Fusión cumplida

Metlife tardó 10 meses en integrar Aseguradora Hidalgo tras pagar $9,200 millones de pesos. Tiene p
Jorge A. Monjarás

Cuando hace 10 meses Federico Icaza Lomelí puso un pie en Aseguradora Hidalgo, su misión era armar un rompecabezas: no podía haber culturas, prácticas comerciales y criterios de administración más divergentes que los de esa firma y la aseguradora estadounidense Metlife. Como aval ante sus jefes de Nueva York, el ejecutivo ofrecía 30 años en el sector, con experiencia en cambio organizacional y una desincorporación a sus espaldas.

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“Desde un principio señalamos que no queríamos fusionar dos empresas, sino crear una nueva –apunta el directivo–. Ninguna podía darle cabida a la otra, había que crear una nueva cultura, con lo mejor de los dos mundos.”

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Metlife llegó a México en 1992, cuando adquirió Génesis. La compra de Hidalgo al gobierno federal por $9,200 millones de pesos en junio del año pasado le proporcionó el monopolio de los seguros de vida del gobierno hasta diciembre de 2004. El gigante resultante cubre 37% de las primas directas de vida y es el líder del sector. La suma de la facturación de ambas compañías en 2002 arrojó ventas en este tipo de pólizas por $16,300 millones de pesos, 60% más de lo declarado por Inbursa, su competidor inmediato.

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La operación encaja en el objetivo de la multinacional de concentrarse en los mercados con alto potencial de crecimiento. En 2002 también desembarcó en India y fortaleció su negocio en Chile. Sólo es el comienzo.  La división internacional de Metlife, presente en 12 países, apenas aporta 4% en una facturación total de $34,000 millones de dólares. México promete crecer en los próximos cinco años el doble que Estados Unidos, donde también la compañía es líder.

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Ahora la firma trabaja contra reloj en sus oficinas de la Colonia Polanco, en el Distrito Federal, antes de perder la exclusividad en el sector publico. La fusión ha sido “durísima”, según el equipo de Icaza, y la competencia arrecia, pero en marzo nació una nueva empresa con 1,050 empleados, nombre diferente y la vocación de crecer en los sectores público y privado.

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Snoopy y Roque
El encuentro tuvo por un lado a Metlife-Génesis, una organización relativamente pequeña, en el mercado privado; por otro, a Hidalgo, un gigante sin historia de competencia en décadas, que vio pasar tres directores generales en cuatro años, incluyendo Humberto Roque Villanueva, ex presidente nacional del Partido Revolucionario Institucional (PRI). “Nos encontramos una empresa muy distinta a las demás del mercado”, asegura Icaza.

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Hidalgo, sin competencia a la vista, carecía de equipos de ventas. Sí tenía los departamentos propios de una empresa gubernamental como Contraloría o Adquisiciones, ya innecesarios. Aportó un ambicioso programa de sistemas, “probablemente el mejor del mercado”, según el entrevistado.

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No todo eran diferencias. Génesis ya había incursionado en el sector público, incluso le había quitado algún negocio a Hidalgo. Ambas por su lado habían entrado en el seguro descontado por nómina, un segmento “casi virgen, pues la mayoría de las aseguradoras apuntan a mercados más altos”, dice Jaime Carreño, analista de Standard & Poor’s.

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Icaza se encontraba en un terreno conocido. En 1983, cuando empezaba el sexenio de Miguel de la Madrid, se había puesto al mando de Asemex, el otro gigante paraestatal que manejaba los seguros de daños del gobierno. Su misión fue convertirla en una firma productiva. “Decíamos en aquel tiempo que no nos importaba si una empresa era pública o privada, simplemente era eficiente o no lo era.”

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Con el paso de los años la renovada Asemex terminó en manos de Banpaís, el grupo del divino Ángel Rodríguez, que resultó intervenido. La unidad de daños se vendió posteriormente a Comercial América, en donde al final perdería su nombre, pero no su peso. Hoy en día la división de daños de ING Comercial América abarca casi 40% del mercado. Hidalgo representa la oportunidad de dirigir una desincorporación de la mano de un comprador más capacitado.

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Sobre seguro
La nueva administración se concentró en los servicios básicos, en emitir, cobrar y registrar más oportunamente. En las áreas de servicio se marcaron estándares de eficiencia y la corporación se reagrupó en cuatro grandes negocios: vida institucional para los sectores  público y privado, vida individual para ambos mercados y rentas vitalicias.

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El desafío es mantener su cuota en seguros de grupo del gobierno, donde se las tendrá que ver de frente con Inbursa, uno de los postores por Hidalgo. También buscará nuevas oportunidades en los gobiernos estatales y municipales, “que no han sido atendidos”, a decir de Icaza.

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Los seguros de vida individual son un mercado casi virgen, mientras que los  de pensiones o rentas vitalicias “son un segmento al que estamos apostando muchísimo. Los seguros de retiro, de anualidades, productos que creen ahorro tienen un gran crecimiento potencial.”

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Opina lo mismo Carreño, de Standard & Poor’s. “Génesis fue pionero en pensiones privadas; es un mercado de mucho volumen y muy largo plazo, aunque va dirigido a personas con gran capacidad de ahorro.” Hidalgo había visto lo mismo en el pasado, al comenzar a vender este tipo de productos a los funcionarios de alto nivel del gobierno federal.

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El mayor esfuerzo consistió en adaptar al factor más importante en una compañía de servicios: la gente.

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Clarito, pero durísimo
Desde el punto de vista financiero, hace mucho que Hidalgo no tiene problemas. Se ha desempeñado de forma consistente, generando volúmenes de primas muy altos y siempre rentables. “Ha cuidado mucho los gastos y se ha caracterizado por tener muy buenas reservas”, cuenta Jaime Carreño.

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El secreto está en que con excepción de los directores generales que desfilaron por la organización, el resto de la alta dirección eran funcionarios con años de experiencia y buena capacidad, que mantuvieron la máquina funcionando. “Fue una buena movida del gobierno mantener una estructura constante en puestos clave”, opina el analista. Standard & Poor’s sigue a Hidalgo desde 1998 y al año siguiente le otorgó la máxima calificación mexicana MXAAA.

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Por eso fue preciso tener mucho cuidado al decidir los recortes. “Hay que decirle a la gente qué esperas de ella y por eso definimos metas de servicio”, dice Jesús Maya Du Pont, director ejecutivo de Recursos Humanos. Se fijaron tiempos de respuesta, número de procesos y rechazos. No todos llegaron a la meta. Había duplicaciones que no podían remediarse en varias áreas.

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El reajuste se estima en cerca de 400 personas. Quienes tenían importantes competencias en adquisiciones o trámites gubernamentales decidieron probar suerte en otro lugar del sector público. Unas 300 más vivieron cambios de actividades y áreas para reconstruir el rompecabezas. Ello implicó no sólo capacitar, sino convencer. “Fue durísimo. Había que amalgamar ambas empresas, encontrar puntos en común y construir a partir de ahí.”

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La pelea empezó con una campaña de visitas a 27 ciudades del país para asegurar que el mensaje llegara a empleados, fuerza de ventas y clientes. El lanzamiento de la nueva empresa y marca, Metlife México, corrió a cargo de Lowe México, cuya campaña publicitaria costó alrededor de $50 millones de pesos.

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La reducción de costos va por delante de lo previsto, según el informe anual de Metlife. En junio la integración se habrá completado. Lo demás es competir.

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