacer que se cumpla requiere el apoyo de todos los niveles administrativos. En Intel, por ejemplo, los ejecutivos, desde el CEO hasta los de bajo nivel, tienen amplia experiencia en la solución de problemas y pueden distinguir un remiendo de una solución real. Si los subordinados descubren que las soluciones apresuradas reaparecen transformadas en pesadillas acerca de su situación en la organización, evitarán los remiendos.
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  3. No insista en que las fechas de entrega se cumplan a toda costa. Tales metas siempre propician los combates contra los incendios. En lugar de ellos, sea flexible respecto a las fechas de entrega. Mida los proyectos de desarrollo de acuerdo con el número de problemas pendientes. Casi todas las compañías miden los “asuntos abiertos” y los problemas encontrados después de haber lanzado el producto; muchas fábricas buenas tienen listas y medidas de problemas no solucionados.
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  5. No premie el combate contra los incendios. En la mayoría de las organizaciones de Estados Unidos, el héroe es quien apaga los incendios más grandes. Pero ¿dónde estaban los héroes cuando comenzaron los problemas? ¿Por qué no intervinieron más rápido, antes de que los problemas se hicieran tan grandes? Las compañías deberían premiar a los gerentes que no tienen un montón de incendios que apagar y que practican la prevención de largo plazo y la solución sistemática de problemas.

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Sin duda, no es fácil curar el síndrome del combate contra incendios. Pero vale la pena hacer el esfuerzo por sacar a su compañía del modo de combate contra incendios, dado que esta lucha agota a sus mejores trabajadores; no importa qué tan duro trabajen no pueden apagar todos los incendios. El riesgo obvio del combate contra los incendios, aunque extremo, es que la organización tenga que retirar una línea de productos o cerrar una planta que se ha vuelto inútil.

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El otro riesgo, menos obvio pero igualmente grave, es que los mejores solucionadores de problemas que tiene la organización se sientan hartos y se vayan. Construir una organización que soluciona problemas es difícil, pero los beneficios son claros y la elección inequívoca.

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Roger Bohn es profesor en la Universidad de California, San Diego. La traducción es de Julio Galindo.

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