Extermine la autocomplacencia

Antes de &#34blindar&#34 su estructura financiera, las compañías deben entender una simple y bási
Gabriela Ruiz

Así como el actual gobierno federal sostiene que la economía mexicana está blindada contra crisis financieras externas, existen varios ejecutivos y directores generales que se jactan de trabajar en compañías a prueba de balas. Sin embargo, aunque muchos quisieran que las declaraciones anteriores fueran verdades absolutas, “no existen ni economías ni corporaciones a prueba de balas; esa noción es imprecisa”, afirma categórico Manuel Contreras, director de finanzas corporativas de First Chicago Bank México.

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“Estamos en un ambiente de riesgos internos y externos –explica– y es menester saber administrarlos”. Esto es: prever, medir y manejar riesgos operativos y financieros. Más que rechazar balazos, es cuestión de crear mecanismos eficientes para que, en caso de que éstos lleguen, no detengan el respirar de la compañía.

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Por una parte, es cierto que el proceso de creación y administración de las herramientas de protección y respuesta será costoso en tiempo y esfuerzo pero, por la otra, numerosos académicos sostienen que vale más acostumbrarse a operar en la incertidumbre que tratar de combatirla (ver recuadros). Además, las corporaciones no sólo tienen que sobrevivir en tiempos difíciles, sino que deben ser exitosas en circunstancias adversas: gente, innovación, enfoque, velocidad y equidad son elementos fundamentales para lograrlo.

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Apasco, por ejemplo, sobrevivió a la crisis asiática del año pasado y aumentó su utilidad neta en 41.3 % con respecto a la reportada en 1997 (cerró con una ganancia de $975 millones de pesos para el ejercicio de 1998). Por otra parte, aunque sus exportaciones disminuyeron 39.4%, el consumo nacional de sus productos avanzó 7.4%. La clave de su éxito: el compromiso de la gente.

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Rodolfo Gallegos, director corporativo de recursos humanos de Apasco, define a una compañía a prueba de balas como una organización que combina perfectamente las cualidades de su personal y tiene un enfoque claro sobre el mercado y un buen servicio al cliente. “Es una firma con una clara misión de los diversos participantes de la actividad empresarial: accionistas, proveedores y comunidad”.

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En ese sentido, la planta de Guadalajara de Kodak es otra muestra del manejo del riesgo y de la administración de las prioridades en la empresa. Según la revista FastCompany, en la planta tapatía de la multinacional estadounidense, 1,235 empleados manejan 1,000 millones de componentes para exportar cerca de 40 millones de cámaras. La máxima flexibilidad de la fábrica y sus trabajadores permite mantener los niveles de productividad, incluso, durante contingencias. Por ejemplo, en junio pasado llegó un embarque con tableros de circuitos electrónicos pero, como algunos estaban defectuosos, los supervisores dieron un descanso a los trabajadores y durante ese tiempo la compañía reconfiguró sus líneas de ensamble para crear seis nuevas estaciones de trabajo dedicadas al control de la calidad. El anterior es un buen ejemplo de la flexibilidad como impulsora de la productividad y, por supuesto, no hay nada más flexible que la gente.

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Para Gallegos, uno de los peligros más temidos es, precisamente, no tener la flexibilidad necesaria para cambiar y responder rápido a las exigencias del entorno: “Debemos ser más flexibles, siempre buscar adaptarnos al cambio... nunca estar satisfechos porque siempre se puede ser mejor.”

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El directivo de Apasco piensa que la capacitación integral del personal –sin importar sus niveles jerárquicos– es la base de una mejora constante a nivel corporativo. “En nuestro caso, tenemos un programa de desarrollo de líderes donde 100% de nuestro personal tiene entre dos y tres semanas de capacitación formal al año.”

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Asimismo, aprovechando la herramienta tecnológica de SAP, el año pasado Apasco simplificó los procesos de sus negocios y, de acuerdo con Gallegos, la productividad aumentó 80% en los últimos tres años. A nivel externo, la cementera cuenta con un servicio denominado DirectA-Clientes donde sus compradores pueden obtener información sobre las operaciones comerciales que mantienen con la firma.

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Pero no todo es color de rosa: las empresas enfrentan la piratería de su talento humano. Por otra parte, las largas horas de trabajo han orillado a los departamentos de recursos humanos a crear eventos y diversas actividades donde la familia del empleado se integre con la compañía (días de campo, partidos de futbol, convenciones...).

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“Es un costo que la organización debe balancear –expresa Gallegos–. De hecho, otra situación que nos preocupa es cuando detectamos la necesidad de mayores o mejores puestos y la empresa no puede crearlos por diversos motivos.”

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Para cualquier compañía, mantener su posición como líder del mercado, más que un privilegio, es un reto. Ser exitoso de manera sostenida es importante porque cuando se fracasa o se pierde dinero surge un desaliento a nivel interno y externo: una empresa es la casa de muchos, es el edificio que aloja accionistas, proveedores, empleados y clientes. Y, por si fuera poco, en una economía global los fracasos y errores no ocurren (ni repercuten) de manera aislada.

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“Es importante contar con un buen manejo del riesgo porque no existe un solo chaleco antibalas para cada empresa”, reconoce Gallegos. Para el ejecutivo, es tarea de cada organización idear sus propias defensas, con distintos niveles de protección y usarlas según las circunstancias: mientras que a veces es necesario impulsar los niveles de eficacia al máximo, en otras ocasiones, es mejor apagar la maquinaria y operar con cero inventarios. “En Apasco hemos aprendido a no cantar victoria ni poner las campanas al vuelo. Hay que estar alerta todo el tiempo para mantenerse a prueba de balas.” De otro modo, caería abatido por el enemigo.

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Siempre hay que ser cautelosos, pues no hay compañía exitosa que se duerma en sus laureles; no por mucho tiempo, al menos. Aun cuando no exista una crisis a la vista, es conveniente anticipar y suponer escenarios de todo tipo para poder salir fortalecido de cualquier situación. El concepto de gestión de riesgo y el adiós a la autocomplacencia deben ser parte de la cultura corporativa. Y en empresas de todos tamaños.

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Son múltiples y bastante complejos los aspectos que fortalecen a las corporaciones. Sin embargo, en la era de la información, la percepción que de ellas tienen sus empleados y el público en general desempeña un papel vital para alcanzar el éxito sostenido. Más que un cúmulo de gente, maquinaria y herramientas, las empresas se alzan como sistemas vivientes que requieren del talento y la creatividad para mantenerse ilesos en los meses por venir. Pero eso sí, lejos, muy lejos de la autocomplacencia.  

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