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Vale más que las empresas entiendan que administrar no implica atar el capital intelectual al finan
Luis Hernández Martínez

No importa la moda o tendencia actual de la administración. Los dueños de las empresas siempre tienen dolor de cabeza cuando sus objetivos de rentabilidad, liquidez, eficacia, calidad, ventas, entre otros, no se cumplen. El verde invade sus rostros y más de un centenar maldice y culpa a su personal por inepto. No falla, parece de película.

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En el extremo de la paradoja, los presidentes de consejo, directores o gerentes diseñan estrategias de largo plazo, pero viven sedientos de resultados de corto tiempo. Quieren innovación y trabajo en equipo, pero sugieren –cuando no exigen– decisiones pragmáticas y rápidas.

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Sus empleados, envueltos por esa tela de tensiones y ambigüedad, sólo atinan a sobrellevar la situación. Saben que deben trabajar con calidad. Están conscientes de que tienen que superarse. Es más, así parezca increíble y lo más cercano a un acto de fe, esperan que la situación mejore y que los responsables de organizar y administrar la compañía entiendan que los objetivos y necesidades, tanto de largo como de corto plazos, deben conciliarse. Piden a gritos un justo medio. Un punto de equilibrio que les permita desarrollarse de manera flexible, ágil y rápida dentro de un entorno cambiante y caprichoso.

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En el transcurso de los años las empresas –al fin y al cabo organismos vivos– experimentaron una serie de cambios en su forma de operar. En la época de los 70, según los “sabios” de aquel tiempo, una compañía bajo la mirada de un solo amo y señor (un director general absoluto que fungía como la Santísima Trinidad) era la receta mágica para progresar y sobresalir en el mundo corporativo.

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Más adelante, cuando los filósofos de la administración descubrieron que una estructura piramidal no explotaba todo el potencial intelectual de la compañía, apareció un organigrama casi horizontal… más liberal. ¿Para qué tanto jefe con tan poco apache?, se preguntaron.

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“Desde luego, las estructuras jerárquicas con base en esquemas piramidales, de inspiración militar, no responden ya a la dinámica actual. Pero tampoco han funcionado todavía los esquemas totalmente abiertos y libres”, expresa Arun Maira, líder de la Práctica Global de Organización en Arthur D. Little y director de Innovation Associates.

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Aflojar la rienda
Según el especialista, las organizaciones enfrentan desafíos sin precedentes (globalización, apertura comercial, desaparición de dogmas, caída de fronteras…). Los empresarios –sin la preparación suficiente– perdieron el sueño y ahora viven una suerte de infierno que no les permite pensar y conciliar sus objetivos con el entorno.

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Las exigencias del día a día cambiaron. Antes, bastaba con ordenar un área específica del negocio para obtener el resultado esperado. Ahora, cuando los directivos modifican un departamento o cambian la estrategia, aparecen decenas de variables alteradas. El resultado caótico (la obstrucción del libre flujo de las operaciones o la limitación del conocimiento) surge cuando la interrelación de las funciones en la empresa y la integración de las organizaciones rechazan aquellas decisiones plagadas de elementos rígidos y caducos, pero que deben aplicarse por decreto.

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Si en verdad las organizaciones quieren cambio, entonces la solución debe considerar, antes que otra cosa, la propia estructura (el buen juez por su casa empieza). De ahí que todas las inquietudes en torno a sistemas nuevos de organización se multiplican de manera exponencial.

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Las preguntas aparecen a granel: ¿cómo combinar la innovación con eficacia?, ¿cómo implementar estrategias que no ignoren la operación diaria?, ¿cómo adaptarse a las condiciones cambiantes sin caer en costosas reestructuraciones?, ¿cómo aprovechar todos los recursos, incluido el capital intelectual, sin aumentar dramáticamente los gastos?

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A decir de Maira, la piedra angular de los cuestionamientos anteriores descansa sobre un proceso de aprendizaje y cambio llamado: “La organización de red fluida (The Fluid-Network Organization), un enfoque organizacional orientado a obtener resultados dentro de las empresas mediante el uso flexible y fluido de los recursos, pero sin sacrificar el orden y la eficacia”.

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El esquema arriba señalado evita extremos de rigidez o caos en las empresas y fomenta la innovación y la calidad a través del conocimiento de todos los aspectos clave de la compañía (misión, filosofía, objetivos, valores...). Ordena, comparte y promueve las decisiones que antepongan, como bastión principal, el interés completo de la organización.

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“Es una forma nueva de organizar a las empresas para que surja una integración total de todas sus áreas, pero de una manera flexible. Todas las áreas se integran y realizan el trabajo de una manera fluida… todo está interconectado”, menciona el consultor.

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Manejo de crisis
La organización de red fluida funciona para conciliar, entre otros aspectos difíciles, los objetivos de largo plazo con la inmediatez de la operación diaria. Es un antídoto para contrarrestar la rigidez en las compañías. Otro de sus objetivos consiste en empatar la innovación con la eficacia: ¿Cómo se logra esto?

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 “Cuando las organizaciones son muy rígidas –responde el entrevistado– parecen máquinas. Una máquina es eficiente, pero no es creativa. Entonces, el reto es pensar en una empresa como un sistema vivo que, al mismo tiempo, sea eficiente y creativo.” Para ejemplificar, a su mente llega el nombre de Minessota Mining and Manufacturing Company, mejor conocida como 3M.

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En 1902, cinco inversionistas de Minessota (dos operadores de ferrocarril, un médico, un operador de mercado de carnes y un abogado) crearon, en Crystal Bay, el que sería todo un monstruo en cuanto a flexibilidad e innovación se refiere: una organización de red fluida.

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El objetivo de su fundación consistió en abrir y operar una mina para extraer coridón como abrasivo y suministrárselo a los fabricantes de ruedas de esmerilar.

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El negoció fracasó luego de vender sólo una tonelada de material. No encontraron más compradores. Con traspiés y todo, la compañía sólo administró las cuentas personales de sus fundadores hasta que llegó Louis Ordway a salvarla (él introdujo a 3M en la producción de papel de lija en 1905).

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A partir de entonces, la organización abrazó valores como innovar (“no matarás una idea nueva de producto”); respetar a la iniciativa individual y el crecimiento personal; tolerar las equivocaciones cometidas de buena fe; confiar en el producto; producir calidad; mantener la integridad absoluta, y defender que “nuestro verdadero negocio es resolver problemas” (para una información mayor debe consultar Empresas que Perduran, James C. Collins and Jerry I. Porras; editorial Norma).

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Para lograr algo similar a 3M, las compañías deben: Primero, saber cuál será la estrategia a seguir; segundo, entender el beneficio futuro e imaginarse luego de aplicar la estrategia; tercero, establecer una comparación honesta entre cómo son actualmente y como quieren ser en el futuro ; cuarto, adecuar y elaborar estrategias nuevas que permitan llegar hasta el punto establecido y medir los avances.

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“Otro aspecto importante –termina Maira– sería el manejo del conocimiento de los líderes de la organización. Que conozcan y dominen las herramientas que utilizarán durante el proceso de transformación de una empresa rígida a una organización de red fluida.”

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