Farmacias Guadalajara <br>Regionales y e

Cuando Farmacias Benavides entró a la capital jalisciense gracias a la - adquisición de la cadena local Droguerías Levy, a principios de los años - 90, surgieron serias dudas de que Farmacias Guadalajara (FG) continuara como - la dueña y señora de la plaza.

- A pesar de los pronósticos, hoy puede decirse que FG, principal - subsidiaria de Corporativo Fragua (CF), ha conservado su liderazgo en la - región centro-occidente del país, que incluye el segundo mercado de - productos farmacéuticos más importante del país, Guadalajara.

- Pero, ¿cómo es que la cadena tapatía ha podido defender su territorio de - la “invasión regiomontana” y aun expandir su dominio a los alrededores? - Siendo diferentes a ellos y a todos.

- A partir de 1989, Farmacias Guadalajara se dispuso a dar la pelea tanto a - las cadenas comerciales de autoservicio como a las farmacias tradicionales. - Organizó una encuesta y, como resultado, se lanzó a diseñar un nuevo - formato de farmacia al que incorporó un área de productos alimenticios. El - nuevo concepto –híbrido de farmacia con autoservicio y tienda de - conveniencia– fue percibido por la clientela como “una farmacia que parece - súper”, así que fue bautizado como Superfarmacia.

- Una vez que el proyecto piloto pasó las pruebas en una de las sucursales - de la capital tapatía, la empresa decidió reconvertir todos los puntos de - venta al novedoso formato. La metamorfosis comenzó en 1990. “Primero nos - distinguimos –afirma Javier Arroyo Chávez, director ejecutivo del - Corporativo Fragua–, para luego irnos a un nicho de mercado único, que nos - ha permitido estar un paso adelante de todos los competidores.”

- “La tienda de conveniencia les dio un valor comercial que como farmacia - no tenían”, dice Damian Fraser, director general de Caspian, un despacho de - análisis bursátil. Con casi 11,000 diferentes clases de productos –entre - medicinas (51%), alimentos (22%), perfumes, artículos para el hogar y - fotográficos y regalos–, las superfarmacias, al tomar algo de varios - formatos de establecimientos, no compiten con ellos de manera frontal, según - Arroyo. “No nos enfrentamos directamente con las farmacias tradicionales de - mostrador, porque no manejan los productos que nosotros tenemos; ni con los - supermercados, porque en éstos la gente va a comprar lo del mes o la - quincena, y tampoco con las tiendas de conveniencia, porque en ellas se venden - determinados productos y a precios relativamente más altos.”

- Pero todavía algo faltaba. Las necesidades de control de las operaciones, - en los aspectos comercial, administrativo y financiero, hacían necesaria una - mayor fluidez de la información entre las distintas arterias y el corazón de - la compañía. En 1989, antes que la mayoría de las cadenas de autoservicio, - FG tomó la decisión de tecnificar su red de puntos de venta. Tres años más - tarde todos sus establecimientos estaban enlazados mediante un sistema - desarrollado en casa, conocido como de Información Tecnificada, que - constituye otra de las grandes fortalezas de la empresa, dice Arroyo.

- No sólo de tecnología viven las superfarmacias. La operación diaria de - los establecimientos está a cargo de jóvenes que han sido capacitados para - ocupar el cargo después de escalar algunos peldaños. Son los jefes de - sucursal, muchachos de entre 18 y 24 años que FG contrata y entrena conforme - a un programa de desarrollo de mandos intermedios implementado por la empresa - hace 34 años.

- - GRANDES, PERO NO PESADOS
- - Haber pasado de 36 a 71 sucursales en tres años (de 1992 a 1996) motivó - a los directivos de FG a hacer grandes planes. ¿Por qué no llegar al año - 2000 con 160 establecimientos luciendo el rótulo de la casa?

- En enero de 1997 lanzaron el plan que significa una expansión de 125%. - Aunque agresivo, el plan no rompe los límites regionales que la compañía se - ha impuesto –Jalisco, Sinaloa, Nayarit, Colima, Michoacán, Aguascalientes, - Guanajuato y Querétaro–, si bien considera la incursión en Zacatecas, San - Luis Potosí y el Estado de México.

- Aunque cada vez más cerca de la capital del país, FG no se anima todavía - a dar el salto al primer mercado del país. Arroyo sólo dice que, por ahora, - no está en sus planes llegar a ser los primeros en el país.

- Fraser coincide en que es acertada esta idea de expandirse sólo a los - alrededores de su base de operaciones, evitando caer en la tentación de pisar - terrenos de un fuerte competidor –como es Benavides en el norte del país– - o arribar a la Ciudad de México. Concentrarse en la región, señala, les ha - permitido beneficiarse de economías de escala y de bajos gastos de - distribución, sobre todo por los altos costos que implica la diversificación - geográfica.

- De cualquier modo, las expansiones cuestan. Y 1997 fue de expansión para - FG. La cadena terminó el año con 37 nuevas sucursales, 17 más que las - previstas en el plan original. En estas adiciones se incluye la compra de 14 - establecimientos a Farmacias ASA, una cadena con presencia en el centro del - país.

- Además de una demostración de vigor, esta adquisición le dio a FG la - oportunidad de demostrar sus habilidades en la gestión de negocios - comerciales. “ASA nos ofreció la cadena el primero de noviembre; un mes - después, las sucursales estaban tomadas, fusionadas y adecuadas al formato de - superfarmacia”, dice Arroyo, haciendo notar la velocidad con la que pueden - implantar su formato de establecimiento. “Me sorprende la capacidad para - desarrollar nuevas farmacias y tener todo muy bien organizado y estructurado”, - reconoce René Toussaint, de Finec, despacho que da asesoría financiera a FG - desde hace un par de años. Miguel Ángel Fadl, socio de Toussaint, apunta que - “el plan se ha ido cumpliendo con los estándares de eficiencia ofrecidos al - principio del mismo”.

- Un año tan fructífero no podía concluir sin algo de deuda. En octubre FG - concretó su plan de colocar acciones en el mercado bursátil, el cual había - suspendido debido a la crisis de 1994. Como resultado de la colocación –que - involucró 20.8% del capital social–, la compañía obtuvo $161.2 millones - de pesos para su plan de expansión.

- A más superfarmacias con el rótulo de FG en 1997 correspondió un - saludable crecimiento de 13.5% en las ventas del corporativo –que para ser - precisos, son las de FG: la cadena aporta 99% de sus ingresos–, para cerrar - el año con $1,204 millones de pesos. A decir verdad, lo notable sería que - con más sucursales funcionando las ventas se mantuviesen inalteradas. Pero la - compañía también aumentó a $86 millones de pesos sus utilidades netas, en - otras palabras, un incremento de 36.2%.

- Un motivo de orgullo para Arroyo es que, aunque las expansiones suelen - impactar en “el rendimiento en pesos, en la cantidad de personas o en la - capacidad de competir al tú por tú”, FG no ha perdido productividad. Si se - omiten dos décimas, se puede decir que operar la cadena en 1996 costó lo - mismo –15% de las ventas– que en 1997, cuando tenía 37 sucursales más.

- Se trata de una de las empresas más eficientes en el mercado, apunta - Arroyo, dado que son muy cuidadosos en sus gastos, “un punto clave para ser - competitivo”. Mientras Benavides camina con margen operativo de 3.6%, Fragua - corre con 6.7%.

- La tecnología ha sido clave para evitar que se disparen los costos. En - principio, no ha sido necesario aumentar significativamente la nómina de - 1,550 personas de FG. Con tecnología en los almacenes, oficinas y puntos de - venta, son menos las personas que tienen que hacerse cargo de cada parte del - proceso y con mayor eficiencia. De esta manera, un solo almacén es capaz de - abastecer a todas las sucursales, la rotación de inventarios ha mejorado de - cuatro a seis veces por año y, en la operación de las tiendas, el número de - personas se ha reducido de 25 a 17. Tan sencillo como eso, dice Arroyo.

- Si FG pudo controlar los costos, lo mismo podía hacer con los precios. Y - lo hizo. “Podemos decir que tenemos los precios más bajos del mercado en - medicinas y que en alimentos somos muy competitivos con los supermercados y - con las tiendas grandes”, asevera Arroyo.

- Fraser dice que en el margen se puede encontrar la diferencia de estrategia - entre Benavides y FG. La política de precios bajos y altos volúmenes de - producto de los tapatíos les dio un margen de 26.7%, mientras que, con las - condiciones opuestas, la cadena norteña obtuvo 21.8%. Fraser no escatima - elogios. “En Caspian pensamos que Fragua es una de las cinco mejores - opciones de inversión en la bolsa –dice– por su excelente crecimiento de - utilidades y sus perspectivas de crecimiento futuro.” Además, añade: “La - empresa está subvaluada, por lo que ofrecerá excelentes rendimientos a los - que compraron sus acciones a precios actuales, que están muy deprimidos.”

- En tanto, en FG aseguran que el sello preponderante en este 1998 seguirá - siendo la apertura de nuevos puntos de venta, 127 para ser exactos. Y tal - parece que hay que creerles. A finales de marzo habían abierto 121, por lo - que el proyecto original ha tenido que ampliarse a, quizá, 140 tiendas, - según cálculos de Arroyo.

- Él dice que para el año 2000 estarán con “otro plan para salir de la - zona”. Aunque esto deja entrever la posibilidad de hacer de FG una cadena - nacional, por ahora no es más que eso: una probabilidad.

- - ¿ROUNDS DE SOMBRA?
- - Nadie podría dudar del poder de FG en la zona metropolitana de - Guadalajara –conquista más de una tercera parte de su mercado– ni de su - presencia regional. Sólo que, a escala nacional, es Benavides la que figura - con 4% del mercado, de acuerdo con Interdata.

- Aunque Benavides pisa sus territorios, Arroyo se conforma con señalar que - “cada una lleva su propia ruta y, por ser rutas paralelas, no se interfieren”.

- Los que sí deben preocuparse, tercia Toussaint, son los negocios - independientes, “porque para ellos competir es más difícil dados los - niveles de eficiencia y los volúmenes de compra” de las cadenas. En - México, en efecto, existen alrededor de 20,000 establecimientos de productos - farmacéuticos, la mayoría de ellos pequeños.

- Tendrá que pasar algún tiempo para que ambas cadenas se confronten - comercialmente. En el terreno conceptual, la competencia ya comenzó. En FG - consideran que la cadena del norte les ha estado copiando su formato de - farmacia-tienda.

- Fraser –cuya posición, se entiende, es neutral–, refuerza el argumento - de los tapatíos: “Benavides está aprendiendo del éxito de Fragua, porque - aunque aquélla es más grande, Fragua es líder en concepto y en estilo para - hacer las cosas.”