Firmar en plural, más que un compromiso

Nada más difícil que mantener una relación sana entre socios
J. Peter Killing

Acaba de formar una joint venture. ¿Está usted entrando a India, China o, quizás, desarrollando la próxima generación de tecnología en su industria? Cualquiera que sea la situación, no se sintió cómodo haciéndolo solo. Necesitó la ayuda que un socio puede dar: tal vez dinero, conocimiento local o capacidad técnica. Además de los activos tangibles, también requirió de alguien, una persona con la que fuera fácil trabajar, confiable y que compartiera muchos de sus objetivos. En otras palabras, un partner perfecto.

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Sin embargo, luego del camino andado, descubrió que la realidad es confusa y que las compañías, al igual que las personas, son una mezcla de cualidades: algunas deseables y otras no. Así que frenó la búsqueda del socio excelente y se alió con la mejor compañía que pudo encontrar. Ahora, el acuerdo ya se firmó. Es probable que observe, en retrospectiva, que esa fue la parte fácil. El reto real es administrar la sociedad en curso.

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Como en la mayoría de los casos, hay una frecuente euforia en el aire luego que un convenio del tipo joint venture quedó firmado. Los socios mostraron su obligación con la empresa nueva. Hicieron compromisos durante la negociación y tienen impaciencia por seguir adelante... atrapar el futuro. En general, no obstante los ánimos, es aconsejable una palabra de cautela en este punto. Recuerde tres cosas:

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1. Su socio trabaja para aumentar el valor de sus accionistas, no el tesoro de los de usted. Sin embargo, ambos quieren que la coinversión tenga éxito. Los gerentes que trabajan con alianzas dicen a menudo: “La misma cama, sueños distintos.” Alguien estará buscando acceso a la tecnología o una ruta para exportar mercados que no puede encontrar por sí mismo. Otro, quizás, confía en que su socio le proporcione conocimiento del mercado local. No se sorprenda o desaliente por dichas diferencias. Son un hecho de la vida, parte del reto de la administración.

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2. Usted y su socio tienen inquietudes y objetivos que difieren (recuerde, a él pueden interesarle poco las decisiones que son de gran importancia para su compañía). Considere, por ejemplo, la empresa australiana que negociaba con una agencia gubernamental en torno a los niveles de emisión de contaminantes en sus plantas. Estos acuerdos no tenían, a primera vista, nada que ver con la coinversión 50-50 de la firma, que también operaba en Australia, pero en una línea diferente del negocio.

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No obstante, cuando el socio estadounidense presionó para iniciar las negociaciones con la misma agencia con miras a expandir la nueva empresa en áreas remotas de las llanuras desérticas, la compañía australiana se resistió y argumentó que emprender tratos a nombre de la joint venture enturbiaría las aguas y posiblemente retrasaría la conclusión sobre el tema de las emisiones. Los estadounidenses respondieron que ese no era su problema y que debían comenzar las negociaciones de inmediato. El gerente del proyecto, sin más, quedó atrapado entre la espada y la pared. Y surgieron los problemas.

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3. Al principio no sabrá cuánto puede confiar en su socio. La confianza llegará, si es que sucede, con el tiempo. Si preguntáramos a los gerentes que tuvieron éxito en sus joint venture s por qué triunfaron, casi todos mencionarían que el alto grado de franqueza entre los socios fue su aliado principal. Recuerde que ese nivel de relación se desarrolló con el tiempo. Ciertamente, no debe establecer una coinversión con un socio del cual desconfía, pero a menos que haya trabajado con él antes, no puede comenzar entregándolo todo. Uno de los retos que enfrentan usted y su nuevo amigo de negocio es, precisamente, emprender el proceso de crear confianza.

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Un primer paso decisivo es la elección de un gerente general para la joint venture.

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No imponga nombres
Sin duda, usted buscará nombrar a alguien que conoce y en quien confía para ocupar el puesto de gerente general de la joint venture. Quizá alguien que ahora trabaja para su compañía. No lo haga. Si necesita el compromiso y apoyo continuos de su socio para que la empresa nueva tenga éxito, no coloque a alguien que claramente es “su gerente”.

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La razón puede establecerse con sencillez. Para operar de manera efectiva, el gerente general tiene que ganarse la buena voluntad y la confianza de ambos socios: si la persona en ese puesto “pertenece” a uno de ellos, la tarea será bastante difícil.

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Si la selección lógica para gerente general recae en alguien de su compañía –debido al conocimiento del negocio o ubicación geográfica–, haga todo lo posible para evitar que su socio sienta que el encargado potencial tiene una lealtad especial con usted. Aclare, por ejemplo, que la carrera futura del ejecutivo tendrá su base en la nueva empresa, no en que regrese a “casa”. Una joint venture recién formada en Inglaterra dio un paso más adelante. Una de las compañías de la fusión proporcionó al gerente general pero, para facilitarle la relación con la otra compañía, una cláusula incluida en el acuerdo establecía que el gerente sería destituido del nuevo proyecto –después de dos años– si se juzgaba que mostró favoritismo hacia su empleador previo.

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Deje respirar
La toma de decisiones en las joint venture s no es directa. Por ejemplo, si usted es la compañía local, tal vez quiera involucrarse en fijar escalas de sueldos en la empresa nueva y determinar los canales internos de distribución. Su socio extranjero tendrá un gran interés en la calidad de la materia prima que se utiliza, siempre y cuando el producto final sea vendido con el nombre de su marca. Tanto él como usted, por otro lado, podrían interesarse en decisiones relacionadas con la expansión de la línea del producto, pero no con aquéllas que atañen a la contratación de personal en el taller o en ventas. Es crítico que usted, su socio y el gerente general de la coinversión aprendan, lo más pronto posible, quién necesita involucrarse y en cuáles decisiones.

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Mapa estratégico
Cuando inicia el nuevo proyecto, ninguno de los socios está lo suficientemente cómodo con el otro, o con el gerente general, para quedarse fuera del proceso de toma de decisiones. El avance, en caso de existir, será lento.

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En cuanto pueda, otorgue al gerente general más espacio para operar. Equivóquese del lado del empowerment para expandir su zona confortable. Las decisiones en las que los socios no se involucran –en la mayoría de los casos– serán las más rápidas, las menos políticas y con el interés puesto en la empresa. Predique con el ejemplo. Disminuya su participación para motivar a su socio a hacer lo mismo y con esa estrategia abrirá espacios importantes en favor de la administración del negocio.

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Fuera de programa
Una vez que la alianza cumpla los primeros seis o nueve meses de vida, usted tendrá –en teoría– un poco más de confianza, tanto en su socio como en el gerente general. Las relaciones serán más sólidas. Sin embargo, tarde o temprano sucederá algo fuera de lo ordinario. Se tomará una decisión no rutinaria en la que los socios estén en desacuerdo. Si tiene suerte, esto será más tarde que temprano, porque puede ser muy delicada de manejar; y cuanta más honestidad haya entre los socios cuando esto ocurra, tanto mejor.

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Una situación de ese tipo surgió en una alianza en Francia. El socio francés quería construir una nueva planta en su país cerca de uno de sus centros de operaciones, para absorber algunos de los trabajadores que se quedaban sin empleo. No obstante, la parte estadounidense no quería edificar ahí porque prefería un sindicato diferente en las instalaciones. A los dos socios les importaba mucho esta decisión y querían tomar parte en su resolución. El gerente general comentó su experiencia:

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“Me reuní con cada uno de los socios por separado, examinando a fondo con ellos su posición, buscando alternativas, considerando si se podían hacer algunas concesiones. Quizá si los estadounidenses cedían en este asunto, los franceses lo harían en otro. Cuando me era posible, hacía énfasis en los beneficios futuros de mantener intacta la nueva empresa, porque sentía que esta cuestión podría llevar a la disolución del proyecto.

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“No quería que los socios tuvieran una junta para tratar directamente este tema porque pensé que podía volverse áspera y perderíamos terreno. Fue un proceso lento e hice muchos viajes a Estados Unidos. Al final, logramos una solución con la que ambos socios estaban felices, pero tomó 18 meses. En verdad, uno tiene que volverse un diplomático.”

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Esta empresa tuvo suerte en tener un gerente general con habilidad. Más adelante, ofreció dos consejos a compañías que enfrentaban situaciones potencialmente ásperas:

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1. Permita al gerente general tratar a los socios por separado. Usted y su partner tienen diferentes intereses, prioridades y sensibilidades. Al verlo a usted por separado, el gerente puede explorar estos intereses por completo y examinar las opciones que podrían ser indiscutibles si el otro socio estuviera presente. Reunirse con uno a la vez también es menos formal, legalista y puede conducir a soluciones más creativas. Como socio, usted debe trabajar con el gerente general de la nueva empresa para asegurar que el consejo de directores nunca tenga que ver con un asunto que antes no obtuvo su respuesta.

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2. Si usted tiene la mayoría del patrimonio neto, no lo utilice. Si tiene 51% o más de propiedad de la coinversión, podría forzar al socio a hacer las cosas a su modo. Este debería ser un absoluto último recurso porque, una vez que lo haga, perderá la buena voluntad de aquél, así como cualquier sentido que ambas compañías tengan de trabajar juntas por una meta común. Como lo dijo un gerente, “si necesita la cooperación de su socio para que el proyecto tenga éxito, administre como si tuvieran 50% de participación cada uno”.

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Estas dos reglas le ayudarán a cruzar las aguas inexploradas de las decisiones sensibles y fuera de la rutina. Si cuenta con un gerente general con destreza, él o ella puede tomar el mando para navegar sobre los mares difíciles. Si no lo tiene, la carga recaerá en el consejo de directores de la nueva empresa.

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El bueno y el malo
Si efectuó una elección buena del gerente general y las cosas marchan bien, la composición de su consejo de directores puede no parecer delicada. Sin embargo, cuando los tiempos se vuelven adversos, con frecuencia la cabeza concejal de la empresa juega un papel más importante, y la selección de sus miembros puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.

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Cuando forme el consejo, su tendencia natural será nombrar a sus aliados campeones: son las personas que querían hacer el trato al principio, las que tuvieron que ver con las negociaciones y las que conocen mejor al socio. Por supuesto, asegúrese de tener por lo menos un “policía bueno” en el consejo. Su entusiasmo será invaluable para construir puentes futuros con su socio, suavizar los puntos ásperos y obtener recursos extra comprometidos para la nueva compañía, si ello fuese necesario. Pero también necesita un “policía malo”. Alguien escéptico. Que vea las pérdidas financieras potenciales de diversas iniciativas de la alianza. Dicha persona evitará que el “bueno” olvide que esto no es sólo una relación, sino también un negocio. La presencia del “malo”, además, mantendrá a la nueva empresa creíble a los ojos de otros gerentes senior que, de vez en cuando, quieren que se les asegure que no son generosos en exceso con su aliado, a través de varios elementos de transferencia de tecnología, cuotas administrativas o precios de traslado en componentes que llegan a la compañía.

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Para muchas empresas, estas recomendaciones son difíciles, aun imposibles de seguir. Si su negocio forma parte de ese universo, reconózcalo y encuentre otro camino para avanzar... es probable que su joint venture no tenga éxito.

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El autor es director del Señor Executive Forum (Foro de ejecutivos señor), que el International Institute for Management Deveopment (IMD) introdujo en 1998. El artículo fue traducido por Cecilia Huerta.

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